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摘要：随着经济全球化和世界经济一体化的迅速发展，跨国并购成为我国许多企业进军国际市场、更好更快地参与国际竞争、实现垒球战略的一个重要手段，然而从实践来看，由于企业的跨国并购存在许多风险，企业并购的成功率并不高。并购后的整合不利是一个重要原因，而人力资源整合是决定并购成败的关健因素之一。对我国企业跨国并购中的人力资源整合，主要是对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合。
关键词：企业跨国并购；人力资源；整合；对策
企业跨国并购本身是个复杂过程，企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
并购专家bruce wasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
一、人力资源整合的概念
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
二、人力资源整合对企业成功并购的重要意义
在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。
三、我国企业跨国并购的人力资源整合对策
我国企业跨国并购的人力资源整合主要包括，对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合两大方面。
1.对不同社会背景的社会文化的整合
企业跨国并购的东道国是与母国完全不同的社会文化环境，因此，文化差异所带来的冲突是我国企业跨国并购面临的一大风险。因为不同国家的民族文化和长期以来形成的企业文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。
每个企业在长期的发展中为了提高其核心竞争力和凝聚力，都会制定并形成其独有的企业文化。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。
同时，为了提高并购的成功率，我国企业在跨国并购的过程中，还可以在选择并购对象时考虑双方的文化是否相容的。如果在企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面有很大的兼容性，则可以认为两国或这两个企业的文化具有兼容性，这为并购的成功提供了条件。
2.对被并购企业员工的整合
(1)与被并购企业的员工建立有效的沟通，缓解员工压力。并购企业不要急于把自己的企业文化强加给被并购企业的员工，而应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的未来的大量不确定性、不安全感等各种心理压力和焦虑不安。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，减少员工对并购后产生的后顾之忧，就可以最大限度地减少并购过程中员工的抵触情绪。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
(2)对被并购企业核心员工的保留。我国企业跨国并购，首先要明确对人力资源的态度，合理安排被并购企业的员工，尤其是对企业核心员工的保留至关重要，是提高并购后企业的核心竞争能力的保障。为了稳定优秀和企业核心员工和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到核心员工的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，建立相应的精神和物质激励策略。为实现并购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的實际情况选派具有专业管理才能、诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果，保证并购后企业的正常运行。
(3)利用好被并购企业的主要管理人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，并购完成后，要确定被并购企业主要管理人员负责被并购企业的生产经营和组织整合，这样既可以稳定员工心态，也可以把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，保证跨国企业战略目标的实现。
总之，并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。我国企业的跨国并购必须将人力资源整合放在首位。通过有效的人力资源的整合，充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。
关键词：企业跨国并购；人力资源；整合；对策
企业跨国并购本身是个复杂过程，企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
并购专家bruce wasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
一、人力资源整合的概念
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
二、人力资源整合对企业成功并购的重要意义
在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。
三、我国企业跨国并购的人力资源整合对策
我国企业跨国并购的人力资源整合主要包括，对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合两大方面。
1.对不同社会背景的社会文化的整合
企业跨国并购的东道国是与母国完全不同的社会文化环境，因此，文化差异所带来的冲突是我国企业跨国并购面临的一大风险。因为不同国家的民族文化和长期以来形成的企业文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。
每个企业在长期的发展中为了提高其核心竞争力和凝聚力，都会制定并形成其独有的企业文化。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。
同时，为了提高并购的成功率，我国企业在跨国并购的过程中，还可以在选择并购对象时考虑双方的文化是否相容的。如果在企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面有很大的兼容性，则可以认为两国或这两个企业的文化具有兼容性，这为并购的成功提供了条件。
2.对被并购企业员工的整合
(1)与被并购企业的员工建立有效的沟通，缓解员工压力。并购企业不要急于把自己的企业文化强加给被并购企业的员工，而应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的未来的大量不确定性、不安全感等各种心理压力和焦虑不安。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，减少员工对并购后产生的后顾之忧，就可以最大限度地减少并购过程中员工的抵触情绪。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
(2)对被并购企业核心员工的保留。我国企业跨国并购，首先要明确对人力资源的态度，合理安排被并购企业的员工，尤其是对企业核心员工的保留至关重要，是提高并购后企业的核心竞争能力的保障。为了稳定优秀和企业核心员工和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到核心员工的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，建立相应的精神和物质激励策略。为实现并购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的實际情况选派具有专业管理才能、诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果，保证并购后企业的正常运行。
(3)利用好被并购企业的主要管理人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，并购完成后，要确定被并购企业主要管理人员负责被并购企业的生产经营和组织整合，这样既可以稳定员工心态，也可以把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，保证跨国企业战略目标的实现。
总之，并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。我国企业的跨国并购必须将人力资源整合放在首位。通过有效的人力资源的整合，充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。