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[摘要]干部工作与心理学虽属不同范畴，但却有着必然联系，许多心理学原理会对干部工作有一定的启示意义。比如，彼得原理、光环效应、霍布森选择效应，分别提醒我们要跳出不胜任的怪圈、防止用人上的偏见和克服在少数人中选人等弊端。
[关键词]心理学原理；干部工作；用人水平
[中图分类号]C933.4 [文献标识码]A [文章编号]1672－2426(2008)02－0030－02
干部工作是一个系统工程，是政治性、政策性很强的工作，必须严格执行党的干部路线和政策。同时，干部工作毕竟是做人的工作，与“选人的人”和“被选的人”的心理状态分不开。这就使许多心理学原理会对干部工作有一定的启示。
一、彼得原理：跳出不胜任的怪圈
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中提出来的。其基本表述是：在实行等级制度的组织中，每个组织成员都趋向于晋升到他所不能胜任的那一级职位，有工作成绩的人将提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直到达到他们所不能胜任的职位。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有，而组织的工作任务，多半是由尚未达到不能胜任职位的人去完成。
这种现象在于部工作中一般有两种表现：一是优秀的专业性人才被提拔到不胜任的党政领导岗位。一名称职的教授提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的主治医师提升为行政主任后无所作为，一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策，一名大学校长提任市长后无法开展工作，等等。这就使专业性人才一方面在新的领导岗位上感到英雄无用武之地，成为一个蹩脚的领导者；另一方面又导致其专业和学术荒芜，使我们在专业技术岗位上缺少了一位优秀人才，两者都不利于事业的发展。二是下一级的优秀干部被提拔到不胜任的上一级领导岗位。一个部门的优秀领导，提拔进地方领导班子后很不适应，一个优秀的县、市长提任县、市委书记后仍然以县市长的思维定势履行职责，一个不错的副处长任处长后长时间不能被认可，等等。这些同志本来是可以在低一级职位施展优秀才干的人，却不得不处在一个自己不能胜任、但是职务和级别却较高的位置上，这对干部和组织来说，无疑都没有好处。
规避彼得原理的陷阱，可重点从两方面考虑。一是防止单纯根据贡献决定晋升。就专业性人才来说，他们在专业技术领域可能有突出贡献，但贡献大不一定非得提拔，可以通过其他方式给予奖励和报酬。因为一个专业性人才转变为一个优秀领导者毕竟需要一个过程。一般来说，专业性人才和党政领导干部在思维方式上存在一定的不同之处，专业性人才的思维多倾向于技术理性和工具理性，而党政领导干部的思维多趋向于全局的掌控和调适，更需要具有成熟的政治理性、行政理性和社会理性。一个在专业领域出色的专家不一定就是一个合格的党政领导干部。就党政领导干部来说，其素质和能力虽然可以在学习和实践中不断提高，但也总是有一定极限的，在下一级岗位政绩突出、非常优秀的干部，提拔到上一级领导岗位就不一定胜任。因此，选拔干部强调重贡献、重政绩，但又不能只看政绩和贡献，因为政绩和贡献只能说明过去，并不代表未来，在这个岗位干得好、成绩突出，换另一个岗位不一定也干得好。所以选拔干部应该坚持从政绩看德才、凭德才用干部，所谓凭德才用干部。关键是要看其发展潜力和对新岗位的适应性。二是防止以晋升为待遇来奖赏干部。对优秀干部及时予以提拔，不仅是事业发展的需要，也会对干部产生很好的激励作用。但是，如果一个干部在原岗位上很出色，组织上只是出于对其肯定和奖赏，而没有考虑其素质能力与岗位匹配问题，将其提拔到上一级岗位，很容易出现不胜任问题。提拔职务是激励干部的重要方式，但不是唯一方式，要研究探索一套更加科学合理的激励机制，防止提拔激励造成的“千军万马挤独木桥”现象。
二、光环效应：防止用人上的偏见
光环效应，是指在人际知觉中，人们常从对方所具有的某个特性而泛化到其他有关一系列特性，从而掩盖了其他特性，也就是从知觉的特征推及到未知觉的特征，从局部信息而形成一个完整的印象。这就像月亮形成的光环一样，一圈一圈地向周围弥散，掩盖了其他品质和特征，因而又称晕轮效应。美国心理学家戴恩等人有个研究，让被试者看一些照片，照片上的人分别是有魅力的、无魅力的和魅力中等的，然后让被试者从与魅力无关的方面去评价这些人，如他们的职业、婚姻、能力等。结果发现，有魅力的人在各方面得到的评分都是最高的，无魅力者得分最低，这实际上就是光环效应的典型表现。现实生活中的名人效应、品牌效应、情人效应等，都属光环效应的范畴。
从对光环效应的心理学解释中可以看出，光环效应实际上就是个人的主观推断泛化、扩张逐渐形成某种定势的结果，由于这种效应的存在，一个人的缺点和优点一旦变为光圈被夸大，就会产生认知偏差，这在干部工作中通常会犯以下毛病：一是求全责备。或者用理想化的标准衡量人，寻求所谓的“完人”，或者用挑剔的眼光看待人，把一个干部评价得一无是处。二是以德代才或以才代德。不能很好地处理德才关系，片面地选“好人”或“能人”，重德轻才或重才轻德，结果不是误事就是坏事。三是根据一时一事选用干部。一段时间表现好或干一两件漂亮的事，就对干部的才能大加褒奖。四是凭个人好恶选干部。一个干部的思维方式、行为举止与选人者的心理预期相契合，产生共鸣或心理愉悦，就认为这个干部好，反之就认为不好，等等。
防止光环效应对干部工作的负面影响，就是选人者必须树立科学的思想方法，以哲学理念深入考察和全面客观地评价干部。孔子讲，“众恶之，必察焉；众好之，必察焉”，人家都说好，要深入考察；大家都说不好，也要深入考察，因为众口一词是不客观的，只有“善者好之，其不善者恶之”，好人喜欢，坏人憎恨，才符合客观实际。孔子的思想也启示我们对干部要进行深入考察。一要全面地看，坚持德才兼备原则，按照政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的标准，既深入考察干部的思想品德，又深入考察干部的素质才能。二要辩证地看，既考察干部的优点和长处又考察缺点和不足。三要历史地看，既看干部过去和现在的一贯表现，又要分析发展潜力。四要多角度看，既要听取多数人的意见，又要注意听取少数人的意见；既要看干部的显绩。又要看潜绩；既要考察八小时以内的“工作圈”，又要考察八小时以外的“生活圈”、“社交圈”。五要因果地看，评价政绩既要看主观努力，又要看客观条件；分析失误，要弄清究竟是政治素质原因，还是工作能力原因。六要综合地 看，既通过定性作出本质性的概括，又通过定量提供必要的支撑。总之，只有多角度、全方位、立体式地考察评价干部，才能防止失真失实，避免光环效应，提高选人用人质量。
三、霍布森选择效应：克服在少数人中选人的弊端
1631年，英国商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但有一个条件，即只许挑选最靠近门边的那匹马。显然，加上这个附加条件实际上就等于不让挑选。对这种没有选择余地的所谓选择，后来被管理学家西蒙讥讽为“霍布森选择效应”。
从社会心理学关于自我选择的角度来说，霍布森选择效应显然是社会角色扮演者的一大忌讳。谁如果陷入霍布森选择效应的困境，谁就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比中发现的，只有拟定出一定数量和质量的可能方案供对比选择，判断、决策才能做到合理。一个人在进行判断、决策的时候，他必须在多种可供选择的方案中决定取舍。如果一种判断只需要说“是”或“不”的话，显然不成其为选择。只有在许多可供选择的方案中进行研究，并能够在对其了解的基础上判断，才算得上有意义的判断和选择。否则，就是一种假选择和假判断。
从这一原理反思当前干部工作，就是如何克服在少数人中选人的问题。一是民主推荐时的资格条件规定要适度。民主推荐是当前干部选拔任用中的必经程序，只有经过民主推荐才能提出考察对象。但是，一些地方在操作过程中，往往事先已经有人选，民主推荐时规定的任职资格和条件过于具体细致，指向性非常明显，表面上是“海推”，实则符合条件的只是极少数人甚至就是某个人，多数人被拒于“圈”外，这就是霍布森选择效应，没有选择的选择。规避这种现象，各单位在组织民主推荐干部时，应按照《领导干部选拔任用工作条例》规定和岗位的要求，合理确定该岗位人选的资格条件，既不要过宽。也不要过细。条件规定过宽，选拔上来的人可能岗位适应性就差；规定得过细，则容易“带框子”、“带笼头”，丧失选择余地。二是在干部考察决策中尽可能实行差额。目前干部考察基本上是等额考察，即缺几人考察几人，这就使考察过程中没有比较和鉴别，如果没有发现存在明显问题，一般均可顺利过关。在决策环节，目前绝大多数地方党委实行了无记名投票表决制，但由于是等额票决，没有取舍，也容易使这种表决流于形式，收不到良好效果。干部考察和决策中的等额做法，实际上也陷入了霍布森选择效应怪圈。要避免这种现象，应在干部选拔任用中实行全程差额，这既扩大了民主、引入了竞争，又能实现多中选好、好中选优、优中选强。三是大力推行公开选拔和竞争上岗。综观近些年来的干部人事制度改革，公开选拔和竞争上岗是相对于传统干部选拔方式最具改革意义的，充分体现了民主、公开、竞争、择优的原则，与市场经济体制的要求是相适应的。尽管公开选拔和竞争上岗也会出现“高分低能”等现象，但这属于具体操作层面的问题，只要设计周密、操作科学，负面影响可以逐步避免。
责任编辑 侯 琦
[关键词]心理学原理；干部工作；用人水平
[中图分类号]C933.4 [文献标识码]A [文章编号]1672－2426(2008)02－0030－02
干部工作是一个系统工程，是政治性、政策性很强的工作，必须严格执行党的干部路线和政策。同时，干部工作毕竟是做人的工作，与“选人的人”和“被选的人”的心理状态分不开。这就使许多心理学原理会对干部工作有一定的启示。
一、彼得原理：跳出不胜任的怪圈
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中提出来的。其基本表述是：在实行等级制度的组织中，每个组织成员都趋向于晋升到他所不能胜任的那一级职位，有工作成绩的人将提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直到达到他们所不能胜任的职位。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有，而组织的工作任务，多半是由尚未达到不能胜任职位的人去完成。
这种现象在于部工作中一般有两种表现：一是优秀的专业性人才被提拔到不胜任的党政领导岗位。一名称职的教授提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的主治医师提升为行政主任后无所作为，一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策，一名大学校长提任市长后无法开展工作，等等。这就使专业性人才一方面在新的领导岗位上感到英雄无用武之地，成为一个蹩脚的领导者；另一方面又导致其专业和学术荒芜，使我们在专业技术岗位上缺少了一位优秀人才，两者都不利于事业的发展。二是下一级的优秀干部被提拔到不胜任的上一级领导岗位。一个部门的优秀领导，提拔进地方领导班子后很不适应，一个优秀的县、市长提任县、市委书记后仍然以县市长的思维定势履行职责，一个不错的副处长任处长后长时间不能被认可，等等。这些同志本来是可以在低一级职位施展优秀才干的人，却不得不处在一个自己不能胜任、但是职务和级别却较高的位置上，这对干部和组织来说，无疑都没有好处。
规避彼得原理的陷阱，可重点从两方面考虑。一是防止单纯根据贡献决定晋升。就专业性人才来说，他们在专业技术领域可能有突出贡献，但贡献大不一定非得提拔，可以通过其他方式给予奖励和报酬。因为一个专业性人才转变为一个优秀领导者毕竟需要一个过程。一般来说，专业性人才和党政领导干部在思维方式上存在一定的不同之处，专业性人才的思维多倾向于技术理性和工具理性，而党政领导干部的思维多趋向于全局的掌控和调适，更需要具有成熟的政治理性、行政理性和社会理性。一个在专业领域出色的专家不一定就是一个合格的党政领导干部。就党政领导干部来说，其素质和能力虽然可以在学习和实践中不断提高，但也总是有一定极限的，在下一级岗位政绩突出、非常优秀的干部，提拔到上一级领导岗位就不一定胜任。因此，选拔干部强调重贡献、重政绩，但又不能只看政绩和贡献，因为政绩和贡献只能说明过去，并不代表未来，在这个岗位干得好、成绩突出，换另一个岗位不一定也干得好。所以选拔干部应该坚持从政绩看德才、凭德才用干部，所谓凭德才用干部。关键是要看其发展潜力和对新岗位的适应性。二是防止以晋升为待遇来奖赏干部。对优秀干部及时予以提拔，不仅是事业发展的需要，也会对干部产生很好的激励作用。但是，如果一个干部在原岗位上很出色，组织上只是出于对其肯定和奖赏，而没有考虑其素质能力与岗位匹配问题，将其提拔到上一级岗位，很容易出现不胜任问题。提拔职务是激励干部的重要方式，但不是唯一方式，要研究探索一套更加科学合理的激励机制，防止提拔激励造成的“千军万马挤独木桥”现象。
二、光环效应：防止用人上的偏见
光环效应，是指在人际知觉中，人们常从对方所具有的某个特性而泛化到其他有关一系列特性，从而掩盖了其他特性，也就是从知觉的特征推及到未知觉的特征，从局部信息而形成一个完整的印象。这就像月亮形成的光环一样，一圈一圈地向周围弥散，掩盖了其他品质和特征，因而又称晕轮效应。美国心理学家戴恩等人有个研究，让被试者看一些照片，照片上的人分别是有魅力的、无魅力的和魅力中等的，然后让被试者从与魅力无关的方面去评价这些人，如他们的职业、婚姻、能力等。结果发现，有魅力的人在各方面得到的评分都是最高的，无魅力者得分最低，这实际上就是光环效应的典型表现。现实生活中的名人效应、品牌效应、情人效应等，都属光环效应的范畴。
从对光环效应的心理学解释中可以看出，光环效应实际上就是个人的主观推断泛化、扩张逐渐形成某种定势的结果，由于这种效应的存在，一个人的缺点和优点一旦变为光圈被夸大，就会产生认知偏差，这在干部工作中通常会犯以下毛病：一是求全责备。或者用理想化的标准衡量人，寻求所谓的“完人”，或者用挑剔的眼光看待人，把一个干部评价得一无是处。二是以德代才或以才代德。不能很好地处理德才关系，片面地选“好人”或“能人”，重德轻才或重才轻德，结果不是误事就是坏事。三是根据一时一事选用干部。一段时间表现好或干一两件漂亮的事，就对干部的才能大加褒奖。四是凭个人好恶选干部。一个干部的思维方式、行为举止与选人者的心理预期相契合，产生共鸣或心理愉悦，就认为这个干部好，反之就认为不好，等等。
防止光环效应对干部工作的负面影响，就是选人者必须树立科学的思想方法，以哲学理念深入考察和全面客观地评价干部。孔子讲，“众恶之，必察焉；众好之，必察焉”，人家都说好，要深入考察；大家都说不好，也要深入考察，因为众口一词是不客观的，只有“善者好之，其不善者恶之”，好人喜欢，坏人憎恨，才符合客观实际。孔子的思想也启示我们对干部要进行深入考察。一要全面地看，坚持德才兼备原则，按照政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的标准，既深入考察干部的思想品德，又深入考察干部的素质才能。二要辩证地看，既考察干部的优点和长处又考察缺点和不足。三要历史地看，既看干部过去和现在的一贯表现，又要分析发展潜力。四要多角度看，既要听取多数人的意见，又要注意听取少数人的意见；既要看干部的显绩。又要看潜绩；既要考察八小时以内的“工作圈”，又要考察八小时以外的“生活圈”、“社交圈”。五要因果地看，评价政绩既要看主观努力，又要看客观条件；分析失误，要弄清究竟是政治素质原因，还是工作能力原因。六要综合地 看，既通过定性作出本质性的概括，又通过定量提供必要的支撑。总之，只有多角度、全方位、立体式地考察评价干部，才能防止失真失实，避免光环效应，提高选人用人质量。
三、霍布森选择效应：克服在少数人中选人的弊端
1631年，英国商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但有一个条件，即只许挑选最靠近门边的那匹马。显然，加上这个附加条件实际上就等于不让挑选。对这种没有选择余地的所谓选择，后来被管理学家西蒙讥讽为“霍布森选择效应”。
从社会心理学关于自我选择的角度来说，霍布森选择效应显然是社会角色扮演者的一大忌讳。谁如果陷入霍布森选择效应的困境，谁就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比中发现的，只有拟定出一定数量和质量的可能方案供对比选择，判断、决策才能做到合理。一个人在进行判断、决策的时候，他必须在多种可供选择的方案中决定取舍。如果一种判断只需要说“是”或“不”的话，显然不成其为选择。只有在许多可供选择的方案中进行研究，并能够在对其了解的基础上判断，才算得上有意义的判断和选择。否则，就是一种假选择和假判断。
从这一原理反思当前干部工作，就是如何克服在少数人中选人的问题。一是民主推荐时的资格条件规定要适度。民主推荐是当前干部选拔任用中的必经程序，只有经过民主推荐才能提出考察对象。但是，一些地方在操作过程中，往往事先已经有人选，民主推荐时规定的任职资格和条件过于具体细致，指向性非常明显，表面上是“海推”，实则符合条件的只是极少数人甚至就是某个人，多数人被拒于“圈”外，这就是霍布森选择效应，没有选择的选择。规避这种现象，各单位在组织民主推荐干部时，应按照《领导干部选拔任用工作条例》规定和岗位的要求，合理确定该岗位人选的资格条件，既不要过宽。也不要过细。条件规定过宽，选拔上来的人可能岗位适应性就差；规定得过细，则容易“带框子”、“带笼头”，丧失选择余地。二是在干部考察决策中尽可能实行差额。目前干部考察基本上是等额考察，即缺几人考察几人，这就使考察过程中没有比较和鉴别，如果没有发现存在明显问题，一般均可顺利过关。在决策环节，目前绝大多数地方党委实行了无记名投票表决制，但由于是等额票决，没有取舍，也容易使这种表决流于形式，收不到良好效果。干部考察和决策中的等额做法，实际上也陷入了霍布森选择效应怪圈。要避免这种现象，应在干部选拔任用中实行全程差额，这既扩大了民主、引入了竞争，又能实现多中选好、好中选优、优中选强。三是大力推行公开选拔和竞争上岗。综观近些年来的干部人事制度改革，公开选拔和竞争上岗是相对于传统干部选拔方式最具改革意义的，充分体现了民主、公开、竞争、择优的原则，与市场经济体制的要求是相适应的。尽管公开选拔和竞争上岗也会出现“高分低能”等现象，但这属于具体操作层面的问题，只要设计周密、操作科学，负面影响可以逐步避免。
责任编辑 侯 琦