根据我们的实践与研究发现，大部分食品企业的营销升级都面临着渠道的战略重构，即传统渠道转换为现代商超卖场渠道，甚至电商渠道。实践中发现，一部分企业，尽管产品价格提升了，产品上档次了，甚至销量也上去了，但是结果却是多卖没多赚，丰产不丰收；而另外一部分企业就更惨了，自从将主渠道从传统的流通渠道转换为现代的商超卖场渠道之后，由于品牌知名度低等诸多因素，中小食品企业的产品不能成为消费者的首选，销量上不来，加上商超渠道的各种费用支出，这一类企业根本就没有见过“回头钱”。
　　正如盈成公司遇到的困境一样，渠道改造是营销升级的重中之重，聚焦“双低”之后，原先靠二批起家，以走量赚取厂家返利维持生存的老经销商意见非常大。低端调和油砍掉以后，他们主要的赢利部分就失去了，对于这批老经销商，盈成先是说服劝导，跟他们谈公司的战略布局、长期利益与短期利益的关系，有些经销商接受了，而有些实在谈不拢就只有忍痛割舍。与此同时，盈成从今年开始也在大力发展新经销商，首要的条件就是认同公司的战略，“打造执行力，主要抓两支队伍，一支是内部员工，另一支就是经销商，而前提是统一思想” 。
　　同时，如果渠道战略重构不结合产品策略，就会出现渠道与产品的“跷跷板”现象，也就是产品升级了，价格成了障碍，而价格升级了，产品力不支撑。
　　面对诸如此类的困境，笔者也曾经听过不少食品企业的感言，就是不做商超等死，做商超找死，不做电商好像真的会死。毋容置疑，渠道是企业经营利润的出水口，企业只有在渠道环节经营利润，才能实现根本的赢利。
　　那么，盈成公司营销升级成功的渠道重构战略，对其他企业有什么启发和价值呢？
　　一是盈成公司渠道重构战略的成功，遵循了“产品策略决定渠道策略”的基本原理。相比产品策略而言，渠道策略服从并服务于产品策略。因此，食品企业在转换渠道之前，首先要完成产品策略的调整。
　　现实中，很多食品企业总是拿着现有的产品转换渠道，从传统的流通渠道转入渠道成本较高的现代商超卖场渠道，导致企业的营销成本急剧上升，情况好的是多卖不多赚，情况差的是血本无归，让企业陷入经营困境。
　　二是对于大部分食品企业而言，面对市场环境的变化，尤其是现代渠道的崛起，确实是进退两难，不知道何去何从。固守传统流通渠道面临产品升级的压力，同时传统流通渠道逐步在被逼边缘化，进攻商超卖场现代渠道又面临费用不支撑的困境。
　　我们认为，部分食品企业可以根据自身所在的细分行业不同，确立自己的渠道模式，如传统调味品行业的中小企业，可以实施双渠道模式，这种模式需要企业对自身的产品策略实施调整，同时最好使用双品牌策略。因为中小食品企业起步时，大都是基于传统流通渠道，即使有商超卖场渠道也是立足于现有产品逐步拓展的，因为这种拓展属于企业原有渠道的补充渠道，企业的主渠道并没有发生本质性的变化，如果利用现有的产品体系运作现代渠道，很难支撑持续的运作，因此，我们建议，企业如果考虑渠道拓宽，延展自身的渠道以崛起市场份额，又想从渠道中得到利润，就必须整体调整自身的产品策略，实施分渠道定制产品的基本营销策略。
　　值得提醒的是，食品企业无论实施什么样的渠道策略，只要想从渠道要利润，就必须确立自身的主渠道战略，同时根据渠道战略确定与渠道相匹配的产品策略，因为渠道的不同就是消费群体的覆盖不同，从这个角度讲，我们也应该调整与渠道相对应的产品。（作者系中国中部产业发展研究中心主任，观峰咨询机构董事长）