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号称中国第一家全国性财团组织的温州中瑞财团，其第一任总裁杨新泉在高调上任几个月后又低调离职了，人们诧异其来去匆匆。与之相反，当初徐刚作为职业经理人赴任吉利集团总裁时，人们并不看好他的前景，猜测他若能和董事长李书福（因张放不羁、大胆开拓的性格被很多人称为“李疯子”）共事半年就不错了，但至今他们已密切合作两年多，吉利集团也顺风顺水的发展着。如今，职业经理人群体不断扩大，这类成功与失败的故事也在不断演绎。职业经理成败的原因很多，但笔者认为，其关键取决于职业经理的人力资本与所效力的企业人力资本匹配关系，尤其是与主要股东人力资本的匹配。
哪些人是职业经理？按经济学家张维迎的观点，依“能力—资本”二维矩阵，那些有经营能力而无物质资本的人将成为经理人。用人力资本的概念表述，职业经理就是那些依靠自己特殊的人力资本（尤指经营能力）去经营别人（雇主）物质资本（包括货币资本等），并由此取得合法收入，实现个人目标的人。所谓人力资本，是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和品格等的总和，能为其主体在现在和未来获取一定量的收入流。
所谓职业经理的人力资本，简言之，就是凝聚在职业经理人身上的人力资本，包括职业经理的所有知识、资历、技能、健康、个性、价值观等等的综合。概括起来，职业经理人的人力资本包括两大方面（暂且称之为人力资本的二元结构）：一是品格资本，它是职业经理的道德、情感、个性、风格等的综合；二是能力资本，它是职业经理的知识、技能、体力、健康等的综合。公司正是人力资本与非人力资本的匹配结合。公司经营发展的关键就是解决资本的匹配问题：即人力资本与人力资本之间、人力资本与非人力资本之间、非人力资本与非人力资本之间的合理匹配。这些资本匹配的科学、合理的程度决定公司经营的状况和水平。这三种匹配关系中，人力资本之间的匹配是最重要、最根本的，公司的治理结构的本质就是解决不同层级的人力资本之间的关系问题，其中公司的所有者与经营者之间的委托—代理关系又是核心。
职业经理在一个公司能否获得成功，就取决于他们的人力资本同其他人力资本及非人力资本的匹配情况。最主要的是两个方面的匹配：一是职业经理人力资本与其他人力资本之间的匹配，即职业经理、公司所有者（雇主）及其他利益相关者人力资本之间的匹配情况，其中关键是职业经理人力资本与公司所有者人力资本的匹配。委托——代理理论研究的重点是较宽层面上雇主与经理人的激励约束问题。具体到每个公司而言，从人力资本的角度看，则是不同层级的人力资本的匹配与协调：主要表现为董事会、经理层、一般员工等，不同层级的纵向人力资本和同层级的横向的人力资本之间的配合与协作。人力资本不同于物质资本，它永远依附于活生生的人，而每个人都有不同的个性、价值观、能力特长。如果这些人力资本是彼此相容的，则企业就有了繁荣发展的最重要的条件；反之，如果人力资本匹配不当，再雄厚的物质资本也无助于企业的发展。二是职业经理人力资本与公司非人力资本的匹配，包括公司环境、文化及公司物质资本等，这些都是重要的外在因素。
再看杨新泉的离职，其本质原因是股东人力资本与职业经理的人力资本没能恰当匹配：双方的工作风格、个性、价值观没有相互认同，这是品格资本没能很好相容；杨新泉是工科博士，此前任武汉凯迪电力集团总裁助理，其长项是项目投资，这与中瑞财团的金融核心的目标定位有差异，并且与股东的能力互补性不强，这正是能力资本没有很合适的匹配。我们可以从中瑞的公开解释中印证此观点。
不久前，财团副董事长王振滔在媒体面前对杨新泉离职讲了三个理由，他说：“一是家庭的原因，由于杨总的家人已经办理了移民手续，还有孩子入学问题。中瑞刚成立不久，需要总裁能专注于财团的工作；第二个是适应的问题：在试用期里，彼此还是不太适应，总体而言，我们一致认为杨总本人非常优秀，能力很强，但是中瑞的平台并不适应他。第三个理由是，中瑞的九个股东都是温州的民营企业家，很务实。企业刚成立，很多事情都需要循序渐进，董事会的目标是‘扶上马，送一程’，不能一步登天，而杨总又需要一个平台，而且很急迫，这方面的矛盾是不可调和的。”随后王振滔还表示，新总裁将很快选定，并要求新总裁“要有团队精神、创新型、激情型人才，更是一个金融高手”。很显然，第一个理由仅是借口而已（现在的职业经理跨国履职比比皆是，孩子入学非要他父亲去办理吗），后两个理由以及对新总裁的要求才是关键原因：一是杨新泉和股东们相互没能适应；二是杨新泉尽管能力很强，但并非是“金融高手”，他的能力专长与财团的要求不一致；三是杨没有真实理解和体会温州地方文化、未能融入中瑞财团的企业文化环境。换言之，是杨新泉的人力资本与中瑞的人力资本及非人力资本未能恰当匹配，尤其是与股东的人力资本相互不适应、不认同，难有信任感。杨新泉的“急迫”，是急于想得到总裁的实际权力，急于证明自己的价值和能力。但没有取得股东们的信任之前，他们是不会轻易放权的，这也是在情理之中。所谓“扶上马，送一程”，就是先把你放在总裁的位置上，观察你的总体表现，然后再决定是否给你实质权力。而急于大展拳脚的杨总裁对这种“在其位难谋其政”的状况当然不满，才会有“矛盾是不可调和的”结果。可以说，双方没有互信，才导致了双方的矛盾；而没产生互信的原因，是由于双方人力资本没能合理匹配：杨新泉的性格、工作风格、能力专长等没有得到董事会的认可，而在杨看来，中瑞的股东们的家长作风、农民企业家的不大气、不放权等又让他极为泄气，最终两方不欢而散。可见，杨新泉离职的根本原因是职业经理的人力资本与股东的人力资本匹配不当的结果。
关于职业经理的人力资本与老板的人力资本匹配原则与效果，我们可以概括地用以下“品格资本——能力资本”矩阵表示：
上图中，我们将人力资本的组成总括为两大方面（二元结构），即品格资本与能力资本。职业经理的人力资本与股东（雇主）的人力资本有四类匹配关系（见上图）：第一类是双方品格资本相容、能力资本互补；第二类是双方品格资本非相容、能力资本互补；第三类是品格资本相容、能力资本非互补；第四类是品格资本非相容、能力资本非互补。四类匹配中，第一类是最优的。品格资本相容，双方容易交流沟通、认同感强，并产生较深的互信。互信是职业经理与老板有效合作的最根本前提。民营企业家们在聘任职业经理时，最先考虑的就是这个人是否可靠，不能让他们信任的职业经理即便有天大的本事也不可能被聘用。从人力资本的产出效能来看，能力资本互补才是最有效的匹配。长于战略构想、弱于具体执行的老板，与一位执行能力很强而战略构想力稍弱的职业经理匹配是理想的，无疑比双方都长于战略（或都长于执行）的匹配要有效得多。第三类匹配是次优的。在这类匹配中，尽管能力资本非互补，不能相互取长补短，但双方品格资本相容，相互信任，能极大的发挥个人主动性。同时，人力资本具有能动性特征，经理和老板都可通过学习和接受培训，有目的的增强各自紧要的能力资本。第二类匹配关系，如果有较完备的合同约束和成熟的治理结构也会有不错的效果，但对于双方都有较大风险。第四类匹配的效能是最差的。从动态角度看，这四类匹配在公司中都存在，因为双方信息不对称，有个了解和适应过程，但第一类匹配才是稳态的最有效的匹配。因此，公司所有者在决定是否聘请及聘请什么样的职业经理时，一定要分析本公司的人力资本状况、公司环境、文化及其它非人力资本的具体情况，与拟聘职业经理的人力资本是否匹配。同样，一名职业经理在决定是否应聘于一家公司时，也应该对对象公司的人力资本（尤其是老板）与非人力资本认真作比较分析，然后再做决定。这既是对自己负责，也是对对方负责。
（作者单位：河南花花牛奶牛育种科技有限公司）
哪些人是职业经理？按经济学家张维迎的观点，依“能力—资本”二维矩阵，那些有经营能力而无物质资本的人将成为经理人。用人力资本的概念表述，职业经理就是那些依靠自己特殊的人力资本（尤指经营能力）去经营别人（雇主）物质资本（包括货币资本等），并由此取得合法收入，实现个人目标的人。所谓人力资本，是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和品格等的总和，能为其主体在现在和未来获取一定量的收入流。
所谓职业经理的人力资本，简言之，就是凝聚在职业经理人身上的人力资本，包括职业经理的所有知识、资历、技能、健康、个性、价值观等等的综合。概括起来，职业经理人的人力资本包括两大方面（暂且称之为人力资本的二元结构）：一是品格资本，它是职业经理的道德、情感、个性、风格等的综合；二是能力资本，它是职业经理的知识、技能、体力、健康等的综合。公司正是人力资本与非人力资本的匹配结合。公司经营发展的关键就是解决资本的匹配问题：即人力资本与人力资本之间、人力资本与非人力资本之间、非人力资本与非人力资本之间的合理匹配。这些资本匹配的科学、合理的程度决定公司经营的状况和水平。这三种匹配关系中，人力资本之间的匹配是最重要、最根本的，公司的治理结构的本质就是解决不同层级的人力资本之间的关系问题，其中公司的所有者与经营者之间的委托—代理关系又是核心。
职业经理在一个公司能否获得成功，就取决于他们的人力资本同其他人力资本及非人力资本的匹配情况。最主要的是两个方面的匹配：一是职业经理人力资本与其他人力资本之间的匹配，即职业经理、公司所有者（雇主）及其他利益相关者人力资本之间的匹配情况，其中关键是职业经理人力资本与公司所有者人力资本的匹配。委托——代理理论研究的重点是较宽层面上雇主与经理人的激励约束问题。具体到每个公司而言，从人力资本的角度看，则是不同层级的人力资本的匹配与协调：主要表现为董事会、经理层、一般员工等，不同层级的纵向人力资本和同层级的横向的人力资本之间的配合与协作。人力资本不同于物质资本，它永远依附于活生生的人，而每个人都有不同的个性、价值观、能力特长。如果这些人力资本是彼此相容的，则企业就有了繁荣发展的最重要的条件；反之，如果人力资本匹配不当，再雄厚的物质资本也无助于企业的发展。二是职业经理人力资本与公司非人力资本的匹配，包括公司环境、文化及公司物质资本等，这些都是重要的外在因素。
再看杨新泉的离职，其本质原因是股东人力资本与职业经理的人力资本没能恰当匹配：双方的工作风格、个性、价值观没有相互认同，这是品格资本没能很好相容；杨新泉是工科博士，此前任武汉凯迪电力集团总裁助理，其长项是项目投资，这与中瑞财团的金融核心的目标定位有差异，并且与股东的能力互补性不强，这正是能力资本没有很合适的匹配。我们可以从中瑞的公开解释中印证此观点。
不久前，财团副董事长王振滔在媒体面前对杨新泉离职讲了三个理由，他说：“一是家庭的原因，由于杨总的家人已经办理了移民手续，还有孩子入学问题。中瑞刚成立不久，需要总裁能专注于财团的工作；第二个是适应的问题：在试用期里，彼此还是不太适应，总体而言，我们一致认为杨总本人非常优秀，能力很强，但是中瑞的平台并不适应他。第三个理由是，中瑞的九个股东都是温州的民营企业家，很务实。企业刚成立，很多事情都需要循序渐进，董事会的目标是‘扶上马，送一程’，不能一步登天，而杨总又需要一个平台，而且很急迫，这方面的矛盾是不可调和的。”随后王振滔还表示，新总裁将很快选定，并要求新总裁“要有团队精神、创新型、激情型人才，更是一个金融高手”。很显然，第一个理由仅是借口而已（现在的职业经理跨国履职比比皆是，孩子入学非要他父亲去办理吗），后两个理由以及对新总裁的要求才是关键原因：一是杨新泉和股东们相互没能适应；二是杨新泉尽管能力很强，但并非是“金融高手”，他的能力专长与财团的要求不一致；三是杨没有真实理解和体会温州地方文化、未能融入中瑞财团的企业文化环境。换言之，是杨新泉的人力资本与中瑞的人力资本及非人力资本未能恰当匹配，尤其是与股东的人力资本相互不适应、不认同，难有信任感。杨新泉的“急迫”，是急于想得到总裁的实际权力，急于证明自己的价值和能力。但没有取得股东们的信任之前，他们是不会轻易放权的，这也是在情理之中。所谓“扶上马，送一程”，就是先把你放在总裁的位置上，观察你的总体表现，然后再决定是否给你实质权力。而急于大展拳脚的杨总裁对这种“在其位难谋其政”的状况当然不满，才会有“矛盾是不可调和的”结果。可以说，双方没有互信，才导致了双方的矛盾；而没产生互信的原因，是由于双方人力资本没能合理匹配：杨新泉的性格、工作风格、能力专长等没有得到董事会的认可，而在杨看来，中瑞的股东们的家长作风、农民企业家的不大气、不放权等又让他极为泄气，最终两方不欢而散。可见，杨新泉离职的根本原因是职业经理的人力资本与股东的人力资本匹配不当的结果。
关于职业经理的人力资本与老板的人力资本匹配原则与效果，我们可以概括地用以下“品格资本——能力资本”矩阵表示：
上图中，我们将人力资本的组成总括为两大方面（二元结构），即品格资本与能力资本。职业经理的人力资本与股东（雇主）的人力资本有四类匹配关系（见上图）：第一类是双方品格资本相容、能力资本互补；第二类是双方品格资本非相容、能力资本互补；第三类是品格资本相容、能力资本非互补；第四类是品格资本非相容、能力资本非互补。四类匹配中，第一类是最优的。品格资本相容，双方容易交流沟通、认同感强，并产生较深的互信。互信是职业经理与老板有效合作的最根本前提。民营企业家们在聘任职业经理时，最先考虑的就是这个人是否可靠，不能让他们信任的职业经理即便有天大的本事也不可能被聘用。从人力资本的产出效能来看，能力资本互补才是最有效的匹配。长于战略构想、弱于具体执行的老板，与一位执行能力很强而战略构想力稍弱的职业经理匹配是理想的，无疑比双方都长于战略（或都长于执行）的匹配要有效得多。第三类匹配是次优的。在这类匹配中，尽管能力资本非互补，不能相互取长补短，但双方品格资本相容，相互信任，能极大的发挥个人主动性。同时，人力资本具有能动性特征，经理和老板都可通过学习和接受培训，有目的的增强各自紧要的能力资本。第二类匹配关系，如果有较完备的合同约束和成熟的治理结构也会有不错的效果，但对于双方都有较大风险。第四类匹配的效能是最差的。从动态角度看，这四类匹配在公司中都存在，因为双方信息不对称，有个了解和适应过程，但第一类匹配才是稳态的最有效的匹配。因此，公司所有者在决定是否聘请及聘请什么样的职业经理时，一定要分析本公司的人力资本状况、公司环境、文化及其它非人力资本的具体情况，与拟聘职业经理的人力资本是否匹配。同样，一名职业经理在决定是否应聘于一家公司时，也应该对对象公司的人力资本（尤其是老板）与非人力资本认真作比较分析，然后再做决定。这既是对自己负责，也是对对方负责。
（作者单位：河南花花牛奶牛育种科技有限公司）