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人们愿意去逛商店，有时候并不一定是为了买东西，而是喜欢这样一种时尚、新潮、温馨、轻松的审美和文化享受。大型零售集团所带来的审美情趣和文化享受是超市和一般的专卖店所不能提供的，因此它吸引着成千上万的顾客。作为城市的窗口和象征，大型零售集团始终在“国家队”中发挥着主体作用。
作为一种与城市同在的商业业态，大型零售集团是一个城市的名片，反映着整个城市商业的发展程度和水平。现代商业不仅要有繁荣市场的功能，而且要有繁华都市的功能；而现代零售集团对后者所发挥的作用，完全是连锁超市、专业连锁店等其他零售业态所不可替代的。作为城市的窗口和象征，百货商店等大型零售集团依然在国民经济和人们日常生活中发挥着重要作用；同时，目前中国新兴零售业还处于起步阶段，大型零售集团在相当一个时期仍将是零售业的主体。
赛场上的灵魂
近二十年来，我国的百货店等大型零售集团经受了巨大的挑战和调整。90年代初，百货遭遇了来自大卖场、专业店等各种新兴业态的挑战，它们把家电、家居、生活必需品等一些传统百货业经营的主力商品都分离了出去，百货业销售额一度明显下降，百货店“走向衰落”、“面临倒闭” 等流言四起。但是，与此同时，我国现代零售集团的顺势调整与剥离让其自身变得更纯粹，回归了现代大型零售集团更潮流、更时尚，更高档这样一种经营定位，以百货为主的零售业的销售额依然占据内地零售市场的半壁江山。
前卫—-足球场上的组织灵魂和核心；大型零售集团—零售领域的“贵族”，无论经营规模，还是装潢档次，均令其它业态望其项背。这种综合性的零售集团必然承担着支撑整个零售市场发展，联合各种零售业态，促进零售市场稳定发展的作用。而现代零售集团具备的这些作用又是和经济、社会和文化三种功能相匹配的，使其在整体流通行业中处于核心地位，担负着连接经济流通各领域的功能，这种承前启后的连接作用与足球场上的前卫很相似，故而我们使用了这个比喻。
中场职责之进攻组织：经济功能
现代大型流通企业最重要的功能之一就是经济功能。这主要体现在大型的现代流通集团既是城市繁荣的象征，是城市现代化的标志，又是流通零售领域稳定发展的振海神针。百货业态的存在既带动了工业、农业、服务业的共同发展，满足了人民日益增长的物质文化需要；同时也是现在快速扩张的专业连锁店和稳步向前的综合超市稳定发展的有力保障。
中场职责之防守组织：社会功能
大型零售集团通过经济活动，起到稳定流通、安定社会的作用。过去，如果百货商场不开门，势必引起社会恐慌。现在一家两家商场不开门虽然不至于引起恐慌，但是百货业的社会地位并没有发生变化，百货商场的存在仍然是一种国家安定繁荣的象征，它间接地起到对公众心理的安抚作用，有利于社会的稳定，是零售领域安全、稳定与否的晴雨表。
中场职责之整体组织：文化功能
由大型零售商场体现的文化是一种大众文化，具有文化馆、电影院、音乐堂所不可替代的作用。从经营的范围来说，百货商场的商品琳琅满目，又跟随四季的变化不断变化，是一个商品文化的舞台。人们愿意去逛商店，有时候并不一定是为了买东西，而是喜欢这样一种时尚、新潮、温馨、轻松的审美和文化享受。这种审美情趣和文化享受是超市和一般的专卖店所不能提供的，它吸引了成千上万的人。
现代零售集团较之综合超市、专业连锁店的不同之处，以及社会、经济和文化三大功能，不仅使以百货为代表的现代零售集团在一定时期内不会走向消亡，并且还将在整个零售市场中起着承上启下的作用，作为前卫，使专业连锁店的冲锋扩张作用和综合超市的后勤保障作用得到更好的发挥。
中场阵容：技战术水平分析
上海百联、王府井百货、北京华联、大连大商、武商等15家排名中国零售行业前茅的企业进入商务部确定的被扶持的大型流通企业推荐名单，“中国零售业国家队”正式出炉。“国家队”的横空出世，使中国零售业以更强劲的姿态与外资展开贴身肉搏。
2005年零售“国家队”中现代零售集团的零售百强排名
国脚分析
上海百联----技术全面，能功能守
在2005年中国连锁百强企业中，上海百联集团以720.7亿元的销售额高居榜首。2005年中国连锁百强销售规模达7076亿元，比2004年的4968亿元增长了42%；门店总数达38260个，比上年的30416个增长了26%；连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10%。上海百联（集团）有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为10亿元。拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司；拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、华联商厦、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德药房等；拥有遍布全国23个省市近5000家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货（20家）、标准超市（2458家）、大卖场（87家）、便利店（1565家）、购物中心（6家）、专业专卖（621家）和物流等业态，在职员工32467人，从业员工达50887人，是一个特大型流通产业集团，其“进攻”、“防守”能力都足以笑傲江湖。
大商集团----后发制人，速度最快
作为中国最大零售业集团之一，大商集团2003年在中国500强企业排名列第96位，到2005年底，大商集团在东北、华北地区的大中型店铺总数超过130家，分布在26个城市，资产市值总额超过百亿。2005年实现销售261亿元，实现利润3.9亿元，利税总额超过8亿元，连续9年保持销售年均递增30%以上的高速度，是“前卫”中奔跑速度最快的一个。
在刚刚过去的“十五”期间，大商集团实现了跨地区、跨行业发展目标，从青泥洼走向东北、走向全国；从一个单体店铺发展成为混合式现代商业集团。今天的大商，麾下已聚集了包括“麦凯乐”、“新玛特”、“大商电器”等在内的一系列新商号、新业态以及一大批强势店铺。从百货到电器，从购物中心到超市连锁，从酒店管理再到地产开发，这种“杂家”式经营，国内专家称之为“混合式现代商业”的新模式，这种模式既走出了我国零售业的传统，又不同于国际惯例。尽管人们至今还无法给它一个确切的理论解释，但实践证明，大商的选择是对的！
北京华联----位置靠后，注重防守
2005年全国连锁企业百强中，北京华联集团以208亿元的全年销售额，排名第5，而其中，超市业的营业额占到了70%以上。针对该情况，北京华联集团也有意在未来5年之内，放缓百货业的发展，将全国超市的数量翻一番，即把更多的精力放在“防守”上。并且，预计在2010年之前，将现在的近70家超市，增加到150－160家。
对于以经营百货业起家的北京华联来说，放缓百货店扩张步伐，大力发展超市业，实属有些无奈。新開一家百货店需要2－3年的市场培育期，在此期间想赚钱是比较困难的，而且百货商场的区域差异化也比效大，不同区域开店，可能会有截然不同的结局。而一家超市的投资，往往只是一家百货商场的四分之一，甚至更低。
北京王府井集团----加速扩张，扩大领域
王府井门店规模的快速扩张推动企业外生增长公司的连锁战略是构建以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前北京王府井集团的“跑动范围”很大，在北京拥有4家门店、华南拥有2家、西南拥有3家、华中拥有4家、华东拥有1家，已经完成了公司在四大经济区域的初步布局。2006年，王府井在西宁、乌鲁木齐、贵阳和重庆将分别再开一家门店，根据开店规划，到2008年底，王府井的门店数量将扩张到30家，较2005年年底的门店数量翻番。其中，广州王府井一直保持着王府井集团外埠门店投资回报率200％的最高纪录，但王府井对自身的扩张速度还不满意，下一步重点考虑的是将集团从一家一家开店的增量模式转入存量的并购模式，对市场现有的资源进行并购、收购。
继前年与日本伊藤洋华堂成立合资加强型食品超市之后，去年年底，北京王府井百货（集团）股份有限公司又牵手日本伊藤洋华堂旗下株式会社7-ELVEN日本，大力发展北京、天津、河北等地的7-ELVEN便利店业务。这些举动表明，除超市外，便利店也会是王府井百货今后的一个重要业务组成部分，王府井百货以高起点的方式进入便利店业态，符合公司整体发展战略。
武汉中百----连锁经营，改变打法
早在上世纪90年代末，正当百货业处于鼎盛期，武汉中百就借鉴国外商业发展模式，大力拓展连锁经营，率先在仓储超市领域投入重兵，大规模布局。而等到大卖场在国内遍地开花，国外零售业巨头也纷纷抢摊市场的时候，公司却另辟蹊径，换了一种“打法”，在保证仓储经营规模不缩减的情况下，大打农家超市和便民超市牌，触角伸及农村和社区。
2005年6月，武汉中百创出本土超市新业态----“农加超”，改造武汉水果湖农贸市场，建立了农家田园风格纯生鲜超市。而同时，公司的仓储经营规模也在扩张，去年6月，中百仓储超市第一次走出湖北地区，在重庆市成功拓展第一家新店，标志着公司连锁经营进入了跨地区发展的新阶段。武汉中百至今已开办5000至12000平方米仓储式大卖场43家，500至2000平方米便民超市300余家，稳居于湖北商业超市领导者地位。
重庆商社----差异竞争，各司其职
差异化竞争，商社的意图很明显，避免同室操戈。在旗下商场定位上要实现差异化，操作性难度不大。重百主营百货、家电、五金、粮油等12大类，长期以来都是小超和百货“两条腿走路”，而商社电器主营电器、家电、通信设备，并采用专卖店和专业大卖场模式，好比在足球场上他们一个司职左边路，一个主攻右边路，同质化竞争不明显。
生存必杀技
近10年，我国的大型零售集团既浓缩了辉煌也浓缩了剧痛。大型零售集团曾经是我国零售业的中流砥柱，是居于主导性地位的零售业态。但在经历1996年的“滑坡年”、1998年的“倒闭年”后，至今仍未恢复元气，有的已经开始转型，有的悄悄地退出了舞台。这种一度是龙头老大的零售业态到了生死转折的关键时刻。
要实现现代零售企业的发展，发挥其在国家整体零售领域中的重要作用，就是要实现从传统零售企业向现代零售的转变。这种转变将主要体现在以下几个方面：在市场定位上，要从传统零售企业集团作为市场的主体转向市场的主导，作为市场主体只是要求尽可能广泛地面向大众，作为一个主导则应该在市场上起到示范、引导和指导作用；在经营理念上，要从经营商品转化为经营功能，现代零售集团的特色除了体现为商品品类的丰富，还体现为其功能的多样性，体现为它能够全方位、多层次地满足消费者的需要；在经营方式上，以往的零售企业主要是以经销为主，现在应该发展包括代销、引厂进店等在内的多种经营形式；在管理方式上，要完成从管商品到管供应商的转化，供应商的水平、整体的商品结构直接影響到商场形象的好坏，因此，如何把供应商组合好，提高速度和水平将是大型零售集团面临的重要问题；在竞争战略上，要从价格竞争转向全方位立体化的竞争，价格竞争是原始的竞争，是有效的竞争，但是也是有限的竞争，面对未来，大型零售应该开展以人才为核心，以服务为内容，以企业的形象为条件的全方位的竞争，尽量将足球场上“前卫”的作用淋漓尽致地发挥出来。
（编辑/何乐）
作为一种与城市同在的商业业态，大型零售集团是一个城市的名片，反映着整个城市商业的发展程度和水平。现代商业不仅要有繁荣市场的功能，而且要有繁华都市的功能；而现代零售集团对后者所发挥的作用，完全是连锁超市、专业连锁店等其他零售业态所不可替代的。作为城市的窗口和象征，百货商店等大型零售集团依然在国民经济和人们日常生活中发挥着重要作用；同时，目前中国新兴零售业还处于起步阶段，大型零售集团在相当一个时期仍将是零售业的主体。
赛场上的灵魂
近二十年来，我国的百货店等大型零售集团经受了巨大的挑战和调整。90年代初，百货遭遇了来自大卖场、专业店等各种新兴业态的挑战，它们把家电、家居、生活必需品等一些传统百货业经营的主力商品都分离了出去，百货业销售额一度明显下降，百货店“走向衰落”、“面临倒闭” 等流言四起。但是，与此同时，我国现代零售集团的顺势调整与剥离让其自身变得更纯粹，回归了现代大型零售集团更潮流、更时尚，更高档这样一种经营定位，以百货为主的零售业的销售额依然占据内地零售市场的半壁江山。
前卫—-足球场上的组织灵魂和核心；大型零售集团—零售领域的“贵族”，无论经营规模，还是装潢档次，均令其它业态望其项背。这种综合性的零售集团必然承担着支撑整个零售市场发展，联合各种零售业态，促进零售市场稳定发展的作用。而现代零售集团具备的这些作用又是和经济、社会和文化三种功能相匹配的，使其在整体流通行业中处于核心地位，担负着连接经济流通各领域的功能，这种承前启后的连接作用与足球场上的前卫很相似，故而我们使用了这个比喻。
中场职责之进攻组织：经济功能
现代大型流通企业最重要的功能之一就是经济功能。这主要体现在大型的现代流通集团既是城市繁荣的象征，是城市现代化的标志，又是流通零售领域稳定发展的振海神针。百货业态的存在既带动了工业、农业、服务业的共同发展，满足了人民日益增长的物质文化需要；同时也是现在快速扩张的专业连锁店和稳步向前的综合超市稳定发展的有力保障。
中场职责之防守组织：社会功能
大型零售集团通过经济活动，起到稳定流通、安定社会的作用。过去，如果百货商场不开门，势必引起社会恐慌。现在一家两家商场不开门虽然不至于引起恐慌，但是百货业的社会地位并没有发生变化，百货商场的存在仍然是一种国家安定繁荣的象征，它间接地起到对公众心理的安抚作用，有利于社会的稳定，是零售领域安全、稳定与否的晴雨表。
中场职责之整体组织：文化功能
由大型零售商场体现的文化是一种大众文化，具有文化馆、电影院、音乐堂所不可替代的作用。从经营的范围来说，百货商场的商品琳琅满目，又跟随四季的变化不断变化，是一个商品文化的舞台。人们愿意去逛商店，有时候并不一定是为了买东西，而是喜欢这样一种时尚、新潮、温馨、轻松的审美和文化享受。这种审美情趣和文化享受是超市和一般的专卖店所不能提供的，它吸引了成千上万的人。
现代零售集团较之综合超市、专业连锁店的不同之处，以及社会、经济和文化三大功能，不仅使以百货为代表的现代零售集团在一定时期内不会走向消亡，并且还将在整个零售市场中起着承上启下的作用，作为前卫，使专业连锁店的冲锋扩张作用和综合超市的后勤保障作用得到更好的发挥。
中场阵容：技战术水平分析
上海百联、王府井百货、北京华联、大连大商、武商等15家排名中国零售行业前茅的企业进入商务部确定的被扶持的大型流通企业推荐名单，“中国零售业国家队”正式出炉。“国家队”的横空出世，使中国零售业以更强劲的姿态与外资展开贴身肉搏。
2005年零售“国家队”中现代零售集团的零售百强排名
国脚分析
上海百联----技术全面，能功能守
在2005年中国连锁百强企业中，上海百联集团以720.7亿元的销售额高居榜首。2005年中国连锁百强销售规模达7076亿元，比2004年的4968亿元增长了42%；门店总数达38260个，比上年的30416个增长了26%；连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10%。上海百联（集团）有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为10亿元。拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司；拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、华联商厦、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德药房等；拥有遍布全国23个省市近5000家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货（20家）、标准超市（2458家）、大卖场（87家）、便利店（1565家）、购物中心（6家）、专业专卖（621家）和物流等业态，在职员工32467人，从业员工达50887人，是一个特大型流通产业集团，其“进攻”、“防守”能力都足以笑傲江湖。
大商集团----后发制人，速度最快
作为中国最大零售业集团之一，大商集团2003年在中国500强企业排名列第96位，到2005年底，大商集团在东北、华北地区的大中型店铺总数超过130家，分布在26个城市，资产市值总额超过百亿。2005年实现销售261亿元，实现利润3.9亿元，利税总额超过8亿元，连续9年保持销售年均递增30%以上的高速度，是“前卫”中奔跑速度最快的一个。
在刚刚过去的“十五”期间，大商集团实现了跨地区、跨行业发展目标，从青泥洼走向东北、走向全国；从一个单体店铺发展成为混合式现代商业集团。今天的大商，麾下已聚集了包括“麦凯乐”、“新玛特”、“大商电器”等在内的一系列新商号、新业态以及一大批强势店铺。从百货到电器，从购物中心到超市连锁，从酒店管理再到地产开发，这种“杂家”式经营，国内专家称之为“混合式现代商业”的新模式，这种模式既走出了我国零售业的传统，又不同于国际惯例。尽管人们至今还无法给它一个确切的理论解释，但实践证明，大商的选择是对的！
北京华联----位置靠后，注重防守
2005年全国连锁企业百强中，北京华联集团以208亿元的全年销售额，排名第5，而其中，超市业的营业额占到了70%以上。针对该情况，北京华联集团也有意在未来5年之内，放缓百货业的发展，将全国超市的数量翻一番，即把更多的精力放在“防守”上。并且，预计在2010年之前，将现在的近70家超市，增加到150－160家。
对于以经营百货业起家的北京华联来说，放缓百货店扩张步伐，大力发展超市业，实属有些无奈。新開一家百货店需要2－3年的市场培育期，在此期间想赚钱是比较困难的，而且百货商场的区域差异化也比效大，不同区域开店，可能会有截然不同的结局。而一家超市的投资，往往只是一家百货商场的四分之一，甚至更低。
北京王府井集团----加速扩张，扩大领域
王府井门店规模的快速扩张推动企业外生增长公司的连锁战略是构建以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前北京王府井集团的“跑动范围”很大，在北京拥有4家门店、华南拥有2家、西南拥有3家、华中拥有4家、华东拥有1家，已经完成了公司在四大经济区域的初步布局。2006年，王府井在西宁、乌鲁木齐、贵阳和重庆将分别再开一家门店，根据开店规划，到2008年底，王府井的门店数量将扩张到30家，较2005年年底的门店数量翻番。其中，广州王府井一直保持着王府井集团外埠门店投资回报率200％的最高纪录，但王府井对自身的扩张速度还不满意，下一步重点考虑的是将集团从一家一家开店的增量模式转入存量的并购模式，对市场现有的资源进行并购、收购。
继前年与日本伊藤洋华堂成立合资加强型食品超市之后，去年年底，北京王府井百货（集团）股份有限公司又牵手日本伊藤洋华堂旗下株式会社7-ELVEN日本，大力发展北京、天津、河北等地的7-ELVEN便利店业务。这些举动表明，除超市外，便利店也会是王府井百货今后的一个重要业务组成部分，王府井百货以高起点的方式进入便利店业态，符合公司整体发展战略。
武汉中百----连锁经营，改变打法
早在上世纪90年代末，正当百货业处于鼎盛期，武汉中百就借鉴国外商业发展模式，大力拓展连锁经营，率先在仓储超市领域投入重兵，大规模布局。而等到大卖场在国内遍地开花，国外零售业巨头也纷纷抢摊市场的时候，公司却另辟蹊径，换了一种“打法”，在保证仓储经营规模不缩减的情况下，大打农家超市和便民超市牌，触角伸及农村和社区。
2005年6月，武汉中百创出本土超市新业态----“农加超”，改造武汉水果湖农贸市场，建立了农家田园风格纯生鲜超市。而同时，公司的仓储经营规模也在扩张，去年6月，中百仓储超市第一次走出湖北地区，在重庆市成功拓展第一家新店，标志着公司连锁经营进入了跨地区发展的新阶段。武汉中百至今已开办5000至12000平方米仓储式大卖场43家，500至2000平方米便民超市300余家，稳居于湖北商业超市领导者地位。
重庆商社----差异竞争，各司其职
差异化竞争，商社的意图很明显，避免同室操戈。在旗下商场定位上要实现差异化，操作性难度不大。重百主营百货、家电、五金、粮油等12大类，长期以来都是小超和百货“两条腿走路”，而商社电器主营电器、家电、通信设备，并采用专卖店和专业大卖场模式，好比在足球场上他们一个司职左边路，一个主攻右边路，同质化竞争不明显。
生存必杀技
近10年，我国的大型零售集团既浓缩了辉煌也浓缩了剧痛。大型零售集团曾经是我国零售业的中流砥柱，是居于主导性地位的零售业态。但在经历1996年的“滑坡年”、1998年的“倒闭年”后，至今仍未恢复元气，有的已经开始转型，有的悄悄地退出了舞台。这种一度是龙头老大的零售业态到了生死转折的关键时刻。
要实现现代零售企业的发展，发挥其在国家整体零售领域中的重要作用，就是要实现从传统零售企业向现代零售的转变。这种转变将主要体现在以下几个方面：在市场定位上，要从传统零售企业集团作为市场的主体转向市场的主导，作为市场主体只是要求尽可能广泛地面向大众，作为一个主导则应该在市场上起到示范、引导和指导作用；在经营理念上，要从经营商品转化为经营功能，现代零售集团的特色除了体现为商品品类的丰富，还体现为其功能的多样性，体现为它能够全方位、多层次地满足消费者的需要；在经营方式上，以往的零售企业主要是以经销为主，现在应该发展包括代销、引厂进店等在内的多种经营形式；在管理方式上，要完成从管商品到管供应商的转化，供应商的水平、整体的商品结构直接影響到商场形象的好坏，因此，如何把供应商组合好，提高速度和水平将是大型零售集团面临的重要问题；在竞争战略上，要从价格竞争转向全方位立体化的竞争，价格竞争是原始的竞争，是有效的竞争，但是也是有限的竞争，面对未来，大型零售应该开展以人才为核心，以服务为内容，以企业的形象为条件的全方位的竞争，尽量将足球场上“前卫”的作用淋漓尽致地发挥出来。
（编辑/何乐）