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摘 要: 职业高原期一方面破坏了组织与员工之间原有的心理契约,另一方面也为发展新型心理契约提供了机会。从心理契约的角度来分析职业高原期组织与员工之间关系变化的特点,并通过重塑组织和员工之间的心理契约来消除其带来的不良影响,将职业高原期转化为组织发展的契机。组织应采取各种有力措施重塑有利于组织发展的心理契约,从而增强职业高原员工的满意感。
关键词:心理契约;心理契约违背;职业高原
1 相关概念
1.1 心理契约
最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家Argyris,他用心理契约来刻画下属与主管之间的一种关系,但他并没有对这一术语加以界定。目前,国内外学者对心理契约并没有统一的界定,主要有三种观点:(1)心理契约是组织和员工对双方交换关系的相互期望,这些期望是内隐的,没有说出来的;(2)心理契约是有关员工和组织之间相互责任的个人信念;(3)心理契约是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉。在本文中,笔者采纳第三种观点,即心理契约是组织和员工对双方在雇佣关系中应该承担责任的理解和认知。
1.2 职业高原
最早提出职业高原概念的是Ference(1977)。他认为,职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段,在这个阶段中,个体获得进一步晋升的可能性很小。企业界一直认为,职业高原是一种个体职业变动的缺失,与个体的工作晋升和变动密切相关。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点,是向上运动中工作责任与挑战的相对终止,是个体职业上的一种“停滞期”。
Bardwick(1986)根据影响员工达到职业高原的不同因素,把职业高原分为:结构高原、内容高原和个人高原。Milliman(1992)根据Bardwick 的观点,提出了层级高原和工作内容高原。
一般情况下,在员工职业生涯中期最有可能出现职业高原现象。职业生涯中期阶段的划分有许多方法,其中以Edegar H.Schein的划分方法最为详尽科学。Schein把职业中期阶段界定在25岁至45岁之间。在职业生涯发展初始阶段,职业发展轨迹呈现由低到高逐步上长的趋势。这时员工职业能力不断得到提高,各方面都趋于成熟;但是到了某一个时候,曲线的上升速度开始变慢,最后趋于平缓,形成一个“高原”。经过这个阶段后,职业轨迹就会呈现下降趋势,整个过程呈现为倒U型曲线。当员工的职业轨迹出现平缓曲线时,就意味着员工已经遇到职业高原现象了。
2 职业高原期心理契约的变化
在职业生涯中期,员工与组织之间的心理契约更为符合平衡型心理契约(Balanced Psychological Contract)的特点。这种契约关系意味着员工已经形成较高的组织成员身份感,具有较高的员工承诺,在期望自身潜力得到不断开发的同时,也期望实现与组织其他成员的相互支持。此时,员工如果感知到心理契约的违背,通常会产生沉默的行为的反应。
职业高原期的来临使组织和员工之间原有的心理契约平衡被打破了。员工与组织之间的雇佣关系已经持续较长的时间,自身虽然具有进一步发展的可能,但发展的空间明显缩小,很难获得职务的晋升或承担更多的责任,并且面临知识技能的老化和中年危机。员工对工作容易产生怠倦心理,知识技能的老化则容易导致危机感。所以,员工可能出现情绪异常,工作绩效不佳等情况。
处于职业高原期的员工对晋升的需求加强,一方面希望维持在组织中已有的成就,另一方面希望获得更新知识、提高自身素质的机会,以避免裁员,或者在裁员后有能力另谋出路。而从组织角度来看,对处于此阶段的员工的期望主要是,保持较为稳定的工作绩效并与组织中的其他成员分享工作中所积累的经验。如果不对职业高原员工进行有效的管理,最终会加剧组织的不稳定,降低组织的整体效率。这一时期,在组织内现有地位的巩固和稳定、与组织进行平等协商、福利、以及对自身潜力的进一步开发是员工关注的重点。
心理契约与其它形式的契约一样,一经形成,双方当事人在心理上也会感到有一种压力和动力,促使其去履行相应的义务,对对方应该享有的权利担负起相应的责任。虽然职业高原现象在一定程度上破坏了组织与员工之间的心理契约,降低了员工对组织的信任以及组织承诺,减少了组织公民行为。但是,如果能够利用职业高原时期重塑组织和员工之间的心理契约,无疑将有利于消除职业高原员工的不满,并推动组织向有利的方向发展。
3 职业高原员工的心理契约管理
3.1 进行员工需要的培训
针对职业高原期的员工,组织应该建立以职业适应力为核心的新型心理契约。在新型心理契约中,组织的主要责任由提供有保障的工作转变为加强组织学习和培训,提高员工的职业适应力;员工的主要责任由忠诚转变为创造性地开展工作,不断提高工作绩效,增强组织的竞争优势。
3.2 实行宽带薪酬制
实行宽带薪酬后,决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和自身的工作绩效。这样一来,员工将专注于自身技能的提高与业绩的改善,从而淡化对职位晋升的需求。宽带薪酬使薪酬与岗位的联系极度弱化,使向上晋升不再显得那么重要,使更多的员工绕过了职业高原。
3.3 实行员工导师制
组织要为员工创造一个有利于信息交流的工作环境,使员工之间的经验能够实现共享。更为重要的是,企业可以训练处于职业高原的员工去帮助新员工,这样既有利于新员工的成长,又迎合了老员工想在组织中留下些可以证明自己的能力和成就的记号的心理,进而减少其心理上的失落感。
3.4 构建双重职业路径
一个成功的双重职业路径不仅能激发员工积极性,更重要地是有效地延缓了职业生涯高原的早早到来,对企业来说,能鼓舞和激励员工,对个人来说,提高工作满意度,增加了忠诚度等,因此它的成功设计使企业与个人处于双赢局面。
3.5 制定公平的晋升体系
组织通过制订客观公正、科学规范的晋升体系,并严格执行,选拔优秀的员工晋升上岗。这必然会使员工相信,只要有技术、有能力都会在企业中获得良好的发展前途,从而最终让员工获得心理上的公平,并适当降低职业高原期的员工人数。
3.6 加强组织和职业高原员工的沟通
在职业高原期,如果组织与个人的沟通不畅,会加剧员工的惶恐和猜疑的心态,造成员工心理失衡,从而给组织的正常生产和经营带来不良影响。因此,在此时期,组织与高原员工的沟通显得尤其重要。管理者应该得用这个机会,加强与员工的沟通和交流,一方面可以充分了解员工的需要,另一方面也可以将组织的期望准确传递给员工,最终形成有利于组织发展的心理契约。
3.7 缓解组织成员心理压力
心理压力往往是导致组织成员行为与组织目标偏离的最根本原因。心理研究表明,压力与工作绩效之间的关系是一条凸的曲线,压力与逐渐增加时,工作绩效最初随之上长,当增加到一定限度后,压力的继续增加将会导致工作绩效的下降。如果员工长期处在职业高原期,心理压力就会过大,会使其工作普遍处于边际绩效递减的水平。所以,职业高原员工要适当地降低期望,树立可以达到的目标以减轻压力;组织应该及时提供职业和心理咨询、實施组织成员心理保健计划等。
参考文献
[1]谢宝国,龙立荣.职业生涯高原研究述评[J].心理科学进展,2005,13(3):348-355.
[2]Ference T.R, Stoner J.A, Warren E.K. Managing the career plateau [J].Academy of management Review,1977,2 (24):602-612.
[3]陈仙歌.职业生涯中期的职业高原现象分析及建议[J].HR论坛,2006,(6):20-21.
[4]李文静.员工职业生涯的心理契约的动态管理[J].经济与管理,2004,10(2):59-61.
关键词:心理契约;心理契约违背;职业高原
1 相关概念
1.1 心理契约
最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家Argyris,他用心理契约来刻画下属与主管之间的一种关系,但他并没有对这一术语加以界定。目前,国内外学者对心理契约并没有统一的界定,主要有三种观点:(1)心理契约是组织和员工对双方交换关系的相互期望,这些期望是内隐的,没有说出来的;(2)心理契约是有关员工和组织之间相互责任的个人信念;(3)心理契约是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉。在本文中,笔者采纳第三种观点,即心理契约是组织和员工对双方在雇佣关系中应该承担责任的理解和认知。
1.2 职业高原
最早提出职业高原概念的是Ference(1977)。他认为,职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段,在这个阶段中,个体获得进一步晋升的可能性很小。企业界一直认为,职业高原是一种个体职业变动的缺失,与个体的工作晋升和变动密切相关。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点,是向上运动中工作责任与挑战的相对终止,是个体职业上的一种“停滞期”。
Bardwick(1986)根据影响员工达到职业高原的不同因素,把职业高原分为:结构高原、内容高原和个人高原。Milliman(1992)根据Bardwick 的观点,提出了层级高原和工作内容高原。
一般情况下,在员工职业生涯中期最有可能出现职业高原现象。职业生涯中期阶段的划分有许多方法,其中以Edegar H.Schein的划分方法最为详尽科学。Schein把职业中期阶段界定在25岁至45岁之间。在职业生涯发展初始阶段,职业发展轨迹呈现由低到高逐步上长的趋势。这时员工职业能力不断得到提高,各方面都趋于成熟;但是到了某一个时候,曲线的上升速度开始变慢,最后趋于平缓,形成一个“高原”。经过这个阶段后,职业轨迹就会呈现下降趋势,整个过程呈现为倒U型曲线。当员工的职业轨迹出现平缓曲线时,就意味着员工已经遇到职业高原现象了。
2 职业高原期心理契约的变化
在职业生涯中期,员工与组织之间的心理契约更为符合平衡型心理契约(Balanced Psychological Contract)的特点。这种契约关系意味着员工已经形成较高的组织成员身份感,具有较高的员工承诺,在期望自身潜力得到不断开发的同时,也期望实现与组织其他成员的相互支持。此时,员工如果感知到心理契约的违背,通常会产生沉默的行为的反应。
职业高原期的来临使组织和员工之间原有的心理契约平衡被打破了。员工与组织之间的雇佣关系已经持续较长的时间,自身虽然具有进一步发展的可能,但发展的空间明显缩小,很难获得职务的晋升或承担更多的责任,并且面临知识技能的老化和中年危机。员工对工作容易产生怠倦心理,知识技能的老化则容易导致危机感。所以,员工可能出现情绪异常,工作绩效不佳等情况。
处于职业高原期的员工对晋升的需求加强,一方面希望维持在组织中已有的成就,另一方面希望获得更新知识、提高自身素质的机会,以避免裁员,或者在裁员后有能力另谋出路。而从组织角度来看,对处于此阶段的员工的期望主要是,保持较为稳定的工作绩效并与组织中的其他成员分享工作中所积累的经验。如果不对职业高原员工进行有效的管理,最终会加剧组织的不稳定,降低组织的整体效率。这一时期,在组织内现有地位的巩固和稳定、与组织进行平等协商、福利、以及对自身潜力的进一步开发是员工关注的重点。
心理契约与其它形式的契约一样,一经形成,双方当事人在心理上也会感到有一种压力和动力,促使其去履行相应的义务,对对方应该享有的权利担负起相应的责任。虽然职业高原现象在一定程度上破坏了组织与员工之间的心理契约,降低了员工对组织的信任以及组织承诺,减少了组织公民行为。但是,如果能够利用职业高原时期重塑组织和员工之间的心理契约,无疑将有利于消除职业高原员工的不满,并推动组织向有利的方向发展。
3 职业高原员工的心理契约管理
3.1 进行员工需要的培训
针对职业高原期的员工,组织应该建立以职业适应力为核心的新型心理契约。在新型心理契约中,组织的主要责任由提供有保障的工作转变为加强组织学习和培训,提高员工的职业适应力;员工的主要责任由忠诚转变为创造性地开展工作,不断提高工作绩效,增强组织的竞争优势。
3.2 实行宽带薪酬制
实行宽带薪酬后,决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和自身的工作绩效。这样一来,员工将专注于自身技能的提高与业绩的改善,从而淡化对职位晋升的需求。宽带薪酬使薪酬与岗位的联系极度弱化,使向上晋升不再显得那么重要,使更多的员工绕过了职业高原。
3.3 实行员工导师制
组织要为员工创造一个有利于信息交流的工作环境,使员工之间的经验能够实现共享。更为重要的是,企业可以训练处于职业高原的员工去帮助新员工,这样既有利于新员工的成长,又迎合了老员工想在组织中留下些可以证明自己的能力和成就的记号的心理,进而减少其心理上的失落感。
3.4 构建双重职业路径
一个成功的双重职业路径不仅能激发员工积极性,更重要地是有效地延缓了职业生涯高原的早早到来,对企业来说,能鼓舞和激励员工,对个人来说,提高工作满意度,增加了忠诚度等,因此它的成功设计使企业与个人处于双赢局面。
3.5 制定公平的晋升体系
组织通过制订客观公正、科学规范的晋升体系,并严格执行,选拔优秀的员工晋升上岗。这必然会使员工相信,只要有技术、有能力都会在企业中获得良好的发展前途,从而最终让员工获得心理上的公平,并适当降低职业高原期的员工人数。
3.6 加强组织和职业高原员工的沟通
在职业高原期,如果组织与个人的沟通不畅,会加剧员工的惶恐和猜疑的心态,造成员工心理失衡,从而给组织的正常生产和经营带来不良影响。因此,在此时期,组织与高原员工的沟通显得尤其重要。管理者应该得用这个机会,加强与员工的沟通和交流,一方面可以充分了解员工的需要,另一方面也可以将组织的期望准确传递给员工,最终形成有利于组织发展的心理契约。
3.7 缓解组织成员心理压力
心理压力往往是导致组织成员行为与组织目标偏离的最根本原因。心理研究表明,压力与工作绩效之间的关系是一条凸的曲线,压力与逐渐增加时,工作绩效最初随之上长,当增加到一定限度后,压力的继续增加将会导致工作绩效的下降。如果员工长期处在职业高原期,心理压力就会过大,会使其工作普遍处于边际绩效递减的水平。所以,职业高原员工要适当地降低期望,树立可以达到的目标以减轻压力;组织应该及时提供职业和心理咨询、實施组织成员心理保健计划等。
参考文献
[1]谢宝国,龙立荣.职业生涯高原研究述评[J].心理科学进展,2005,13(3):348-355.
[2]Ference T.R, Stoner J.A, Warren E.K. Managing the career plateau [J].Academy of management Review,1977,2 (24):602-612.
[3]陈仙歌.职业生涯中期的职业高原现象分析及建议[J].HR论坛,2006,(6):20-21.
[4]李文静.员工职业生涯的心理契约的动态管理[J].经济与管理,2004,10(2):59-61.