在如今的市场竞争环境下，企业靠什么吸引、激励和留住优秀人才？答案是——整体报酬，即整合企业所拥有的各种激励资源，去满足员工多样化和个性化需求。
　　根据美国薪酬协会定义，整体报酬是员工从企业得到的所有好处的总和，包括工资、福利、工作生活平衡、绩效与认可、成长与职业机会五大板块。近几年在国内，整体报酬越来越受重视，很多企业开始深思，货币报酬的缺陷到底应如何用整体报酬来弥补。
　　货币报酬VS整体报酬
　　货币报酬的缺陷主要有三个：
　　第一，货币报酬增长空间有限。强大的舆论压力使政府不得不严控国企的工资总额；民企虽没有限制，但工资增长须以利润增长为前提，保持利润增长又非易事。
　　第二，货币报酬边际激励效率递减。在月工资只有几十块钱的物质稀缺年代，增加两三块钱就能让员工感激涕零，在月收入几千元钱的小康时代，加薪三五百，员工都不会有太多感觉。
　　第三，货币报酬很难满足员工的多样性需求。对那些早已摆脱生存压力的员工来说，工作所承载的更多是精神层面的东西，与工资相比，优秀人才更加看重工作体验。在这样的大背景下，企业只靠货币吸引和激励优秀人才，无疑是缘木求鱼。
　　与货币报酬相比，整体报酬有三个明显的优势：
　　第一，形式多样，能更好地满足员工多样化的需求。货币报酬思维假定工作是谋生手段，企业给足了钱，员工就会努力工作。这一假设在物质生活贫乏时管用，但当人们的生存问题解决后，就不管用了。整体报酬最大的特点就是考虑了员工需求的复杂性，并尝试用不同手段满足员工。
　　第二，整体报酬传递人文关怀，能拉近企业和员工间的情感距离。海底捞为上班伺候顾客的服务员请保姆、给员工子女办寄宿学校，传递的就是这种关爱。
　　第三，整体报酬能给足员工面子，符合中国的文化特色。德邦物流的“亲情1+1计划”之所以能起到意想不到的效果，就是因为企业给足了员工和家庭面子。
　　整体报酬不能忽悠画饼
　　整体报酬有诸多优势，具体要如何实施呢？设计整体报酬时，需要把握的要点概括起来有三个，即一个基石、两个匹配。
　　一个基石，是指整体报酬须以“真诚”为基。尽管整体报酬有诸多优势，但毕竟不如货币报酬那样直接，所以，易被员工认为企业是在忽悠和画饼。举个例子，某公司规定员工出差期间每天可享受最高150元的出差补贴，但需拿发票实报实销。一位员工出长差回来报销达到平均每天148元，员工并没有违反规定，但老板觉得有问题，开始调查谈话，后来还把标准降到每天120元。表面上老板是省钱了，却失去了员工的信任，葬送了自己以前赢得的员工认可。
　　两个匹配，包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指整体报酬的设计要与企业战略相匹配，能支撑战略落地。整体报酬对战略的贡献是吸引、激励和留住企业所需要的人才。因此，实现纵向匹配的起点，是从战略推导出企业需要何种人才，根据其需求研究设计出整体报酬策略。
　　以海尔集团为例，有挑战的工作，更多的学习和晋升机会，宽松的工作环境是海尔在品牌战略阶段的整体报酬核心；到了国际化和全球化阶段，企业需要具全球视野的人才，整体报酬的重点就成了工作家庭间的平衡和多元化的文化环境。
　　横向匹配，即整体报酬策略要与企业的人力资源管理体系匹配，特别是与雇佣策略匹配，否则整体报酬的效用就会大打折扣、适得其反。如果是交易型雇佣策略，整体报酬应当以货币报酬为主；如果是基于内部培养的关系型雇佣策略，就应当着眼长远，设计员工在企业不同职业发展阶段的报酬模式，保障员工的整体收入和工作体验感领先竞争对手。
　　当越来越多的员工解决了生存问题，摆脱了生存压力后，仅凭货币报酬是很难打造出战无不胜、攻无不克的铁军的。不过，尽管我们对整体报酬唱了很多赞歌，但这绝不意味着，整体报酬中的非货币部分可以代替货币报酬。这点上，邓小平的话很经典：“不重视物质利益，对少数人可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”因此，企业要根据激励对象的不同，对货币报酬和非货币报酬进行精心设计，提供与企业发展实际和员工具体情况相匹配的整体报酬策略，只有如此，才能带来1+1>2的理想效果。