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摘要：文章通过总结G证券公司长达八年的绩效管理变革的经验，详解平衡计分卡（BSC）的导入与灵活应用要点，以期作为在中国证券市场环境下经营的证券公司绩效管理变革的借鉴。
关键词：平衡计分卡（BSC）；绩效管理变革；证券公司
平衡计分卡（BSC）自1992年诞生，是由美国卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究后提出的。该理论最初是作为比传统考核指标更全面的业绩评价指标体系在企业中得到广泛的应用。平衡计分卡，顾名思义是打破传统财务指标为考核的唯一指标、启用四个不同层面指标——“财务、客户、内部业务流程、学习和成长”来“平衡计分”，从而将企业使命和战略转变为目标和指标。在应用过程中，平衡计分卡理论和工具不断升华，从绩效管理工具逐渐成长为战略管理的利器。
因此，导入和活用平衡计分卡，不仅能提升企业绩效管理的能力，更是实施企业战略的制胜方略。
一、 G公司变革背景
1. 行业发展要求。中国证券市场作为新兴市场，20年来几经牛熊市转换，市场跌宕起伏，波动剧烈却发展迅速。在这样的经营环境下，作为资金密集型和知识密集型企业，证券公司的管理却相对粗放。曾几何时，“三年不开门，开门吃三年”是真实的证券公司经营写照，靠天吃饭、市场行情是证券公司绩效的最大动因，而管理出绩效的观念较为淡薄。日前，中国金融行业对外开放、证券公司国际化的步伐日益加快，更加复杂的环境和市场对证券公司的管理提出了更高的要求。证券公司要基业长青，则必须根据市场、行业、经济环境和客户需求随时调整公司战略，保持灵活的组织变革步伐，确保战略执行到位，取得卓越绩效。
2. G公司内部管理要求。G公司业绩表面上看上去不错，但是，公司战略是否真正执行到位？业务流程是否符合战略要求？员工目标与公司目标是否一致？滞后财务指标靓丽的背后，有多少绩效来自于员工主观努力？驱动公司获得长期成功的因素是哪些？这些问题，G公司都无法回答，因为缺乏一套有效的绩效管理体系支持战略执行。
（1）绩效管理与战略脱节，绩效目标与战略目标不一致。
（2）公司绩效考核指标单一，以财务指标为主要指标；没有绩效管理概念，绩效管理=绩效考核，“考核不过是填张表”。
（3）绩效监控机制失效，缺乏绩效沟通基础，绩效分析泛泛而谈。
（4）考核方法不科学，人的主观因素大，无科学、客观、可测量的测评体系。
（5）人才任用凭印象、拍脑袋，与绩效评估结果脱钩；工资分配有大锅饭、跟着感觉走的现象，只盯着资历，不看对公司的贡献，公司上下缺乏价值创造与价值回报相对等的观念。
（6）绩效管理组织体系责权不清：战略是公司高管的事情，员工不关心；绩效考核是人事部的事情，其他部门配合填张表。
3. 为什么选择平衡计分卡？绩效管理的工具和理论很多， G公司选择平衡计分卡是因为：
（1）平衡计分卡的四个层面指标“财务、客户、内部业务流程、学习和成长”通俗易懂，改变了证券公司普遍只注重财务指标、只关注绩效结果的片面认识，提供了一个清晰的框架，能较为平顺地导入企业应用。
（2）平衡计分卡是连接战略与运营的综合管理体系，将战略分解为当前和未来成功的驱动因素、分解为具体的目标与指标，确保公司战略引导绩效管理体系，绩效管理支持战略目标实现。
（3）平衡计分卡容易操作，方便灵活调整。计分卡可以集中制定，也可以按战略业务单元分开制定，比较适合证券公司各条业务线相对独立的状况。
二、 G公司变革过程
2002年，G公司总裁亲自挂帅，成立“绩效与流程优化项目组”，作为变革代理人，推动和监督绩效变革。项目组主要成员既有人力资源专业人员又有外聘顾问，还包括全部业务部门与职能部门总经理，以行动研究法开展变革行动，将理论与实践结合并互为促进。
八年来，股市经历了2002年~2004年大熊市、2005年~2007大牛市、2008年~2010年金融危机震荡市三次巨大的波动。在不同市场环境下，G公司灵活调整公司战略和绩效管理体系，取得了卓越绩效。G公司通过行动研究三次循环，探索出了有效的绩效管理变革路径（见图1）。
第一步：明确公司战略。G公司熊市战略主题为夯实管理基础，优化流程，控制风险；牛市战略主题则调整为抢占市场先机，成为数一数二的券商；金融危机震荡市战略主题转为全面发展，稳健经营，从优秀走向卓越。
第二步：诊断。G公司通过Q12调查、契合度、敬业度调查等各种行为科学手段对组织氛围和员工敬业度进行盘点并持续跟踪，以平衡计分卡为基础工具扫描原有绩效体系的问题，得出变革的重点、难点和策略。
第三步：动员变革。G公司在变革初期，由公司高层在各种场合发表讲话、在内刊撰文，沟通使命与愿景，强调危机感和紧迫性。动员变革步骤在第一次变革时特别关键，需要花大力气破冰。
第四步：识别核心价值链与流程。G公司通过流程优化活动，发动全公司识别和确认公司核心价值链和流程，包括业务流程和支持流程。
第五步：识别关键权力组。对于变革而言，识别变革的关键权力人员和阻力来源非常关键。G公司经充分研讨，确认核心业务负责人为关键权力组，并针对该组人员制定了激励变革的方案。
第六步、第七步：确定预算和资源分配，制定具体的变革计划和行动时间表。
第八步：培训和参与。该步骤贯穿于整个变革的所有步骤中。
第九步：建立新的绩效管理体系。G公司建立的以平衡计分卡为基础的绩效管理体系包括五个子体系，均持续随公司战略而灵活调整，并制度化保证执行。
1. 绩效理念与文化体系：例如熊市时为“信念、信用”、牛市和震荡市时为“创造价值，成就你我”。
2. 绩效管理组织职能体系：G公司成立了绩效管理委员会，后又增设常委为决策机构，民主讨论，集中决策。
3. 绩效指标体系：G公司根据公司战略，对战略进行分解，分别为证券经纪、投资银行、资产管理、固定收益、投资等业务条线和全部职能条线制定了战略地图，确立了四维绩效指标。为适应G公司的习惯，改进平衡计分卡的四维为“财务、客户、运营、员工”四维度。重点针对公司和部门/团队设立四维指标，员工层面则根据职责确定，可不全面兼顾。
（1）财务指标：例如G公司经纪业务主要包括目标考核利润实现率、市场占有率、市场排名等指标；投资银行业务主要包括目标考核利润实现率、发行家数、承销金额、市场排名等指标；资产管理业务主要包括目标考核利润实现率、资产管理规模、市场排名等指标。
（2）客户指标：G公司针对不同的部门设定不同的“客户满意度”指标，业务部门为“外部客户满意度”，职能部门则设“内部客户满意度”指标。
（3）运营指标：主要包括成本控制指标、反应速度、交易安全性能等指标。
（4）员工指标：包括员工满意度、员工敬业度。上述指标会根据熊市、牛市、震荡市下不同的市场环境不断灵活调整权重，以集中资源发展适合当时市场环境的优势。
4. 绩效运营体系：G公司绩效运营体系重点突出了绩效沟通、绩效分析、绩效结果应用环节。G公司激励制度与绩效直接挂钩，且随行情牛熊市转换而灵活调整，实行总量控制、不设上限，划小战略业务单元到个人，绩效奖励可计算、诚信兑现，责权利划分清晰。极大地调动了员工积极性。
5. 绩效能力体系：在以上子体系建立并逐渐完善后，第三次绩效变革G公司开始建设绩效能力体系，逐渐引进能力模型和任职资格。
三、 关键成功因素与启示
1. 战略导向。坚持动态循环“战略——绩效——战略”，绩效管理变革发自战略要求，为了支持战略目标实现，变革又反过来影响战略调整。
2. 变革型领导。G公司历任总经理虽然身为国有企业老总，却都是变革型领导，这对成功变革起着决定性作用，验证了领导在变革中的重要性。
3. 变革代理人——绩效项目组。G公司从2002年起一直有绩效项目组，组员跨部门、跨层级、跨公司内外，结合理论研究者、工作实践者和咨询顾问，督导绩效变革。这与卡普兰提出成立“战略管理部门”保证战略执行到位有异曲同工之妙。
4. 行动研究法被证实是有效的成功变革组织方式。G公司经过长期的实践形成适合开展行动研究的企业文化与组织模式，指导战略导向的绩效管理螺旋式上升。
5. 组织发展思路和方法。用行为科学手段，掌握员工特征，关注组织氛围，基于组织发展战略开展绩效管理变革。
6. 员工参与度。G开发了变形虫的组织形式，对员工进行培训、沟通，鼓励员工广泛参与变革，产生变革动力。
7. 把握不同变革阶段特点，调整变革行动。第一次变革时，国有金融企业改革抵触情绪会很大，培训、宣传教育很重要；第二次、第三次时，参与和制度设计更重要。
8. 灵活应用平衡计分卡，建立合适的绩效管理体系。（1）不求全责备，避免华而不实，用自己组织熟悉的语言进行落地实施绩效管理。（2）绩效重点把握到位，节奏灵活调整：按“组织绩效——团队/部门绩效——员工绩效”路径分步着力，主抓团队/部门绩效，向下传递员工绩效压力，向上促进组织绩效的实现。（3）证券市场瞬息万变，绩效考核应重结果指标、轻过程指标，重风险控制，充分授权，发挥各业务条线人员的主观能动性，因地制宜，百花齐放。（4）绩效指标体系随牛市、熊市转换而灵活调整：牛市重财务指标和风控指标；熊市重运营和员工发展；震荡市重平衡发展。（5）与组织发展阶段相适应：根据组织发展阶段，绩效管理体系建设的步骤和节奏把握到位。（6）激励制度与绩效直接挂钩，且随行情牛熊市转换而灵活调整，责权利划分清晰。（7）绩效分析与归因充分考虑证券行业特点：绩效归因注意剔除市场影响因素。（8）保持组织协同：因证券公司各业务条线业务性质差异较大，且有合规风控限制，平衡记分卡分业务条线制作，横向综合考核，保持相互独立又统一协同。
参考文献：
1. MacIsaac D. An Introduction to Action Research. http://www.phy.nau.edu/~danmac/actionrsch. html,1995.
2. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践.北京：中国人民大学出版社，2009.
3. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略中心型组织.北京：中国人民大学出版社，2008.
4. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力.北京：中国人民大学出版社，2006.
5. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果.北京：中国人民大学出版社，2005.
6. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动.广州：广东经济出版社，2004.
作者简介：杨建梅，华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业教授、博士生导师；宋婵蓉，华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业博士生。
收稿日期：2011-08-27。
关键词：平衡计分卡（BSC）；绩效管理变革；证券公司
平衡计分卡（BSC）自1992年诞生，是由美国卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究后提出的。该理论最初是作为比传统考核指标更全面的业绩评价指标体系在企业中得到广泛的应用。平衡计分卡，顾名思义是打破传统财务指标为考核的唯一指标、启用四个不同层面指标——“财务、客户、内部业务流程、学习和成长”来“平衡计分”，从而将企业使命和战略转变为目标和指标。在应用过程中，平衡计分卡理论和工具不断升华，从绩效管理工具逐渐成长为战略管理的利器。
因此，导入和活用平衡计分卡，不仅能提升企业绩效管理的能力，更是实施企业战略的制胜方略。
一、 G公司变革背景
1. 行业发展要求。中国证券市场作为新兴市场，20年来几经牛熊市转换，市场跌宕起伏，波动剧烈却发展迅速。在这样的经营环境下，作为资金密集型和知识密集型企业，证券公司的管理却相对粗放。曾几何时，“三年不开门，开门吃三年”是真实的证券公司经营写照，靠天吃饭、市场行情是证券公司绩效的最大动因，而管理出绩效的观念较为淡薄。日前，中国金融行业对外开放、证券公司国际化的步伐日益加快，更加复杂的环境和市场对证券公司的管理提出了更高的要求。证券公司要基业长青，则必须根据市场、行业、经济环境和客户需求随时调整公司战略，保持灵活的组织变革步伐，确保战略执行到位，取得卓越绩效。
2. G公司内部管理要求。G公司业绩表面上看上去不错，但是，公司战略是否真正执行到位？业务流程是否符合战略要求？员工目标与公司目标是否一致？滞后财务指标靓丽的背后，有多少绩效来自于员工主观努力？驱动公司获得长期成功的因素是哪些？这些问题，G公司都无法回答，因为缺乏一套有效的绩效管理体系支持战略执行。
（1）绩效管理与战略脱节，绩效目标与战略目标不一致。
（2）公司绩效考核指标单一，以财务指标为主要指标；没有绩效管理概念，绩效管理=绩效考核，“考核不过是填张表”。
（3）绩效监控机制失效，缺乏绩效沟通基础，绩效分析泛泛而谈。
（4）考核方法不科学，人的主观因素大，无科学、客观、可测量的测评体系。
（5）人才任用凭印象、拍脑袋，与绩效评估结果脱钩；工资分配有大锅饭、跟着感觉走的现象，只盯着资历，不看对公司的贡献，公司上下缺乏价值创造与价值回报相对等的观念。
（6）绩效管理组织体系责权不清：战略是公司高管的事情，员工不关心；绩效考核是人事部的事情，其他部门配合填张表。
3. 为什么选择平衡计分卡？绩效管理的工具和理论很多， G公司选择平衡计分卡是因为：
（1）平衡计分卡的四个层面指标“财务、客户、内部业务流程、学习和成长”通俗易懂，改变了证券公司普遍只注重财务指标、只关注绩效结果的片面认识，提供了一个清晰的框架，能较为平顺地导入企业应用。
（2）平衡计分卡是连接战略与运营的综合管理体系，将战略分解为当前和未来成功的驱动因素、分解为具体的目标与指标，确保公司战略引导绩效管理体系，绩效管理支持战略目标实现。
（3）平衡计分卡容易操作，方便灵活调整。计分卡可以集中制定，也可以按战略业务单元分开制定，比较适合证券公司各条业务线相对独立的状况。
二、 G公司变革过程
2002年，G公司总裁亲自挂帅，成立“绩效与流程优化项目组”，作为变革代理人，推动和监督绩效变革。项目组主要成员既有人力资源专业人员又有外聘顾问，还包括全部业务部门与职能部门总经理，以行动研究法开展变革行动，将理论与实践结合并互为促进。
八年来，股市经历了2002年~2004年大熊市、2005年~2007大牛市、2008年~2010年金融危机震荡市三次巨大的波动。在不同市场环境下，G公司灵活调整公司战略和绩效管理体系，取得了卓越绩效。G公司通过行动研究三次循环，探索出了有效的绩效管理变革路径（见图1）。
第一步：明确公司战略。G公司熊市战略主题为夯实管理基础，优化流程，控制风险；牛市战略主题则调整为抢占市场先机，成为数一数二的券商；金融危机震荡市战略主题转为全面发展，稳健经营，从优秀走向卓越。
第二步：诊断。G公司通过Q12调查、契合度、敬业度调查等各种行为科学手段对组织氛围和员工敬业度进行盘点并持续跟踪，以平衡计分卡为基础工具扫描原有绩效体系的问题，得出变革的重点、难点和策略。
第三步：动员变革。G公司在变革初期，由公司高层在各种场合发表讲话、在内刊撰文，沟通使命与愿景，强调危机感和紧迫性。动员变革步骤在第一次变革时特别关键，需要花大力气破冰。
第四步：识别核心价值链与流程。G公司通过流程优化活动，发动全公司识别和确认公司核心价值链和流程，包括业务流程和支持流程。
第五步：识别关键权力组。对于变革而言，识别变革的关键权力人员和阻力来源非常关键。G公司经充分研讨，确认核心业务负责人为关键权力组，并针对该组人员制定了激励变革的方案。
第六步、第七步：确定预算和资源分配，制定具体的变革计划和行动时间表。
第八步：培训和参与。该步骤贯穿于整个变革的所有步骤中。
第九步：建立新的绩效管理体系。G公司建立的以平衡计分卡为基础的绩效管理体系包括五个子体系，均持续随公司战略而灵活调整，并制度化保证执行。
1. 绩效理念与文化体系：例如熊市时为“信念、信用”、牛市和震荡市时为“创造价值，成就你我”。
2. 绩效管理组织职能体系：G公司成立了绩效管理委员会，后又增设常委为决策机构，民主讨论，集中决策。
3. 绩效指标体系：G公司根据公司战略，对战略进行分解，分别为证券经纪、投资银行、资产管理、固定收益、投资等业务条线和全部职能条线制定了战略地图，确立了四维绩效指标。为适应G公司的习惯，改进平衡计分卡的四维为“财务、客户、运营、员工”四维度。重点针对公司和部门/团队设立四维指标，员工层面则根据职责确定，可不全面兼顾。
（1）财务指标：例如G公司经纪业务主要包括目标考核利润实现率、市场占有率、市场排名等指标；投资银行业务主要包括目标考核利润实现率、发行家数、承销金额、市场排名等指标；资产管理业务主要包括目标考核利润实现率、资产管理规模、市场排名等指标。
（2）客户指标：G公司针对不同的部门设定不同的“客户满意度”指标，业务部门为“外部客户满意度”，职能部门则设“内部客户满意度”指标。
（3）运营指标：主要包括成本控制指标、反应速度、交易安全性能等指标。
（4）员工指标：包括员工满意度、员工敬业度。上述指标会根据熊市、牛市、震荡市下不同的市场环境不断灵活调整权重，以集中资源发展适合当时市场环境的优势。
4. 绩效运营体系：G公司绩效运营体系重点突出了绩效沟通、绩效分析、绩效结果应用环节。G公司激励制度与绩效直接挂钩，且随行情牛熊市转换而灵活调整，实行总量控制、不设上限，划小战略业务单元到个人，绩效奖励可计算、诚信兑现，责权利划分清晰。极大地调动了员工积极性。
5. 绩效能力体系：在以上子体系建立并逐渐完善后，第三次绩效变革G公司开始建设绩效能力体系，逐渐引进能力模型和任职资格。
三、 关键成功因素与启示
1. 战略导向。坚持动态循环“战略——绩效——战略”，绩效管理变革发自战略要求，为了支持战略目标实现，变革又反过来影响战略调整。
2. 变革型领导。G公司历任总经理虽然身为国有企业老总，却都是变革型领导，这对成功变革起着决定性作用，验证了领导在变革中的重要性。
3. 变革代理人——绩效项目组。G公司从2002年起一直有绩效项目组，组员跨部门、跨层级、跨公司内外，结合理论研究者、工作实践者和咨询顾问，督导绩效变革。这与卡普兰提出成立“战略管理部门”保证战略执行到位有异曲同工之妙。
4. 行动研究法被证实是有效的成功变革组织方式。G公司经过长期的实践形成适合开展行动研究的企业文化与组织模式，指导战略导向的绩效管理螺旋式上升。
5. 组织发展思路和方法。用行为科学手段，掌握员工特征，关注组织氛围，基于组织发展战略开展绩效管理变革。
6. 员工参与度。G开发了变形虫的组织形式，对员工进行培训、沟通，鼓励员工广泛参与变革，产生变革动力。
7. 把握不同变革阶段特点，调整变革行动。第一次变革时，国有金融企业改革抵触情绪会很大，培训、宣传教育很重要；第二次、第三次时，参与和制度设计更重要。
8. 灵活应用平衡计分卡，建立合适的绩效管理体系。（1）不求全责备，避免华而不实，用自己组织熟悉的语言进行落地实施绩效管理。（2）绩效重点把握到位，节奏灵活调整：按“组织绩效——团队/部门绩效——员工绩效”路径分步着力，主抓团队/部门绩效，向下传递员工绩效压力，向上促进组织绩效的实现。（3）证券市场瞬息万变，绩效考核应重结果指标、轻过程指标，重风险控制，充分授权，发挥各业务条线人员的主观能动性，因地制宜，百花齐放。（4）绩效指标体系随牛市、熊市转换而灵活调整：牛市重财务指标和风控指标；熊市重运营和员工发展；震荡市重平衡发展。（5）与组织发展阶段相适应：根据组织发展阶段，绩效管理体系建设的步骤和节奏把握到位。（6）激励制度与绩效直接挂钩，且随行情牛熊市转换而灵活调整，责权利划分清晰。（7）绩效分析与归因充分考虑证券行业特点：绩效归因注意剔除市场影响因素。（8）保持组织协同：因证券公司各业务条线业务性质差异较大，且有合规风控限制，平衡记分卡分业务条线制作，横向综合考核，保持相互独立又统一协同。
参考文献：
1. MacIsaac D. An Introduction to Action Research. http://www.phy.nau.edu/~danmac/actionrsch. html,1995.
2. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践.北京：中国人民大学出版社，2009.
3. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略中心型组织.北京：中国人民大学出版社，2008.
4. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力.北京：中国人民大学出版社，2006.
5. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果.北京：中国人民大学出版社，2005.
6. （美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动.广州：广东经济出版社，2004.
作者简介：杨建梅，华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业教授、博士生导师；宋婵蓉，华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业博士生。
收稿日期：2011-08-27。