在中国，看病难、看病贵已成为突出的社会问题，为此，中国政府近年来一直在推行医疗改革。从2005年开始，到2009年国家公布新医改方案，新医改到现在已经做了好几年。而随着医疗制度改革的深入，医药分离成为改革发展的必然趋势，因为看病贵在中国的一个重要体现就是药价虚高、药费偏高，导致中国人吃了很多没有必要吃的药。
　　在“十二五”规划中，破除“以药补医”机制、推进医药分业已被明文宣布，提高现代药品物流效率也有明确要求，药品供应链改革在药品制造企业、分销企业和医院这条药品供应链主线条上快速而深入地开展起来。在此大背景下，运用信息化方式解决医院的药房管理问题，成为医改的重要细节内容之一，也被很多医疗信息化业界人士关注，北京儿童医院就在实施药房信息管理系统（PIS）方面走出了成功的一步。
　　解决药品物流难题
　　“我们医院是去年初开始引进PIS系统的。”北京儿童医院信息中心主任孙宏国是项目实施的负责人之一，他表示，部署PIS系统首先是顺应医疗改革大环境的要求。卫生部新《医疗机构药事管理规定》要求医院加强以病人为中心、以临床药学为基础，对临床用药全过程进行有效组织实施与管理，促进临床科学、合理用药的药学技术服务和相关的药品管理工作，保障用药安全和药品的可追溯是卫生部对药品供应链中监管的重点。而对儿童医院本身来说，医疗资源日渐稀缺、患者需求逐年增多是摆在眼前的难题，必须考虑把有限的空间资源用于更有效的医疗健康服务，把药师从简单的药库、药房事物中释放出来，让有限的专业药师更好地服务于患者，而且要实现药剂师对处方的审核，指导患者合理用药，以确保患者的用药安全。这些都离不开信息化手段的支持。
　　儿童医院首先借鉴了杜克大学药品供应链模式等先进的医药物流模式，引进了药品供应链协同管理的创新方式。“我们与SAP合作，通过部署PIS系统，可以提升采购、请领、库存、发药的管理。”孙宏国说，过去，北京儿童医院的物流管理较弱，给用药安全带来很大隐患，“尤其是儿童用药要操心的地方更多，但医院工作人员几乎都是超负荷运转，很可能出现纰漏。”而引入PIS系统，就是在药品物流这个问题上用信息化方式推行精细化的管理，可以堵住因人为失误造成的安全用药漏洞。
　　针对药品物流管理问题，儿童医院最终形成的是跨组织供应链协同的总体解决方案，院内药房管理和外置库管理通过统一平台进行数据交换，实现药品从计划、采购到使用、财务管理的闭环流程。其中，项目的主数据管理内容包括药品主数据、供应商（生产厂家）主数据、科室主数据、采购信息记录、货源清单MRP数据等，若要采购药品，可通过运行MRP、手工创建等多种方式灵活创建针对经销商的请购订单，并通过接口发布至HIEP平台。其他各相关环节也都能实现便捷操作。
　　上线运行后，儿童医院的药房管理，包括药品价格管理、库存盘点等工作都比过去轻松多了。同时，相对于医院已有的HIS系统，孙宏国感到PIS系统在药品物流管理方面更加方便灵活。“比如这个系统平台上可以随意添加新的库，有新的药房可以立刻纳入系统中进行数字化管理，非常灵活，而原来的HIS系统做不到这一点。”这样的话，就为医院扩建打下了信息化管理随时跟进的基础。“总的来说，以前的HIS在物流方面做得没有这么细，PIS系统非常契合儿童医院的需求，也是对HIS很大的弥补。”孙宏国说。
　　此外，在配套环节上，儿童医院还建立了B2B平台，以实现医院采购信息与供应商信息的网上交互，确保药品信息的一致性和实时性。同时还运行了专业化的物流配送，可根据药房库房的请领需求，直接配送到病房和药房，并采用现代化物流设备和信息手段提高收货效率和准确率。而由于HIS系统助力院内物流信息化实现提升，基于消耗和预测模型，可自动生成采购请求和采购订单，这样就能在保证用药安全的基础上减少库存，进而在一级药库顺利托管的基础上，逐步实现门诊药房的托管。
　　实施是个系统工程
　　目前，北京儿童医院的PIS系统实施一期工作已经告一段落，孙宏国介绍，PIS系统顺利上线运行实现了北京儿童医院药品流通的全过程管理，这个过程包括药品需求预测、采购、收货、付款、库存内部转移等环节；也实现了管理范围的全覆盖，即覆盖了药品/试剂和药库/药房；更有价值之处在于实现了药品管理前所未有的精细化：涵盖了药品管理各个环节，且能实时监控每一步业务操作，能根据消耗、库存和缺断货等历史信息自动生成采购计划，简化采购流程，提高运行效率。另外，通过实现供应商电子发票，也减少了药剂科的工作量，并因为能与供应链其他生态系统进行无缝集成，而减少了IT系统建设的重复投资。
　　而在实施过程中，项目团队发现虽是针对药品的精细化管理系统，实施起来也堪称“牵一发而动全身”。“这个项目医院非常重视，院长亲自挂帅，信息、药剂和财务科都直接参与其中。”孙宏国说，信息中心几乎要与各个业务部门交流沟通，刚开始时，每人脑中都没有完整的东西，对于系统流程的规划都做不到完整设置，而此时，ASAP方法论起到了非常实用的帮助作用。ASAP有五大步骤，包括项目准备、业务蓝图、系统实现、最后准备和上线及支持，后续还有持续变革阶段，而其中的每个步骤都有更详细的细分步骤，指导团队有序开展项目实施。孙宏国表示：“这是个很好的方法论，首先在纸面上就能把业务流程勾画得特别清楚，一步一步说得很细，让我们对信息化实施有了更深入的认识。”依托ASAP的指引，PIS团队与医院相关科室紧密合作，最终发现原以为不能做的事实际上都可以做到，这也证明了PIS系统架构的科学性和实用性。
　　孙宏国还提到，事实上想实现完全的医药分离还需要经历一个过程，“把药房分出去至少还需经过几年奋斗”，但医院准备上PIS系统时，曾经引起药房工作人员的震动，有人担心自己对医院的归属问题是否会受到影响，这都需要进行耐心的沟通交流，也说明医院的信息化工程的确是一个系统工程，要考虑到方方面面的因素。然而无论如何，医疗信息化的大趋势不可阻挡，而只要有科学的方法和坚定的决心，让医院建设更上一层楼、医药管理更加现代都将不难实现，这也是患者和社会大众的福音。