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房地产开发企业是从事房地产开发和经营的企业，房地产开发项目业务内容复杂，周期长，受国家调控政策影响大，不确定因素多，开发风险大。房地产开发企业通过业财融合，有效控制风险，提高开发效益，势在必行。
一、业财融合对房地产开发企业的作用
业财融合是指业务与财务的有效融合，房地产企业的业财融合就是财务人员渗透到房地产开发业务中去，将财务管理与业务紧密融合，在业务运营过程中支持房地产开发实现业绩目标，挖掘房地产开发业务增长潜力，使房地产开发项目价值最大化。业财融合对房企的作用主要有：
1.通过业财融合可以使房地产开发项目价值最大化
财务人员介入项目开发的全过程，通过精细化财务管控，建立“战略规划—项目决策—项目全面预算—项目开发全程管控—业绩评价”的房地产开发全过程的财务管控链条，最终实现房地产价值收益最大化。
2.通过业财融合可以有效控制房地产开发风险
房地产开发项目在决策阶段、拿到阶段、规划设计阶段、建造阶段、销售阶段等环节均存在风险，最大的风险是资金链断裂风险。一旦发生风险，可能会导致开发商血本无归，通过业财融合，对开发项目进行全程风险控制，可以有效降低项目开发风险。
3.通过业财融合可以提高开发项目的竞争力
業财融合并非一味降低项目开发成本，而是以顾客满意度为导向，价值最大化为目标，合理配置资源，打造有竞争力的开发产品，从而提高开发项目的竞争力。
二、房地产开发企业业财融合的路径
业财融合手段很多，对于房地产开发企业最有效的路径是开发项目全面预算管理和全过程成本控制。
全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过对内外部环境进行全面预测和分析，科学、合理配置企业各项资源，制定和分解各项经营目标，全员参与，对执行过程进行全程监控，对执行结果进行全面评价和反馈，从而推动企业战略目标实现的的管理活动。房地产企业财务部门通过全面预算管理，可有效的将财务贯穿到开发业务的各个环节，从而起到财务的指导和监督作用。以全面预算管理和全过程成本控制为抓手可以有效的开展房地产企业的业财融合，使房地产开发价值最大化，有效推进企业战略目标的实现。
三、全面预算管理在房地产开发中的运用
全面预算管理的模式有以销售收入为导向、以目标利润为导向、以目标成本为导向、以现金流为导向四种模式，根据房地产开发的特点，逐步探索到适合房地产开发企业的模式是以项目成本控制为核心、资金流量控制为重点的具有房地产行业特色的全面预算模式。
1.预算核心指标
核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，各房地产开发项目预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。
（1）静态指标有两类，共5个。包括：销售额、投资额、利润额、去化率、销售回款率等；动态指标有两个：现金净流量增加额、动态投资回收期节约。
① 销售额
公式：销售额=主营业务收入+其他业务收入
其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。
确认原则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。
② 投资额
投资额=土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费
确认原则：各项投资额以公司财务部门实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准
③ 利润额
利润额=销售收入-投资额-期间费用-税金及附加
其中：期间费用是指管理费用、销售费用、财务费用（资本化的利息不包括在内）的总和。
确认原则：根据权责发生制原则确定。
④ 去化率
去化率是在一定时间段内的销售率，也称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总可售量的百分比。去化率=销售套数/总套数⑤ 销售回款率
销售回款率是指房地产企业实收的销售款与销售收入的总额的比率。其用于衡量房地产企业的经营能力。
销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%=（现销收入+本月应收账款收回数）/销售总收入*100%=[现销收入-（应收账款期末数-应收账款期初数）]/销售总收入*100%
（2）动态指标
① 现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额
作为年度绩效考核和项目总评价的指标
② 动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期—项目实际投资回收期
2.制定预算管理目标的步骤
（1）详细了解具体开发项目的实际情况，分析比对企业内外环境、市场定价、开发潜力和预期利润等，到挤出具体项目的目标成本。
（2）根据确定的具体开发项目的目标成本，按照成本费用项目的具体用途，针对发生费用的责任单位（人），进行分解、量化及分类整理，形成一系列完善的具体开发项目的成本费用预算指标。
（3）将分解的项目成本预算指标具体落实到开发项目的工作过程和工作事项，及相关的责任单位和个人。
（4）根据具体开发项目成本费用预算指标，对采购、建筑、安装等各项进行招标并签订经济合同。
（5）制定以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度，将相关责任单位和个人权责利紧密结合。
（6）对项目开发过程中成本发生流程进行跟踪，依据具体项目成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计划、汇总编制现金收支预算。 （7）严格按照现金预算执行项目开发过程的所有费用的支出，对开发项目地成本费用实行全过程控制管理。
3.开发项目预算编制期限及调整
项目预算编制期限应该和项目开发期限一致，项目预算应涵盖项目开发全过程。项目开发周期长，受外部环境影响大，不确定因素多，开发项目的编制不能一蹴而就，要采用滚动预算编制方法，根据外部环境变化不断调整，但预算调整要科学、合理，并严格履行审批程序，不能随意调整。
4.预算执行
预算执行是预算管理的关键环节，只有通过严格执行编制的预算，才能确保实现预算目标。预算执行包括预算分解、授权、审批、定期更新数据、定期分析预算和重大预算外事项的调整。
5.预算考评
预算考评是在审计后的财务决算结果的基础上，对预算编制单位年度预算执行情况和经营指标完成情况进行考核和评价，考评结果是绩效考核的重要依据，从而起到激励作用，并确保有效执行预算。
四、全过程成本控制在房地产开发企业的运用
1.全过程成本控制的思路
（1）具有超前成本意识，将成本管控重心前移，进行动态的成本管控。
（2）制定目标成本，围绕目标成本进行积极、主动的控制。
（3）全过程、全方位、全员参与的全面动态成本管理；目标成本管控贯穿开发项目的每个阶段。事前、事中控制为主，事后控制為辅。努力在策划、立项、规划、设计、施工、采购、营销之前发现问题，降低项目开发成本。
2.全过程成本控制要点
（1）全过程成本构成
全过程成本=开发成本（含资本化借款费用）+期间费用（管理费用+营销费用+财务费用）
开发成本=土地成本+建造成本+开发间接费用
建造成本=前期工程费+基础设施费+建安工程费（土建+安装）+公共配套设施费
注：如果开发企业在同一期间开发项目不止一个的，编制预算时应将发生的期间费用按合理比例分摊到各开发项目，以便按项目考核。
（2）项目开发各阶段成本管控要点
①项目可研、定位、立项阶段
该阶段成本控制的关键是在内外部环境调查、分析基础上对销售收入、利润进行预测，到挤出目标成本，与行业先进成本、地区先进成本和企业先进成本比较，分析实现目标成本的可能性。该阶段成本测算要与项目经营策划和市场调研结果相结合，确保成本预测目标的先进性和可行性。
②策划、规划阶段
该阶段成本控制对开发成本具有举足轻重的影响，在该阶段进行成本控制可最大限度的降低成本。该阶段成本控制应论证科学、规划周密、审批严格。专家评审委员会和策划、设计部门在该阶段起到重要作用。
③设计阶段
设计阶段决定了建筑成本的70%～80%，是开发成本控制的关键阶段，合理经济的设计方案是控制建安成本的最佳途径。该阶段要通过公开招标，选择实力强、声誉佳的设计单位，还要请专家对设计方案、结构、地基处理等进行反复论证，获得成本最优的设计方案。
④招投标（发包）阶段
该阶段成本控制涉及设计、工程、运营、合同造价管理、销售多个部门，程序上采取标准化作业，没有太多的变数，成本控制的关键是选择合适的招标公司和招标评审委员，客观、公正的评标议标，使真正有实力、可以最好的执行设计方案，最大限度的降低成本的单位中标。
⑤施工阶段
该阶段成本控制的关键点是合理确定各种原因变更导致成本费用的增加和控制好支付工程款的节奏。控制变更工程成本要严格签证的内部控制，防止虚增成本。控制好支付工程款节奏，既可有效牵制施工单位，促使其控制成本、提高工程质量，又能提高资金利用效率，节约资金成本。
⑥材料及设备采购阶段
该阶段成本控制的有效方法是战略采购、集中招标采购。选择战略伙伴、建立长期的战略合作关系是降低长期成本的有效手段。通过集中招标采购，可以提高企业议价能力，并能选择到最佳供应商，在确保质量的前提下，最大限度的降低成本。
⑦销售阶段
销售环节的成本控制一般按核定销售收入的比例控制，制定了销售费用控制总目标，单项开支必须严格控制，只能节约，不能超支。
在竞争日益激烈的房地产销售市场，广告费开支在销售费用中的比例呈上升趋势，如何控制广告费的膨胀成为控制销售阶段成本的关键点。选择新媒体是控制广告费用的有效途径。在信息传播高度发达的今天，方面和便捷的网络已成为消费者获取信息的最主要的途径。选择网络营销推广较传统年媒体广告可以节省大量费用，从而有效减低销售费用的支出。
⑧竣工阶段
竣工阶段成本控制的关键点和难点是竣工决算审计质量的高低，高水平的竣工决算审计是防止虚增成本，真实反映工程造价，控制成本的最后一道防线，应通过公开招标，选聘执业质量高，信誉好的中介机构进行工程决算审计，以达到有效控制成本的目的。
3.全过程成本控制的重要手段
除上述各开发阶段成本管控要点外，全过程成本控制的重要手段有：全过程工程造价咨询、加强合同管理、项目全生命周期税收筹划。
全过程工程造价咨询是在项目立项后就选聘工程造价咨询机构，从项目策划、规划阶段直至项目清盘，进行全过程的工程造价咨询，利用外部专家的力量，进行全过程咨询和监督，可以有效控制开发成本。
合同管理是开发项目管理的核心，一切开支均在成本、开发期、质量三要素引导下，以合同为纽带，完成各项开发目标。高效的开发项目管理和成本控制都是通过有效的合同管理来实现的，要制定合同管理制度和流程，加强项目开发全过程的合同管理。
房地产开发项目税收负担重，税费支出在全部项目成本费用中占有较大比例，从项目可研阶段就应将税收筹划作为重要的支点，进行项目全生命周期的税收筹划，从而通过降低税收支出，降低项目开发成本。
五、结束语
综上所述，房地产企业通过全面预算管理和全过程成本管控，可以为财务与业务紧密融合打开突破口，从企业高管到各层级管理人员及普通员工均认识到业财融合的重要性后，再利用管理会计和财务管理的其他方法，扩大业财融合的范围和领域，更好地为实现企业战略目标服务。
一、业财融合对房地产开发企业的作用
业财融合是指业务与财务的有效融合，房地产企业的业财融合就是财务人员渗透到房地产开发业务中去，将财务管理与业务紧密融合，在业务运营过程中支持房地产开发实现业绩目标，挖掘房地产开发业务增长潜力，使房地产开发项目价值最大化。业财融合对房企的作用主要有：
1.通过业财融合可以使房地产开发项目价值最大化
财务人员介入项目开发的全过程，通过精细化财务管控，建立“战略规划—项目决策—项目全面预算—项目开发全程管控—业绩评价”的房地产开发全过程的财务管控链条，最终实现房地产价值收益最大化。
2.通过业财融合可以有效控制房地产开发风险
房地产开发项目在决策阶段、拿到阶段、规划设计阶段、建造阶段、销售阶段等环节均存在风险，最大的风险是资金链断裂风险。一旦发生风险，可能会导致开发商血本无归，通过业财融合，对开发项目进行全程风险控制，可以有效降低项目开发风险。
3.通过业财融合可以提高开发项目的竞争力
業财融合并非一味降低项目开发成本，而是以顾客满意度为导向，价值最大化为目标，合理配置资源，打造有竞争力的开发产品，从而提高开发项目的竞争力。
二、房地产开发企业业财融合的路径
业财融合手段很多，对于房地产开发企业最有效的路径是开发项目全面预算管理和全过程成本控制。
全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过对内外部环境进行全面预测和分析，科学、合理配置企业各项资源，制定和分解各项经营目标，全员参与，对执行过程进行全程监控，对执行结果进行全面评价和反馈，从而推动企业战略目标实现的的管理活动。房地产企业财务部门通过全面预算管理，可有效的将财务贯穿到开发业务的各个环节，从而起到财务的指导和监督作用。以全面预算管理和全过程成本控制为抓手可以有效的开展房地产企业的业财融合，使房地产开发价值最大化，有效推进企业战略目标的实现。
三、全面预算管理在房地产开发中的运用
全面预算管理的模式有以销售收入为导向、以目标利润为导向、以目标成本为导向、以现金流为导向四种模式，根据房地产开发的特点，逐步探索到适合房地产开发企业的模式是以项目成本控制为核心、资金流量控制为重点的具有房地产行业特色的全面预算模式。
1.预算核心指标
核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，各房地产开发项目预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。
（1）静态指标有两类，共5个。包括：销售额、投资额、利润额、去化率、销售回款率等；动态指标有两个：现金净流量增加额、动态投资回收期节约。
① 销售额
公式：销售额=主营业务收入+其他业务收入
其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。
确认原则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。
② 投资额
投资额=土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费
确认原则：各项投资额以公司财务部门实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准
③ 利润额
利润额=销售收入-投资额-期间费用-税金及附加
其中：期间费用是指管理费用、销售费用、财务费用（资本化的利息不包括在内）的总和。
确认原则：根据权责发生制原则确定。
④ 去化率
去化率是在一定时间段内的销售率，也称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总可售量的百分比。去化率=销售套数/总套数⑤ 销售回款率
销售回款率是指房地产企业实收的销售款与销售收入的总额的比率。其用于衡量房地产企业的经营能力。
销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%=（现销收入+本月应收账款收回数）/销售总收入*100%=[现销收入-（应收账款期末数-应收账款期初数）]/销售总收入*100%
（2）动态指标
① 现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额
作为年度绩效考核和项目总评价的指标
② 动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期—项目实际投资回收期
2.制定预算管理目标的步骤
（1）详细了解具体开发项目的实际情况，分析比对企业内外环境、市场定价、开发潜力和预期利润等，到挤出具体项目的目标成本。
（2）根据确定的具体开发项目的目标成本，按照成本费用项目的具体用途，针对发生费用的责任单位（人），进行分解、量化及分类整理，形成一系列完善的具体开发项目的成本费用预算指标。
（3）将分解的项目成本预算指标具体落实到开发项目的工作过程和工作事项，及相关的责任单位和个人。
（4）根据具体开发项目成本费用预算指标，对采购、建筑、安装等各项进行招标并签订经济合同。
（5）制定以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度，将相关责任单位和个人权责利紧密结合。
（6）对项目开发过程中成本发生流程进行跟踪，依据具体项目成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计划、汇总编制现金收支预算。 （7）严格按照现金预算执行项目开发过程的所有费用的支出，对开发项目地成本费用实行全过程控制管理。
3.开发项目预算编制期限及调整
项目预算编制期限应该和项目开发期限一致，项目预算应涵盖项目开发全过程。项目开发周期长，受外部环境影响大，不确定因素多，开发项目的编制不能一蹴而就，要采用滚动预算编制方法，根据外部环境变化不断调整，但预算调整要科学、合理，并严格履行审批程序，不能随意调整。
4.预算执行
预算执行是预算管理的关键环节，只有通过严格执行编制的预算，才能确保实现预算目标。预算执行包括预算分解、授权、审批、定期更新数据、定期分析预算和重大预算外事项的调整。
5.预算考评
预算考评是在审计后的财务决算结果的基础上，对预算编制单位年度预算执行情况和经营指标完成情况进行考核和评价，考评结果是绩效考核的重要依据，从而起到激励作用，并确保有效执行预算。
四、全过程成本控制在房地产开发企业的运用
1.全过程成本控制的思路
（1）具有超前成本意识，将成本管控重心前移，进行动态的成本管控。
（2）制定目标成本，围绕目标成本进行积极、主动的控制。
（3）全过程、全方位、全员参与的全面动态成本管理；目标成本管控贯穿开发项目的每个阶段。事前、事中控制为主，事后控制為辅。努力在策划、立项、规划、设计、施工、采购、营销之前发现问题，降低项目开发成本。
2.全过程成本控制要点
（1）全过程成本构成
全过程成本=开发成本（含资本化借款费用）+期间费用（管理费用+营销费用+财务费用）
开发成本=土地成本+建造成本+开发间接费用
建造成本=前期工程费+基础设施费+建安工程费（土建+安装）+公共配套设施费
注：如果开发企业在同一期间开发项目不止一个的，编制预算时应将发生的期间费用按合理比例分摊到各开发项目，以便按项目考核。
（2）项目开发各阶段成本管控要点
①项目可研、定位、立项阶段
该阶段成本控制的关键是在内外部环境调查、分析基础上对销售收入、利润进行预测，到挤出目标成本，与行业先进成本、地区先进成本和企业先进成本比较，分析实现目标成本的可能性。该阶段成本测算要与项目经营策划和市场调研结果相结合，确保成本预测目标的先进性和可行性。
②策划、规划阶段
该阶段成本控制对开发成本具有举足轻重的影响，在该阶段进行成本控制可最大限度的降低成本。该阶段成本控制应论证科学、规划周密、审批严格。专家评审委员会和策划、设计部门在该阶段起到重要作用。
③设计阶段
设计阶段决定了建筑成本的70%～80%，是开发成本控制的关键阶段，合理经济的设计方案是控制建安成本的最佳途径。该阶段要通过公开招标，选择实力强、声誉佳的设计单位，还要请专家对设计方案、结构、地基处理等进行反复论证，获得成本最优的设计方案。
④招投标（发包）阶段
该阶段成本控制涉及设计、工程、运营、合同造价管理、销售多个部门，程序上采取标准化作业，没有太多的变数，成本控制的关键是选择合适的招标公司和招标评审委员，客观、公正的评标议标，使真正有实力、可以最好的执行设计方案，最大限度的降低成本的单位中标。
⑤施工阶段
该阶段成本控制的关键点是合理确定各种原因变更导致成本费用的增加和控制好支付工程款的节奏。控制变更工程成本要严格签证的内部控制，防止虚增成本。控制好支付工程款节奏，既可有效牵制施工单位，促使其控制成本、提高工程质量，又能提高资金利用效率，节约资金成本。
⑥材料及设备采购阶段
该阶段成本控制的有效方法是战略采购、集中招标采购。选择战略伙伴、建立长期的战略合作关系是降低长期成本的有效手段。通过集中招标采购，可以提高企业议价能力，并能选择到最佳供应商，在确保质量的前提下，最大限度的降低成本。
⑦销售阶段
销售环节的成本控制一般按核定销售收入的比例控制，制定了销售费用控制总目标，单项开支必须严格控制，只能节约，不能超支。
在竞争日益激烈的房地产销售市场，广告费开支在销售费用中的比例呈上升趋势，如何控制广告费的膨胀成为控制销售阶段成本的关键点。选择新媒体是控制广告费用的有效途径。在信息传播高度发达的今天，方面和便捷的网络已成为消费者获取信息的最主要的途径。选择网络营销推广较传统年媒体广告可以节省大量费用，从而有效减低销售费用的支出。
⑧竣工阶段
竣工阶段成本控制的关键点和难点是竣工决算审计质量的高低，高水平的竣工决算审计是防止虚增成本，真实反映工程造价，控制成本的最后一道防线，应通过公开招标，选聘执业质量高，信誉好的中介机构进行工程决算审计，以达到有效控制成本的目的。
3.全过程成本控制的重要手段
除上述各开发阶段成本管控要点外，全过程成本控制的重要手段有：全过程工程造价咨询、加强合同管理、项目全生命周期税收筹划。
全过程工程造价咨询是在项目立项后就选聘工程造价咨询机构，从项目策划、规划阶段直至项目清盘，进行全过程的工程造价咨询，利用外部专家的力量，进行全过程咨询和监督，可以有效控制开发成本。
合同管理是开发项目管理的核心，一切开支均在成本、开发期、质量三要素引导下，以合同为纽带，完成各项开发目标。高效的开发项目管理和成本控制都是通过有效的合同管理来实现的，要制定合同管理制度和流程，加强项目开发全过程的合同管理。
房地产开发项目税收负担重，税费支出在全部项目成本费用中占有较大比例，从项目可研阶段就应将税收筹划作为重要的支点，进行项目全生命周期的税收筹划，从而通过降低税收支出，降低项目开发成本。
五、结束语
综上所述，房地产企业通过全面预算管理和全过程成本管控，可以为财务与业务紧密融合打开突破口，从企业高管到各层级管理人员及普通员工均认识到业财融合的重要性后，再利用管理会计和财务管理的其他方法，扩大业财融合的范围和领域，更好地为实现企业战略目标服务。