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案例重現
2012年4月9日，青島的一家格林豪泰酒店被媒體爆出酒店員工絲毫沒有衛生意識，甚至直接拿擦完廁所的毛巾擦水杯。而就在一天之後，如家酒店集團同樣位於青島中山路上的一家門店又被爆出同樣衛生狀況堪憂。
如家酒店服務人員在打掃衛生時將擦馬桶、臉盆和杯子的抹布胡亂用，白抹布髒成黑色也不更換。此外，一些用具並不消毒，房間內設施要到「看得到灰塵」的程度才會擦拭。而這場由毛巾引起的衛生問題，正在引起一場連鎖經濟酒店的品牌危機。
近年來，以快捷酒店為代表的經濟型酒店的興起，為人們提供了一個新的選擇。然而，就是這樣一個用性價比、規範化吸引消費者的行業，近來卻醜聞不斷。從用毛巾擦地，到用擦過馬桶的毛巾擦杯子，無論是行業龍頭如家快捷，還是快速發展的格林豪泰，都先後被媒體曝光。
2012年大陸經濟型酒店市場門店總量或將突破1萬家，重點品牌將突破1000家，在實現快速擴張的同時，他們也正在經歷成長的煩惱。
成本大增
經濟型酒店
不能承受之重
如家作為起步較早的經濟型酒店，發展初期顯示出較好的盈利能力，很大部分原因歸功於其低廉的物業成本，平均租金不到1元（人民幣，下同）/平米/天，廉價的物業大大降低了其運營成本。而近幾年隨著房地產市場的升溫以及眾多經濟型酒店的高速擴張，導致物業成本直線上升，一線城市位置較好的物業租金已接近2元/平米/天，物業成本上漲一倍，對於以低房價作為競爭力的經濟型酒店而言成本壓力過大。
華美酒店顧問、首席知識官趙煥焱稱，2011年經濟型酒店物業成本上漲了20%，人工成本也上漲了8%左右，此外水、電等費用也上漲較快。
這意味著，經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難，一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手超越的危險，每個季度交給投資者的財報會變得難看。
以上因素直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設直營店相比，加盟店完全依靠加盟商投資，且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表，單店每年可為公司提供30萬元左右收益。
加盟數量猛增
酒店管理鞭長莫及
在2012年即將達到的1萬家門店總數中，加盟店的比例預估將占到50%以上。
此前直營店與加盟店比例基本持平的如家，目前728家特許加盟店的規模已超過直營店的698家；錦江之星直營店僅占30%，其餘大多為加盟店。比例最懸殊的當數格林豪泰，在已開業的530多家酒店中，直營店僅有40多家，其餘均為加盟店。
「加盟店的管理很困難，比如其採購、開業標準、人員服務品質等，都需要依靠總部派人去盯，尤其是人員，要避免上述『毛巾門』事件，只能通過總部去一次次檢查並處罰不合格者，很多業者都很難堅持，加盟商也很反感總部管制太多。」錦江之星市場行銷中心總經理李予愷透露，錦江之星管控相對比較嚴格，但正因如此也失去了很多加盟合作者。
經濟型酒店業者開始面臨「進退兩難」，已達數百家門店甚至千店規模的企業，假如減緩發展，則專案和加盟商會被競爭對手奪走，因此不能「退」。但若要「進」，則為了減成本高營收需大量發展加盟店，管理漏洞凸顯。
有業內人士透露，「7天酒店」2011年利潤同比略有上升，不過其採取的是公司回購盈利加盟店模式，這雖可讓賬面好看，但並非管理之本。因此正面臨瓶頸的經濟型酒店業者必須尋找應對之策。
對於酒店而言，一方面要確保對加盟店的管理保持在同一個標準化體系下；另一方面又要尊重當地加盟商的自主想法；同時還要保證各加盟店的入住率，以減少加盟商的風險。因此在高速擴張的環境下，對於酒店而言，對加盟店的品質、人員、技術控制以及各店間的協調都提出了更高的要求。
超高速擴張
並沒有帶來
利潤「擴張」
2010年大陸經濟型酒店數量達到5120家，同比增長36%，當年「7天酒店」新開店231家，創經濟型酒店行業開店紀錄，門店數量僅次於如家。兩年後的今天，大陸經濟型酒店市場門店總量或將突破1萬家，重點品牌將突破1000家。
但數量上的高速增長並沒帶來利潤的同步增長。近來在資本市場上的表現也並不如意。2012年3月底，如家、漢庭、7天股價連續數日下跌。其中漢庭股價首先破發，2012年3月29日收於11.57美元，跌破12.25美元的發行價。如家和7天一個月來也分別下跌了3.13%和0.24%。
值得關注的另一組數據是：一方面，以上3家公司在2011年大舉擴張開店，門店數目劇增；但另一方面，和3家公司2010年6.93億元的淨利潤總和相比，「擁有更多門店」的三巨頭2011年的淨利潤總和卻下降到了5.953億元，同比減少約七分之一。7天依靠其強勁的成本管理系統以低房價為優勢快速擴張市場，但在數量極度膨脹的同時也大大縮減了每房收益率。
探尋新佈局
深挖細分市場
各大品牌要開始對新市場的探尋，一方面是地理意義上的市場，如從城市發展的中心地段，向開發區轉移，開發區內不乏商務旅行人士，但酒店相對較少，競爭也不如市區激烈，因此向這一區域擴張成了部分酒店的發展策略；另一方面是客群市場的探尋，通過發展新的主題或品牌，開拓新市場。如家近年推出了其高端品牌和頤酒店，但品牌成熟度和市場接受度都還有待進一步提升，但對於如家而言是一個新的嘗試。未來經濟型酒店在惡戰之後可能將出現向細分市場發展的趨勢，如出現休閒、設計特色等酒店類型，將客群擴大化、細分化，更好地避免同質競爭的惡戰。
各大經濟型酒店在未來還將保持高速擴張，但未來市場的競爭已經遠遠不是數量和速度的競爭，而上升到了擴張佈局、管理能力、盈利模式，以及細分市場開拓等更深層次的較量。誰能更早更及時地調整戰略，誰就將成為未來行業的領軍品牌。
2012年4月9日，青島的一家格林豪泰酒店被媒體爆出酒店員工絲毫沒有衛生意識，甚至直接拿擦完廁所的毛巾擦水杯。而就在一天之後，如家酒店集團同樣位於青島中山路上的一家門店又被爆出同樣衛生狀況堪憂。
如家酒店服務人員在打掃衛生時將擦馬桶、臉盆和杯子的抹布胡亂用，白抹布髒成黑色也不更換。此外，一些用具並不消毒，房間內設施要到「看得到灰塵」的程度才會擦拭。而這場由毛巾引起的衛生問題，正在引起一場連鎖經濟酒店的品牌危機。
近年來，以快捷酒店為代表的經濟型酒店的興起，為人們提供了一個新的選擇。然而，就是這樣一個用性價比、規範化吸引消費者的行業，近來卻醜聞不斷。從用毛巾擦地，到用擦過馬桶的毛巾擦杯子，無論是行業龍頭如家快捷，還是快速發展的格林豪泰，都先後被媒體曝光。
2012年大陸經濟型酒店市場門店總量或將突破1萬家，重點品牌將突破1000家，在實現快速擴張的同時，他們也正在經歷成長的煩惱。
成本大增
經濟型酒店
不能承受之重
如家作為起步較早的經濟型酒店，發展初期顯示出較好的盈利能力，很大部分原因歸功於其低廉的物業成本，平均租金不到1元（人民幣，下同）/平米/天，廉價的物業大大降低了其運營成本。而近幾年隨著房地產市場的升溫以及眾多經濟型酒店的高速擴張，導致物業成本直線上升，一線城市位置較好的物業租金已接近2元/平米/天，物業成本上漲一倍，對於以低房價作為競爭力的經濟型酒店而言成本壓力過大。
華美酒店顧問、首席知識官趙煥焱稱，2011年經濟型酒店物業成本上漲了20%，人工成本也上漲了8%左右，此外水、電等費用也上漲較快。
這意味著，經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難，一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手超越的危險，每個季度交給投資者的財報會變得難看。
以上因素直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設直營店相比，加盟店完全依靠加盟商投資，且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表，單店每年可為公司提供30萬元左右收益。
加盟數量猛增
酒店管理鞭長莫及
在2012年即將達到的1萬家門店總數中，加盟店的比例預估將占到50%以上。
此前直營店與加盟店比例基本持平的如家，目前728家特許加盟店的規模已超過直營店的698家；錦江之星直營店僅占30%，其餘大多為加盟店。比例最懸殊的當數格林豪泰，在已開業的530多家酒店中，直營店僅有40多家，其餘均為加盟店。
「加盟店的管理很困難，比如其採購、開業標準、人員服務品質等，都需要依靠總部派人去盯，尤其是人員，要避免上述『毛巾門』事件，只能通過總部去一次次檢查並處罰不合格者，很多業者都很難堅持，加盟商也很反感總部管制太多。」錦江之星市場行銷中心總經理李予愷透露，錦江之星管控相對比較嚴格，但正因如此也失去了很多加盟合作者。
經濟型酒店業者開始面臨「進退兩難」，已達數百家門店甚至千店規模的企業，假如減緩發展，則專案和加盟商會被競爭對手奪走，因此不能「退」。但若要「進」，則為了減成本高營收需大量發展加盟店，管理漏洞凸顯。
有業內人士透露，「7天酒店」2011年利潤同比略有上升，不過其採取的是公司回購盈利加盟店模式，這雖可讓賬面好看，但並非管理之本。因此正面臨瓶頸的經濟型酒店業者必須尋找應對之策。
對於酒店而言，一方面要確保對加盟店的管理保持在同一個標準化體系下；另一方面又要尊重當地加盟商的自主想法；同時還要保證各加盟店的入住率，以減少加盟商的風險。因此在高速擴張的環境下，對於酒店而言，對加盟店的品質、人員、技術控制以及各店間的協調都提出了更高的要求。
超高速擴張
並沒有帶來
利潤「擴張」
2010年大陸經濟型酒店數量達到5120家，同比增長36%，當年「7天酒店」新開店231家，創經濟型酒店行業開店紀錄，門店數量僅次於如家。兩年後的今天，大陸經濟型酒店市場門店總量或將突破1萬家，重點品牌將突破1000家。
但數量上的高速增長並沒帶來利潤的同步增長。近來在資本市場上的表現也並不如意。2012年3月底，如家、漢庭、7天股價連續數日下跌。其中漢庭股價首先破發，2012年3月29日收於11.57美元，跌破12.25美元的發行價。如家和7天一個月來也分別下跌了3.13%和0.24%。
值得關注的另一組數據是：一方面，以上3家公司在2011年大舉擴張開店，門店數目劇增；但另一方面，和3家公司2010年6.93億元的淨利潤總和相比，「擁有更多門店」的三巨頭2011年的淨利潤總和卻下降到了5.953億元，同比減少約七分之一。7天依靠其強勁的成本管理系統以低房價為優勢快速擴張市場，但在數量極度膨脹的同時也大大縮減了每房收益率。
探尋新佈局
深挖細分市場
各大品牌要開始對新市場的探尋，一方面是地理意義上的市場，如從城市發展的中心地段，向開發區轉移，開發區內不乏商務旅行人士，但酒店相對較少，競爭也不如市區激烈，因此向這一區域擴張成了部分酒店的發展策略；另一方面是客群市場的探尋，通過發展新的主題或品牌，開拓新市場。如家近年推出了其高端品牌和頤酒店，但品牌成熟度和市場接受度都還有待進一步提升，但對於如家而言是一個新的嘗試。未來經濟型酒店在惡戰之後可能將出現向細分市場發展的趨勢，如出現休閒、設計特色等酒店類型，將客群擴大化、細分化，更好地避免同質競爭的惡戰。
各大經濟型酒店在未來還將保持高速擴張，但未來市場的競爭已經遠遠不是數量和速度的競爭，而上升到了擴張佈局、管理能力、盈利模式，以及細分市場開拓等更深層次的較量。誰能更早更及時地調整戰略，誰就將成為未來行業的領軍品牌。