公司的发展取决于每一个员工的成功。对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训，使员工技术更完善，潜力更大程度地发挥……
　　
　　应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途？”
　　对国内企业的调查发现，新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部门锻炼一年半载，但管理者却没有对新员工说明：为什么要下基层锻炼，以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。
　　在对一些跨国公司调查之后，我们发现，这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视，在培训方面给他们提供了各种学习知识（如企业文化、行为规范等）的机会，在就职方面给他们提供了各种锻炼机会（如轮换岗位、鼓励职业探索等），在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助（如介绍工作经验）等等。这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。
　　
　　对新员工进行培训
　　
　　在中国的跨国公司中，新员工培训最主要的内容是企业文化培训。跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训，向他们宣讲企业的经营理念、规章制度，说明企业提倡什么、反对什么，作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。即通过培训，使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。
　　
　　【案例一】Intel的新员工培训
　　Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化，介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
　　Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容，在评估经理行为时，30%看他们在管理员工方面的表现。
　　Intel从来不拿培训当作奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，而不是因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。
　　
　　【分析】
　　在对新员工进行企业文化的培训过程中，企业应利用一切手段，大力宣传企业精神和经营理念，主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致，改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作、爱岗敬业的团队中，其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。
　　此外，业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。
　　
　　提供挑战性的初始工作
　　
　　在传统管理中，新员工被看作什么都不懂，什么也不会干的见习生。在国内企业中，我们经常听到这样的话：“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好，干得快呢!”确实,即使是那些头脑灵活的大学毕业生，面对人情世故，面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨脚。
　　我们听到人力资源部经理经常建议：主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作(或岗位)，这是一件很重要的事情。
　　
　　【案例】宝洁给中国员工的早期责任
　　公司的发展取决于每一个员工的成功。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。从加入宝洁的第一天起，新人就开始承担真正的责任。为新人设计的充满挑战的工作项目会让其充分发挥才能，迅速地成长。
　　宝洁的中方员工平均年龄都很年轻，大约在25-26岁左右，而公司的很多部门骨干、业务主力都是这些年轻人。公司在1989年招收的第一批大学生，很多已被提升为各部门高级经理，其中有的已被提升为部门副总监级别，接替了外方经理职务。
　　
　　【分析】
　　挑战性的工作初始就是指岗位的职责安排，为员工现有能力所不及，具有“挑战性”，他们不付出较大的努力就不会轻易完成，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以完成的。这项工作作为临时性岗位安排，在人力资源管理部门帮助下，由部门经理负责设计和实施。据一项对美国AT & T公司年轻人的调查显示，组织给员工设计的第一件工作越是具有挑战性，五六年后年轻人越有工作成效。
　　
　　提出希望
　　
　　我们在对跨国公司调查时发现，如果管理人员对自己的新下属已有一定的了解，然后针对各员工的素质特征，提出切合员工情况的一种“希望”，这会让员工感到自己的上司不仅关心自己的发展，而且对自己很了解。因此，他们就会像上司所希望的那样去工作、去奋斗，最终真的成为上司所希望的那种人。事实上，管理人员对新员工越是抱有希望，给予的信任和支持越多，他们干得就越好。
　　
　　【案例】西门子的目标协议书
　　在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新员工的职位，列出工作任务和设定目标，为帮助员工融入的培训计划等。旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务，获取新工作需要的技能培训，从而顺利起步，度过试用期。到公司上班后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并签订协议书内容。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务。
　　
　　【分析】
　　一方面，在新员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。皮革马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王,他对自己所雕的少女像越看越喜欢,少女像也就越发漂亮。另一方面，在新员工的融入过程中，企业和员工本人都扮演着重要的角色，只有各方都各司其职，互相沟通，才能使新人尽快融入公司。
　　
　　支持员工的职业探索
　　
　　每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标？跨国公司会经常提供各种职位空缺的信息，并进行广泛地传播，让感兴趣的员工都有机会参与这些职位的竞争角逐，进而发现那些有潜力的员工。
　　
　　【案例】惠普公司“不仅用你，而且培养你”
　　初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
　　当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
　　员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
　　
　　【分析】
　　员工对自我的职业认识有一个探索过程。不论是专业技术人员还是管理人员，都不例外。因为，第一，同一专业的人可以从事不同的职业。第二，有一些特性（如专业知识和技能）可以在工作中培养，但有些特性（如细心、外向、冒险等）往往难以培养。所以，为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力，应大力支持员工的职业探索。
　　
　　注意直接主管对新员工的影响
　　
　　新员工进入某一具体部门工作后，由于工作关系，与之接触最多的就是其部门主管。通常，作为该部门主管和业务骨干，他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。
　　
　　【案例】在Cisco入戏
　　一名新员工到Cisco后，经理会告诉他关于如何在Cisco快速进入角色，并取得成功的一些小知识。这些是：
　　·从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图；
　　·向经理、同事或师傅要整个公司至上而下的组织结构图；
　　·迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息；
　　·快速形成一些习惯，例如在你收到语音信件和email的同一天必须给予回复；
　　·通过使用指南和Web去找自己需要的信息。
　　在到Cisco的两星期内，向你的经理了解以下情况：
　　·谁是你部门的同事和师傅；
　　·你部门的使命和目标是什么；
　　·你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；
　　·你最首要的任务和重点是什么；
　　·在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益；
　　·你的经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么。安排时间去和你的同事见面，他们能够提供你以下信息：你的部门如何工作；你的客户是谁；你同事认为你必须和谁见面；和谁联系获得自己所需资源；当他们开始工作时他们希望被问的问题是什么。
　　明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任，通过经理获得这方面的指导。
　　
　　【分析】
　　新员工的直接主管们严格按照工作规范办事，并尽可能做到最好，对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能，十分重要。同时，新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行，觉得他们的一举一动都有暗示性，需要他们这样做而非那样做。所以，企业应注意到直接主管对新员工的影响问题。
　　企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。与跨国公司相比，国内企业（无论是国有企业还是民营企业）至今还没有将员工的职业生涯问题摆在议事日程之上。对于新员工的职业生涯，国内企业需要建立良好的使用和培养机制，从而可以使企业快出人才、多出人才、出好人才；能够提高公司士气，降低人才流失比例；使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益；能够创造更好的企业文化，提升企业形象，提高竞争力，超越竞争对手。