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引言
在施工企业建设中，成本控制与工程项目施工之间的关系是相辅相成，合理、完善、有效的财务管理能促进施工项目更加有效地完成，取得理想的成果，反之无序、失控的财务管理则可导致施工项目成果付之东流，甚至项目无法按期完成。影响施工项目的因素比较多，外部环境因素、施工队伍人员素质、管理水平等都可能是影响施工项目取得合理效益的关键因素。本人通过对本公司相关项目的分析，认为当前施工企业存在问题主要表现一下几个方面：
·没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
建立责、权、利相结合的管理体制是施工项目成本控制管理取得成功的重要条件，项目经理应对成本控制管理负全责，项目工长和各部门的相关人员如成本核算员、材料员、机械员、经营预算和技术质量人员等都应有相应的责任、权力、利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本控制管理体制还没有落实到个人，每个人没有具体的成本控制目标，这就不利于项目成本控制的落实。
·没有做到标后预算与成本控制相结合，预算制度或者说预算管理完全缺失
成本控制的依据应当为标后预算。所谓标后预算就是依据可实施性施工组织设计并考虑各项成本费用的各项因素，对所承接的工程项目的造价进行估算，据此确定成本目标并在此基础上对项目成本进行控制。但是在目前，许多企业在这一环节上还相当的薄弱。
·项目管理人员的成本观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场检验工作。这样表面上看职责清晰，分工明确，但项目的成本是靠大家来管理、控制的。
·忽视质量成本、工期成本的管理与控制
我国施工企业对工期成本重视程度不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却很少进行深入研究。由于直接和间接、明显和隐含因素的影响，工期的拖延会给施工企业带来风险，管理费用、人工费支出、机械使用成本等都会有所增加，而且可能面临合同约定的处罚。另一方面，施工企业为迎合业主要求或自发盲目赶工期、要进度，造成施工成本的额外增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。
·分包管理失控、风险隐患严重
总承包方分包、转包的目的在于收提成或管理费、转嫁风险、压减成本支出。但是，经过层层“剥皮”后，真正施工方的利润空间所剩无几，偷工减料、拖欠人工工资，最终往往是风险加大、成本失控，企业信誉受损，总承包商和分包商等多方双输的局面。
项目成本管理的相关措施
针对上述建筑施工企业存在的问题，本文认为可以从以下几个方面入手：
·各项目要建立以项目经理为第一责任人的成本控制体系
成本控制要贯穿于工程建设的全过程，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，以达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。成本控制组织机构要以项目经理、副经理、主任工程师、经营预算、财务、劳资、设备物资部等部门负责人组成成本控制中心，由项目经理全权领导，其他部门通力配合，各部门依据自己的职能对工程进度、计量、质量、成本、安全开展成本控制管理工作，并制定成本控制责任制及相关制度、办法，确保预控目标的实现。
·预算管理与成本控制结合方面
根据业主项目设计和清单按部位计算工程量，在此基础上材料部门和经营部门计算材料及周转材料的用量，分部位测算材料的费用并汇总，以此作为材料费用的预控指标。劳资和生产经营部门根据施工组织设计和清单按部位计算的工程量，按照企业民工定额测算民工费的支出；劳资和财务部门根据项目的民工人员配置测算民工工资等支出，以此作为人工费的预控指标；机械部门根据施工组织设计和施工计划安排自有机械和外租机械的配置，并计算自有机械的折旧费、摊销费、修理费、机械配件和不足设备的采购计划，汇总后作为机械费的预控指标；生产经营部门和财务部门根据以往项目的数据和经验测算驻地建设费、水电安装费和使用费、征地占地、文明施工等其他直接费作为预算指标。最后由财务部门将以上四项费用汇总并同时测算管理人员工资、办公费等工程间接费和五险一金、业务招待费等费用，以此构成项目的成本费用。根据清单测算税金，将以上各项汇总后与项目的清单造价对比，测算该项目的利润实现情况，再由项目经理组织各部门讨论并达成共识，就构成预算控制目标。
·有侧重的项目成本管理，主要侧重一下几个方面：
（1）合同方面。由于国内建筑市场已趋于饱和，形成了卖方市场。卖方市场的一个重要特征，就是业主具有市场优势地位，施工企业具有更多的发言权。因此，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，施工企业则处于被动的地位。但由于汉语语义有多重性等特点，致使部分合同条款可多重理解或签订有利施工企业的条件，在此合同条款基础上进行变更索赔，最具有说服力，提高索赔的成功性。同时，又由于最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，极端情况下没有利润空间。因此，在项目实施过程中能够依据合同条款进行有效的变更和索赔，将成为项目是否赢利的关键。
（2）机械管理方面。根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；合理安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查工作，做到设备耐用、租金合理。
（3）技术方面。根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，发挥自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，收集并采纳合理化建议，为减少浪费、节约开支创造条件，扩大成本控制的范围和深度。
（4）材料方面。材料采购点要遵循质量好、价格低、运距短的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中消耗。要根据施工进度科学制订材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕后要及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，进而降低成本。
（5）行政管理方面。建立精简的管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，还要控制业务费等各项非生产性开支的额度。
（6）财务方面。主要是通过审核各项费用的支出，控制大额资金费用支出。
·坚持施工项目成本动态管理
加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。及时反馈项目成本控制执行情况，发生严重成本控制偏差，应当迅速成立相应专案研究小组商讨对策，将成本控制在可以接受范围内。
·优选劳务分包队伍
为满足项目的劳动力需求，要选择一些信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评价，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方名录。劳务分包队伍选用实行招投标制度。企业成立招标领导小组，评委由工程管理、劳资、安质及项目经理等人员组成，制定招标文件，邀请几家分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。项目经理部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入企业自有队伍操作层的管理，提高施工企业的竞争能力。
结束语
建筑施工企业项目成本管理是一个系统的工程，需要对项目进行中的前期、中期、后期分别采取不同的措施并适时调整，并且各个项目都有各自的难点，这就要分清重点难点治理，项目成本控制才能达到理想的效果。
（作者单位：湖北省路桥集团有限公司）
在施工企业建设中，成本控制与工程项目施工之间的关系是相辅相成，合理、完善、有效的财务管理能促进施工项目更加有效地完成，取得理想的成果，反之无序、失控的财务管理则可导致施工项目成果付之东流，甚至项目无法按期完成。影响施工项目的因素比较多，外部环境因素、施工队伍人员素质、管理水平等都可能是影响施工项目取得合理效益的关键因素。本人通过对本公司相关项目的分析，认为当前施工企业存在问题主要表现一下几个方面：
·没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
建立责、权、利相结合的管理体制是施工项目成本控制管理取得成功的重要条件，项目经理应对成本控制管理负全责，项目工长和各部门的相关人员如成本核算员、材料员、机械员、经营预算和技术质量人员等都应有相应的责任、权力、利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本控制管理体制还没有落实到个人，每个人没有具体的成本控制目标，这就不利于项目成本控制的落实。
·没有做到标后预算与成本控制相结合，预算制度或者说预算管理完全缺失
成本控制的依据应当为标后预算。所谓标后预算就是依据可实施性施工组织设计并考虑各项成本费用的各项因素，对所承接的工程项目的造价进行估算，据此确定成本目标并在此基础上对项目成本进行控制。但是在目前，许多企业在这一环节上还相当的薄弱。
·项目管理人员的成本观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场检验工作。这样表面上看职责清晰，分工明确，但项目的成本是靠大家来管理、控制的。
·忽视质量成本、工期成本的管理与控制
我国施工企业对工期成本重视程度不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却很少进行深入研究。由于直接和间接、明显和隐含因素的影响，工期的拖延会给施工企业带来风险，管理费用、人工费支出、机械使用成本等都会有所增加，而且可能面临合同约定的处罚。另一方面，施工企业为迎合业主要求或自发盲目赶工期、要进度，造成施工成本的额外增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。
·分包管理失控、风险隐患严重
总承包方分包、转包的目的在于收提成或管理费、转嫁风险、压减成本支出。但是，经过层层“剥皮”后，真正施工方的利润空间所剩无几，偷工减料、拖欠人工工资，最终往往是风险加大、成本失控，企业信誉受损，总承包商和分包商等多方双输的局面。
项目成本管理的相关措施
针对上述建筑施工企业存在的问题，本文认为可以从以下几个方面入手：
·各项目要建立以项目经理为第一责任人的成本控制体系
成本控制要贯穿于工程建设的全过程，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，以达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。成本控制组织机构要以项目经理、副经理、主任工程师、经营预算、财务、劳资、设备物资部等部门负责人组成成本控制中心，由项目经理全权领导，其他部门通力配合，各部门依据自己的职能对工程进度、计量、质量、成本、安全开展成本控制管理工作，并制定成本控制责任制及相关制度、办法，确保预控目标的实现。
·预算管理与成本控制结合方面
根据业主项目设计和清单按部位计算工程量，在此基础上材料部门和经营部门计算材料及周转材料的用量，分部位测算材料的费用并汇总，以此作为材料费用的预控指标。劳资和生产经营部门根据施工组织设计和清单按部位计算的工程量，按照企业民工定额测算民工费的支出；劳资和财务部门根据项目的民工人员配置测算民工工资等支出，以此作为人工费的预控指标；机械部门根据施工组织设计和施工计划安排自有机械和外租机械的配置，并计算自有机械的折旧费、摊销费、修理费、机械配件和不足设备的采购计划，汇总后作为机械费的预控指标；生产经营部门和财务部门根据以往项目的数据和经验测算驻地建设费、水电安装费和使用费、征地占地、文明施工等其他直接费作为预算指标。最后由财务部门将以上四项费用汇总并同时测算管理人员工资、办公费等工程间接费和五险一金、业务招待费等费用，以此构成项目的成本费用。根据清单测算税金，将以上各项汇总后与项目的清单造价对比，测算该项目的利润实现情况，再由项目经理组织各部门讨论并达成共识，就构成预算控制目标。
·有侧重的项目成本管理，主要侧重一下几个方面：
（1）合同方面。由于国内建筑市场已趋于饱和，形成了卖方市场。卖方市场的一个重要特征，就是业主具有市场优势地位，施工企业具有更多的发言权。因此，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，施工企业则处于被动的地位。但由于汉语语义有多重性等特点，致使部分合同条款可多重理解或签订有利施工企业的条件，在此合同条款基础上进行变更索赔，最具有说服力，提高索赔的成功性。同时，又由于最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，极端情况下没有利润空间。因此，在项目实施过程中能够依据合同条款进行有效的变更和索赔，将成为项目是否赢利的关键。
（2）机械管理方面。根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；合理安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查工作，做到设备耐用、租金合理。
（3）技术方面。根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，发挥自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，收集并采纳合理化建议，为减少浪费、节约开支创造条件，扩大成本控制的范围和深度。
（4）材料方面。材料采购点要遵循质量好、价格低、运距短的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中消耗。要根据施工进度科学制订材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕后要及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，进而降低成本。
（5）行政管理方面。建立精简的管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，还要控制业务费等各项非生产性开支的额度。
（6）财务方面。主要是通过审核各项费用的支出，控制大额资金费用支出。
·坚持施工项目成本动态管理
加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。及时反馈项目成本控制执行情况，发生严重成本控制偏差，应当迅速成立相应专案研究小组商讨对策，将成本控制在可以接受范围内。
·优选劳务分包队伍
为满足项目的劳动力需求，要选择一些信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评价，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方名录。劳务分包队伍选用实行招投标制度。企业成立招标领导小组，评委由工程管理、劳资、安质及项目经理等人员组成，制定招标文件，邀请几家分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。项目经理部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入企业自有队伍操作层的管理，提高施工企业的竞争能力。
结束语
建筑施工企业项目成本管理是一个系统的工程，需要对项目进行中的前期、中期、后期分别采取不同的措施并适时调整，并且各个项目都有各自的难点，这就要分清重点难点治理，项目成本控制才能达到理想的效果。
（作者单位：湖北省路桥集团有限公司）