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人本管理是近年来比较流行的一种现代管理思潮和管理模式。它强调“以人为中心”、“以人为根本”进行管理，以激发人的积极性和创造性，挖掘人的潜能，充分发挥人的睿智和才干，实现人的价值和创造最佳工作绩效。科研单位的知识、技术、人才相对密集，实施人本管理，可以提高企业的凝聚力和创造力，为企业发展注入更多活力，为国家创造更多的财富。
科研人员的特点决定必然实施人本管理
科研人员是指在企业里从事科学研究或技术研发的专业技术人员，他们拥有现代科技知识和现代思想意识，追求的是自我价值实现和有所作为，表现的是自我。他们主要通过自己的分析、判断、综合和创新实现价值创造。通常有如下特点：
工作内容的灵活性和创造性。科研人员从事的不是简单重复的工作，而是接受经常改变的工作项目，其任务和责任也随之发生变化，这意味着必须发挥员工个人的资质和灵感，以创新来灵活应对新的挑战。
极强的工作自主性。由于工作性质的不同，科研人员更希望有一个自主的工作环境，这种自主性往往表现在科研人员对工作程序、方法和时间安排的灵活性要求，以及对良好的工作环境、宽松的制度环境和组织气氛的相应要求。因此，他们不仅不愿意一切受制于物，受制于人，甚至不愿意别人过多干涉。
追求高成就、高满足。与一般员工相比，科研人员更在乎自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认可。他们不愿随遇而安，喜欢在一件挑战性任务的成功中得到乐趣和满足。
工作过程难以监控。科研人员的工作，主要是思维活动，创造活动常常发生在他人看不到也无法掌握的地方，而且可能发生在每时每刻，加上知识的生产和运用没有固定的流程和步骤，因此，他们的工作很难被上司或企业僵化的规则控制，对其劳动过程进行监督控制也是十分艰难的。
工作价值难于衡量。在科研单位，科研人员创造的是知识密集型的产品或服务，其工作成果凝聚在一个新软件系统或一项方案设计中。况且在科研单位里，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越部门以及组织边界的合作获得综合优势，因此，劳动成果多为团队智慧的结晶，个人绩效難以衡量。
流动性大。工业经济中资本雇用劳动的定律在知识经济中已经受到质疑，因为知识正在取代资本成为最关键的稀缺要素。科研人员大脑中的知识是可以携带的，是巨大的智力资源，企业不能把他们仅仅当做成本，应该看成企业的财富资源。尤其是青年科研人员，他们往往更富有激情，更具活力，创造的潜力更大，他们的流动性也更强，吸引青年科研人员乐于为企业服务，是每个企业更加关注的。
寻找切入点，实施人本管理
以人为本，要了解人。“以人为本”首先要研究人、了解人。沟通是了解和互动的桥梁，只有倾听员工的真实想法，才能及时纠正错误的判断和拓展固有的思路。作为企业经营管理者，应当把倾听作为一项重要工作来做，并要掌握“听”的艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方发表意见，决不可心不在焉，聪明的管理者往往是多听少说的人。日本松下电器的创始人松下幸之助就特别善于倾听，他说：“如果你对手下人提出的意见、建议都不听，那长此以往他们就不愿再提了，脑子也不愿再开动了。这样的结果，显然会使你的部下失去积极性，不再开动脑子，更不会激发出智慧来。”因此，成功的经营者必将是一个善于倾听意见的人、一个善于创造融洽谈话氛围的具有亲和力的人。
以人为本，要尊重人。所谓尊重人，就是把员工作为重要人物一样去对待。卡耐基曾说：“人类天性中最深切的冲动”就是“作个重要人物的欲望”。公司的基本经营理念，就是要尊重企业中每一位员工的尊严和权利。管理者在做决策时，如果不广泛征求员工的意见，不但会挫伤他们的自尊心，甚至会引起他们的激烈反对；反之，如果员工参与决策和管理，主动地发表意见和建议，能够极大地维护其自尊心，提高其积极性和工作干劲。因此，员工个体之间是以平等为前提的，也就是通常说的公平原则和机会均等，每个人应该有均等的录用、晋升、进修、获取报酬的机会，这是保持企业发展具有持久生命力的前提。
以人为本，要取信于人。企业的经营活动，就是以各种形式直接或间接地与社会公众打交道。因此，如何对待社会公众，对于企业的长远发展是非常重要的。首先，应树立与社会共同发展的经营理念。妥善处理企业与供应商、批发商、顾客、协作商、银行、股东、社区等众多伙伴的关系，决不能以牺牲对方的利益为代价来谋求自己的发展。其次，在处理与同行企业之间的关系上，决不能搞不正当竞争，要互利共赢。再次，业绩固然重要，但那种靠夸大或虚假广告来欺骗公众的做法却是不可取的，企业会因失去信誉而失去发展的机会。
以人为本，要以人格魅力感染人。企业管理者要熟悉业务，懂技术、勤钻研，了解企业科研实践进程，不做门外汉，走近员工，理解员工，亲近员工，以自己人格的魅力感染员工；要建立严格的授权制度，既要向员工授权，又要员工承担责任；要经常表扬和鼓励员工，因为这种精神鼓励有时胜过物质方面的奖励；要用制度和行动明确告诉员工，他们的努力是受到肯定和嘉奖的；要切实关心员工的家庭生活，解除他们的后顾之忧。
实施人本管理的有效途径和方法
基于科研人员的特点，必须以“自我实现的社会人”作为基本的人性假定，以科研人员的自我管理为基础，以企业的发展战略远景为引导，探索一套科研人员自我实现过程与企业发展紧密结合的知识管理模式。
建立健全人力资源管理制度。1.合理地组织劳动力。如改善劳动组织，完善劳动定额，编制劳动定员，劳动力的录用和调配，劳动力潜力的挖掘，节约地使用劳动力等。企业要使每一个员工都能各尽其能，发挥每一个员工的积极性，只有每个员工的积极性都调动起来了，企业才能更好地发展。2.员工的教育和培训。企业应通过学历培训和非学历继续教育等形式，对员工进行技术培训，切实提高人员素质，以适应企业发展的需要。3.员工的劳动保护、劳动保险和社会福利。企业一方面要保护员工的安全和健康，改善劳动条件，保证安全生产和安全技术教育。另外还要关心员工健康及家庭状况，解除员工的后顾之忧。
建立企业与科研人员的共同愿景。科研人员拥有知识型企业进行生产的原材料——知识，但企业需要找到恰当的方式才能把这种原材料真正转化为财富。知识财富的创造活动不会自动奉献。只有当员工确信自己的意见会产生作用时，才会将智力资本投入到工作中。因此，如果企业想利用和发挥员工的聪明才智就必须听取并尊重他们的意见，且由于智力资本的奉献完全取决于科研人员的自愿，因而建立一个得到知识员工认同的企业愿景对于调动他们的智力资本是十分关键的。
让科研人员参与管理。现在的企业管理，管理者已经无法通过不停的学习迫使自己掌握所有的知识了，也不能总是期待下属对自己详细解释一切细节以便作出决策。其实管理者可以把决策权交给知识员工本人，允许最了解工作的人参与决策的结果会更加完善决策。参与给员工提供了发挥作用的更大空间，还可以增加知识员工对决策的承诺、责任感和积极性，这可以在某种程度上取代对他们的外部控制，而且效果更好。
灵活多样的工作方式。只要科研人员愿意，他们常常可以随时随地进行思维并从事知识创新活动，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，因此在工作设计中应该尽可能考虑员工的个人意愿和喜好，采用弹性工作时间和灵活工作地点，体现对知识员工的工作习惯的尊重，以提高他们的工作满意度和组织认同感。
培养团队精神。在知识型企业中，很多工作的完成都是以团队为单位进行的。科研人员在工作中高度专业化，意味着在完成一项任务时需要来自周围同事的帮助。只有通过员工间一系列开放式的讨论和全方位的合作并对以往经验的总结与提炼，企业的知识创新水平才能得以发展，这也是知识经济的文化内涵所在。管理者可以用信息共享、工作共担、相互信任和支持、对每个成员的贡献表示关注和赞赏等方法培养并发展科研人员的团队精神。
(作者单位：中石化河南油田分公司石油勘探开发研究院)
编校：赵亮
科研人员的特点决定必然实施人本管理
科研人员是指在企业里从事科学研究或技术研发的专业技术人员，他们拥有现代科技知识和现代思想意识，追求的是自我价值实现和有所作为，表现的是自我。他们主要通过自己的分析、判断、综合和创新实现价值创造。通常有如下特点：
工作内容的灵活性和创造性。科研人员从事的不是简单重复的工作，而是接受经常改变的工作项目，其任务和责任也随之发生变化，这意味着必须发挥员工个人的资质和灵感，以创新来灵活应对新的挑战。
极强的工作自主性。由于工作性质的不同，科研人员更希望有一个自主的工作环境，这种自主性往往表现在科研人员对工作程序、方法和时间安排的灵活性要求，以及对良好的工作环境、宽松的制度环境和组织气氛的相应要求。因此，他们不仅不愿意一切受制于物，受制于人，甚至不愿意别人过多干涉。
追求高成就、高满足。与一般员工相比，科研人员更在乎自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认可。他们不愿随遇而安，喜欢在一件挑战性任务的成功中得到乐趣和满足。
工作过程难以监控。科研人员的工作，主要是思维活动，创造活动常常发生在他人看不到也无法掌握的地方，而且可能发生在每时每刻，加上知识的生产和运用没有固定的流程和步骤，因此，他们的工作很难被上司或企业僵化的规则控制，对其劳动过程进行监督控制也是十分艰难的。
工作价值难于衡量。在科研单位，科研人员创造的是知识密集型的产品或服务，其工作成果凝聚在一个新软件系统或一项方案设计中。况且在科研单位里，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越部门以及组织边界的合作获得综合优势，因此，劳动成果多为团队智慧的结晶，个人绩效難以衡量。
流动性大。工业经济中资本雇用劳动的定律在知识经济中已经受到质疑，因为知识正在取代资本成为最关键的稀缺要素。科研人员大脑中的知识是可以携带的，是巨大的智力资源，企业不能把他们仅仅当做成本，应该看成企业的财富资源。尤其是青年科研人员，他们往往更富有激情，更具活力，创造的潜力更大，他们的流动性也更强，吸引青年科研人员乐于为企业服务，是每个企业更加关注的。
寻找切入点，实施人本管理
以人为本，要了解人。“以人为本”首先要研究人、了解人。沟通是了解和互动的桥梁，只有倾听员工的真实想法，才能及时纠正错误的判断和拓展固有的思路。作为企业经营管理者，应当把倾听作为一项重要工作来做，并要掌握“听”的艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方发表意见，决不可心不在焉，聪明的管理者往往是多听少说的人。日本松下电器的创始人松下幸之助就特别善于倾听，他说：“如果你对手下人提出的意见、建议都不听，那长此以往他们就不愿再提了，脑子也不愿再开动了。这样的结果，显然会使你的部下失去积极性，不再开动脑子，更不会激发出智慧来。”因此，成功的经营者必将是一个善于倾听意见的人、一个善于创造融洽谈话氛围的具有亲和力的人。
以人为本，要尊重人。所谓尊重人，就是把员工作为重要人物一样去对待。卡耐基曾说：“人类天性中最深切的冲动”就是“作个重要人物的欲望”。公司的基本经营理念，就是要尊重企业中每一位员工的尊严和权利。管理者在做决策时，如果不广泛征求员工的意见，不但会挫伤他们的自尊心，甚至会引起他们的激烈反对；反之，如果员工参与决策和管理，主动地发表意见和建议，能够极大地维护其自尊心，提高其积极性和工作干劲。因此，员工个体之间是以平等为前提的，也就是通常说的公平原则和机会均等，每个人应该有均等的录用、晋升、进修、获取报酬的机会，这是保持企业发展具有持久生命力的前提。
以人为本，要取信于人。企业的经营活动，就是以各种形式直接或间接地与社会公众打交道。因此，如何对待社会公众，对于企业的长远发展是非常重要的。首先，应树立与社会共同发展的经营理念。妥善处理企业与供应商、批发商、顾客、协作商、银行、股东、社区等众多伙伴的关系，决不能以牺牲对方的利益为代价来谋求自己的发展。其次，在处理与同行企业之间的关系上，决不能搞不正当竞争，要互利共赢。再次，业绩固然重要，但那种靠夸大或虚假广告来欺骗公众的做法却是不可取的，企业会因失去信誉而失去发展的机会。
以人为本，要以人格魅力感染人。企业管理者要熟悉业务，懂技术、勤钻研，了解企业科研实践进程，不做门外汉，走近员工，理解员工，亲近员工，以自己人格的魅力感染员工；要建立严格的授权制度，既要向员工授权，又要员工承担责任；要经常表扬和鼓励员工，因为这种精神鼓励有时胜过物质方面的奖励；要用制度和行动明确告诉员工，他们的努力是受到肯定和嘉奖的；要切实关心员工的家庭生活，解除他们的后顾之忧。
实施人本管理的有效途径和方法
基于科研人员的特点，必须以“自我实现的社会人”作为基本的人性假定，以科研人员的自我管理为基础，以企业的发展战略远景为引导，探索一套科研人员自我实现过程与企业发展紧密结合的知识管理模式。
建立健全人力资源管理制度。1.合理地组织劳动力。如改善劳动组织，完善劳动定额，编制劳动定员，劳动力的录用和调配，劳动力潜力的挖掘，节约地使用劳动力等。企业要使每一个员工都能各尽其能，发挥每一个员工的积极性，只有每个员工的积极性都调动起来了，企业才能更好地发展。2.员工的教育和培训。企业应通过学历培训和非学历继续教育等形式，对员工进行技术培训，切实提高人员素质，以适应企业发展的需要。3.员工的劳动保护、劳动保险和社会福利。企业一方面要保护员工的安全和健康，改善劳动条件，保证安全生产和安全技术教育。另外还要关心员工健康及家庭状况，解除员工的后顾之忧。
建立企业与科研人员的共同愿景。科研人员拥有知识型企业进行生产的原材料——知识，但企业需要找到恰当的方式才能把这种原材料真正转化为财富。知识财富的创造活动不会自动奉献。只有当员工确信自己的意见会产生作用时，才会将智力资本投入到工作中。因此，如果企业想利用和发挥员工的聪明才智就必须听取并尊重他们的意见，且由于智力资本的奉献完全取决于科研人员的自愿，因而建立一个得到知识员工认同的企业愿景对于调动他们的智力资本是十分关键的。
让科研人员参与管理。现在的企业管理，管理者已经无法通过不停的学习迫使自己掌握所有的知识了，也不能总是期待下属对自己详细解释一切细节以便作出决策。其实管理者可以把决策权交给知识员工本人，允许最了解工作的人参与决策的结果会更加完善决策。参与给员工提供了发挥作用的更大空间，还可以增加知识员工对决策的承诺、责任感和积极性，这可以在某种程度上取代对他们的外部控制，而且效果更好。
灵活多样的工作方式。只要科研人员愿意，他们常常可以随时随地进行思维并从事知识创新活动，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，因此在工作设计中应该尽可能考虑员工的个人意愿和喜好，采用弹性工作时间和灵活工作地点，体现对知识员工的工作习惯的尊重，以提高他们的工作满意度和组织认同感。
培养团队精神。在知识型企业中，很多工作的完成都是以团队为单位进行的。科研人员在工作中高度专业化，意味着在完成一项任务时需要来自周围同事的帮助。只有通过员工间一系列开放式的讨论和全方位的合作并对以往经验的总结与提炼，企业的知识创新水平才能得以发展，这也是知识经济的文化内涵所在。管理者可以用信息共享、工作共担、相互信任和支持、对每个成员的贡献表示关注和赞赏等方法培养并发展科研人员的团队精神。
(作者单位：中石化河南油田分公司石油勘探开发研究院)
编校：赵亮