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激烈的同业竞争和迅即的市场变化是现代银行业普遍面临的经营环境。在这一环境中，建立科学合理的决策系统，确保迅速而准确的决策，是现代银行业应对市场变化和在竞争中胜出的关键要素。相应地，在竞争使得利润平均化的条件下，银行面对的最大风险是战略风险、决策风险(微小决策失误会带来重大损失)。银行决策的主要内容包括：战略规划、业务计划、资本预算和配置等。业绩衡量系统是决策的根据和基础。合理的业绩衡量可以指导决策，否则误导决策。本文探讨现代银行业基于业绩衡量的决策系统框架结构，和如何将业绩衡量与最大限度创造价值的整体战略一体化。
现代银行业业绩衡量系统的发展和理念
银行业的业绩衡量系统大致经历了以下的发展历程：
（1）会计业绩衡量系统。它是财务指标中的传统方法，是银行业绩的内部评估，其特征是以业务和管理为中心，主要指标有ROA、ROE等。
（2）经济业绩衡量系统。它是财务指标中的创新方法，其特征是以股东增值为中心，它是股东、投资者、股票分析师对银行业绩的外部评估，主要指标有：投资现金流回报、市场价值增值、每股收益、本益比、股东总回报、经风险调整的资本收益率、经济利润或经济增值等。
（3）非财务指标业绩衡量系统。它在最近十多年来得到重视，其特征是以客户为中心，它是客户、同业和雇员、管理等方面对银行业绩的评估(外部和内部)，主要指标有客户满意、市场份额、竞争力、战略贯彻、产品创新、研究能力等。
（4）综合、多元化业绩衡量系统。它是以上指标和方法的集合和发展，其特征是以战略目标为中心。这种系统最有条件成为银行决策的根据和基础，其代表是平衡计分卡方法。
银行决策系统的合理框架正处于开发过程。但根据历史和逻辑的一致，合理的框架应当是包含了历史上全部合理成份的综合系统。本文集中探讨银行如何根据以战略目标为中心的综合业绩衡量系统建立决策框架结构。
现代银行业管理在最近10年内的最大发展是逐渐接受价值管理理念并付诸实践。
随着银行所有权市场化、股份化，资本市场和投资者在银行运作中的作用突出，银行必须将股东利益置于首位，并寻找一种方法将投资者、股东、资本市场分析师对银行的外部评估与银行的内部管理（业绩衡量、战略和业务决策）对齐。价值管理理念和方法在此环境中形成。它是以股东价值创造为最终目标的综合管理系统和程序。它是传统战略、业务计划和控制系统的发展，同时也包含了最新管理会计实践，其特征是将战略、业绩衡量、运作等程序在一体化系统中进行有效连接。
价值管理的基本框架通常包含以下六个步骤：选择股东价值增值的内部目标；根据上述目标确定战略和设计组织结构；在战略和组织结构基础上，确定特定业绩衡量指标或价值驱动因素；制定业务计划，确定业务优先顺序；阶段性地评估业务计划和业绩；根据上述评估审查前述目标、战略、计划，并作相应调整修订。
战略计划的真正难点在于深入了解公司的价值驱动力和价值创造、财务目标之间的因果关系。价值管理使这一程序基于一个共同、单一的基础和目标，可以协调各方面、各部门之间的利益，协调长短期目标，它逐渐成为银行业绩衡量和业务决策的基础。
银行决策系统的三支柱框架
银行在价值管理实践中已普遍采用，并且最有条件成为银行业绩衡量和决策框架支柱的系统是：经济增加值（EVA）和平衡计分卡(BSC)。
第一根支柱——以经济增加值EVA为中心的最终战略目标。
第一根支柱的功能和特征是将建立最终战略目标作为业绩衡量和决策的核心。这类指标通常是财务指标。而在银行业以股东增值为最终目标的条件下，其决策系统必须由以股东增值为中心的经济业绩衡量系统及其驱动因素组成。
经济业绩衡量指标中采用最普遍的是股东总回报（TSR），它是股东在一定时间内获得的全部红利、股票增值、经济价值增值EVA之和，它等于税后营运利润（NOPAT）－资本成本。作为经济业绩评估和决策的基础，EVA是更合理的方法。
相比之下，EVA系统的特性使得它更适于作为决策基础：
第一，价值管理中一个普遍接受的共同点是：EVA是通过将利润和资本成本这一基准比较，来直接衡量股东价值增值或损毁及其程度。它将业绩和决策通过战略目标与股东价值最大化最终目标对齐。
第二，EVA更加综合、广泛，包含了业绩衡量、战略、价值创造等方面，而且涉及银行活动的参与各方——客户、股东、雇员、社区等。
第三，它是一种同时考虑资产负债表和损益表项目的系统。
第四，由于EVA在对利润的计算中引进了资本成本，并作为银行整体和各分支机构（BU）衡量价值增值和损毁的分水岭，所以，以EVA作为统一目标、标准和分析基础，能够确保银行整体和各BU都不偏离股东价值最大化这一长期目标。
虽然统计发现EVA和股东增值的相关性高于其他指标，但因为市场对股票定值主要不是依据机构的当前收益，而是其增长前景，而EVA的最大局限是缺乏动态性，因而可能忽视长期成长机会在价值增值中的作用。例如有些公司具有长期成长和价值创造潜力，但只是因为现有NOPAT较低，使得EVA业绩不够，如果仅用EVA则可能低估这类新兴公司的价值。由于市场外部和银行内部对同一家银行评估的差异，EVA无法直接反映银行股票表现，统计分析也表明，EVA和TSR之间在每一时点上的相关性并不高，二者在短期内可能不一致。
弥补EVA局限的方法是考虑长期增长潜力。方法是采用市场增值MVA或市场/账面价值比作补充，因为MVA＝预期EVA现值，它能反映公司成长，从而动态地预期未来EVA。
股东价值最大化是银行普遍接受的长期经营目标和使命，但如何实现这一目标却远不如目标本身清晰。这里的关键是如何围绕这一目标制定战略和业务决策机制。采用EVA方法可以为战略和业务决策制定基准：
EVA为正（NOPAT>资本成本）：价值创造
EVA为负（NOPAT<资本成本）：价值损毁
但EVA作为决策基础的最大局限是它缺少对价值驱动因素、中间目标或因果关系环链的描述和分析。而价值管理要求采用多元业绩衡量和战略计划方法。因此，在设计和构造决策系统时，有必要引进第二根支柱。
第二根支柱——以平衡计分卡BSC为中心的战略目标驱动因素。
第二根支柱的功能和特征是作为实现经济业绩等最终战略目标的驱动因素。它们主要是非财务指标。而平衡计分卡的关键特性决定了它最适于承担这一作用，和EVA整合为一个系统，共同作为银行决策基础。平衡计分卡基本结构见图1。
该结构具有以下三个基本特性：
第一，多元化、综合的业绩衡量指标系统，并且要求建立各种衡量指标之间的平衡，不会为了实现某些指标而牺牲其他指标。
第二，要求分析各要素之间的因果联系，将业绩衡量指标和银行的战略目标、价值驱动因素对齐，在各个方面制定具体目标、指标和可操作的行动方案，使最终目标和战略目标得以实施。
第三，将各种指标作为一个整体，在一个系统中进行监督和管理。
正因为它具有这些优势，银行在贯彻以整体战略为中心的业绩衡量系统中越来越倾向于采用该方法，它代表了现代银行业业绩衡量系统的发展趋势，并为银行广泛采用。EVA和BSC结合，以EVA作为最终财务目标，以BSC作为实现最终目标的中介目标和驱动因素，将BSC分解到EVA的各项成份之中。EVA和BSC结合的业绩衡量和决策框架见图2。
银行目前主要将BSC和EVA用于业绩衡量，而真正将它们用于战略规划和业务计划的相对有限。但实践已经证明，将这些系统用于银行战略和业务计划，可以增强银行的竞争力，更加科学、合理、有效地决策，为股东创造最大价值。
第三根支柱——以市场/行业增长为中心的外部环境分析和预期。
第三根支柱的功能和特征是分析和预期BU或业务的外部经营环境，主要是市场/行业增长前景。EVA和BSC可以作为决策的核心部分，但在缺少对宏观经济、行业和市场增长前景等外部因素分析预期的条件下，仍然无法正确决策。只有将财务和非财务指标置于这些外部环境之中定位，作出的计划才具有动态性、前瞻性和现实性。例如，在不考虑市场前景的条件下仅仅根据业绩确定业务发展计划，可能导致资源错配——将资源配置到那些业绩表现虽好，但市场已经开始下降的业务。结果可能损毁价值而非创造价值。所以在决策过程中，还需对该业务的生命周期，对所处市场的宏观经济周期性因素以及其他结构性因素影响下的发展前景等作出分析和预期，在大环境中考虑业绩，并综合各项分析对业务确定发展基调。
而从事这项定位的有效的方法是引进“波斯顿市场增长/相对份额矩阵”，并和EVA、BSC共同形成银行业绩衡量和决策的三根支柱，建立完整的决策框架。原始的波斯顿矩阵结构是两维的：以市场/行业增长代表外部环境；以相对市场份额代表业绩。包含了宏观经济和其他结构性因素的市场/行业前景基本上可代表外部环境。但仅以相对市场份额代表BU或业务的业绩则显然不够。合理的方法是根据经济业绩指标EVA对市场份额进一步细分，将矩阵改造成三维结构。
基于经济利润的战略和业务决策标准和程序
对BU从事决策和资本配置的基本标准和原则：RAROC和EVA>0
提高EVA的主要战略和策略决策：
—对具有更大EVA的BU优先发展和配置资本；
——限制或减少EVA<0的BU发展和投入；
——通过提高价格、增加销售、开辟新的市场、降低成本等方法增加利润；
——通过降低风险、合理安排资本结构等方法降低资本成本。
决策和资本配置程序：
第一步，以RAROC和EVA为基准作最初筛选。可能出现两种状况：
第一种状况：RAROC>HR，EVA>0。决定配置资本，继续发展业务；
第二种状况：RAROC第二步，按市场前景对业务发展作进一步决策。
对第一种状况进一步分析市场增长前景，产品生命周期，以决定业务发展和投入规模。
对第二种状况首先分析业绩不佳的内部原因：RAROC分子和分母两方面。
(分子：收益，成本，EL等，任一项都有可能影响RAROC；
分母：风险承担过高影响RAROC。)
进一步分析提高RAROC的可能性，预期RAROC改善前景。
若改善业绩的可能性不大，则考虑直接剥离。
若具有改善业绩的可能性，首先改善业绩，然后根据市场前景决定是否扩大业务。
案例分析
大通银行的案例有助于说明三支柱业绩衡量和决策结构在银行实践中的运用。
大通银行消费者和中小企业BU2003年业绩衡量及2004年业务计划
第一步，建立第一根支柱。制定以EVA为中心的最终战略目标，包括：财务业绩衡量—用NOPAT和EVA作为衡量盈利的基本系统，在提供会计业绩报告的同时，衡量经济业绩如下：
2003年消费者和中小公司BU业绩报告(货币单位：百万美元)
净营运利润（NOPAT）：$1,547
平均配置资本（EC）：$8,750
股东基准收益率（HR）：12％
资本成本（CC）：$1,050（＝EC$8,750×HR12％）
无风险投资收益率（Rf）：5.5%,
市场整体风险升水（Rm－Rf）：5％
银行系统风险＝(12－5.5)/5=1.3［Ri＝Rf＋（Rm－Rf）,12＝5.5+(10.5-5.5)］
该BU会计指标盈利（NOPAT＝＄1,547）。经济指标结论如下：
EVA=NOPAT－CC＝$1,547－$1,050＝$497（>0）
RAROC＝$1,547/$8,750=17.68%>HR12％
分析表明：该BU在创造会计利润的同时，也创造了相当高的经济利润和股东价值。
第二步，建立第二根支柱。确定实现最终目标的驱动因素，主要是衡量非财务业绩。
2003年该BU具有市场份额和竞争力等价值驱动因素强势。
第三步，建立第三根支柱。分析和预期行业/市场增长前景。主要是预期宏观经济和市场。
2003年美国经济复苏，大通预期联储将进入升息周期，房屋市场将由于房贷利率上升而降温。虽然同时预期其他零售市场温和增长，但不足以抵消房贷下降对市场的影响。所以预期消费者整体市场增长在进入2004年后下降。
第四步，市场定位。
该BU是银行的现金牛：份额大，前景黯淡。
第五步，业务指导。
根据以上分析，可为该BU在2004年业务发展和EC配置作如下指导：持续发展和投入，但维持现有规模。
（资料来源：JP摩根大通2003年年报和作者分析计算）
（作者单位：中国银行纽约分行）
责任编辑：柯 丹
现代银行业业绩衡量系统的发展和理念
银行业的业绩衡量系统大致经历了以下的发展历程：
（1）会计业绩衡量系统。它是财务指标中的传统方法，是银行业绩的内部评估，其特征是以业务和管理为中心，主要指标有ROA、ROE等。
（2）经济业绩衡量系统。它是财务指标中的创新方法，其特征是以股东增值为中心，它是股东、投资者、股票分析师对银行业绩的外部评估，主要指标有：投资现金流回报、市场价值增值、每股收益、本益比、股东总回报、经风险调整的资本收益率、经济利润或经济增值等。
（3）非财务指标业绩衡量系统。它在最近十多年来得到重视，其特征是以客户为中心，它是客户、同业和雇员、管理等方面对银行业绩的评估(外部和内部)，主要指标有客户满意、市场份额、竞争力、战略贯彻、产品创新、研究能力等。
（4）综合、多元化业绩衡量系统。它是以上指标和方法的集合和发展，其特征是以战略目标为中心。这种系统最有条件成为银行决策的根据和基础，其代表是平衡计分卡方法。
银行决策系统的合理框架正处于开发过程。但根据历史和逻辑的一致，合理的框架应当是包含了历史上全部合理成份的综合系统。本文集中探讨银行如何根据以战略目标为中心的综合业绩衡量系统建立决策框架结构。
现代银行业管理在最近10年内的最大发展是逐渐接受价值管理理念并付诸实践。
随着银行所有权市场化、股份化，资本市场和投资者在银行运作中的作用突出，银行必须将股东利益置于首位，并寻找一种方法将投资者、股东、资本市场分析师对银行的外部评估与银行的内部管理（业绩衡量、战略和业务决策）对齐。价值管理理念和方法在此环境中形成。它是以股东价值创造为最终目标的综合管理系统和程序。它是传统战略、业务计划和控制系统的发展，同时也包含了最新管理会计实践，其特征是将战略、业绩衡量、运作等程序在一体化系统中进行有效连接。
价值管理的基本框架通常包含以下六个步骤：选择股东价值增值的内部目标；根据上述目标确定战略和设计组织结构；在战略和组织结构基础上，确定特定业绩衡量指标或价值驱动因素；制定业务计划，确定业务优先顺序；阶段性地评估业务计划和业绩；根据上述评估审查前述目标、战略、计划，并作相应调整修订。
战略计划的真正难点在于深入了解公司的价值驱动力和价值创造、财务目标之间的因果关系。价值管理使这一程序基于一个共同、单一的基础和目标，可以协调各方面、各部门之间的利益，协调长短期目标，它逐渐成为银行业绩衡量和业务决策的基础。
银行决策系统的三支柱框架
银行在价值管理实践中已普遍采用，并且最有条件成为银行业绩衡量和决策框架支柱的系统是：经济增加值（EVA）和平衡计分卡(BSC)。
第一根支柱——以经济增加值EVA为中心的最终战略目标。
第一根支柱的功能和特征是将建立最终战略目标作为业绩衡量和决策的核心。这类指标通常是财务指标。而在银行业以股东增值为最终目标的条件下，其决策系统必须由以股东增值为中心的经济业绩衡量系统及其驱动因素组成。
经济业绩衡量指标中采用最普遍的是股东总回报（TSR），它是股东在一定时间内获得的全部红利、股票增值、经济价值增值EVA之和，它等于税后营运利润（NOPAT）－资本成本。作为经济业绩评估和决策的基础，EVA是更合理的方法。
相比之下，EVA系统的特性使得它更适于作为决策基础：
第一，价值管理中一个普遍接受的共同点是：EVA是通过将利润和资本成本这一基准比较，来直接衡量股东价值增值或损毁及其程度。它将业绩和决策通过战略目标与股东价值最大化最终目标对齐。
第二，EVA更加综合、广泛，包含了业绩衡量、战略、价值创造等方面，而且涉及银行活动的参与各方——客户、股东、雇员、社区等。
第三，它是一种同时考虑资产负债表和损益表项目的系统。
第四，由于EVA在对利润的计算中引进了资本成本，并作为银行整体和各分支机构（BU）衡量价值增值和损毁的分水岭，所以，以EVA作为统一目标、标准和分析基础，能够确保银行整体和各BU都不偏离股东价值最大化这一长期目标。
虽然统计发现EVA和股东增值的相关性高于其他指标，但因为市场对股票定值主要不是依据机构的当前收益，而是其增长前景，而EVA的最大局限是缺乏动态性，因而可能忽视长期成长机会在价值增值中的作用。例如有些公司具有长期成长和价值创造潜力，但只是因为现有NOPAT较低，使得EVA业绩不够，如果仅用EVA则可能低估这类新兴公司的价值。由于市场外部和银行内部对同一家银行评估的差异，EVA无法直接反映银行股票表现，统计分析也表明，EVA和TSR之间在每一时点上的相关性并不高，二者在短期内可能不一致。
弥补EVA局限的方法是考虑长期增长潜力。方法是采用市场增值MVA或市场/账面价值比作补充，因为MVA＝预期EVA现值，它能反映公司成长，从而动态地预期未来EVA。
股东价值最大化是银行普遍接受的长期经营目标和使命，但如何实现这一目标却远不如目标本身清晰。这里的关键是如何围绕这一目标制定战略和业务决策机制。采用EVA方法可以为战略和业务决策制定基准：
EVA为正（NOPAT>资本成本）：价值创造
EVA为负（NOPAT<资本成本）：价值损毁
但EVA作为决策基础的最大局限是它缺少对价值驱动因素、中间目标或因果关系环链的描述和分析。而价值管理要求采用多元业绩衡量和战略计划方法。因此，在设计和构造决策系统时，有必要引进第二根支柱。
第二根支柱——以平衡计分卡BSC为中心的战略目标驱动因素。
第二根支柱的功能和特征是作为实现经济业绩等最终战略目标的驱动因素。它们主要是非财务指标。而平衡计分卡的关键特性决定了它最适于承担这一作用，和EVA整合为一个系统，共同作为银行决策基础。平衡计分卡基本结构见图1。
该结构具有以下三个基本特性：
第一，多元化、综合的业绩衡量指标系统，并且要求建立各种衡量指标之间的平衡，不会为了实现某些指标而牺牲其他指标。
第二，要求分析各要素之间的因果联系，将业绩衡量指标和银行的战略目标、价值驱动因素对齐，在各个方面制定具体目标、指标和可操作的行动方案，使最终目标和战略目标得以实施。
第三，将各种指标作为一个整体，在一个系统中进行监督和管理。
正因为它具有这些优势，银行在贯彻以整体战略为中心的业绩衡量系统中越来越倾向于采用该方法，它代表了现代银行业业绩衡量系统的发展趋势，并为银行广泛采用。EVA和BSC结合，以EVA作为最终财务目标，以BSC作为实现最终目标的中介目标和驱动因素，将BSC分解到EVA的各项成份之中。EVA和BSC结合的业绩衡量和决策框架见图2。
银行目前主要将BSC和EVA用于业绩衡量，而真正将它们用于战略规划和业务计划的相对有限。但实践已经证明，将这些系统用于银行战略和业务计划，可以增强银行的竞争力，更加科学、合理、有效地决策，为股东创造最大价值。
第三根支柱——以市场/行业增长为中心的外部环境分析和预期。
第三根支柱的功能和特征是分析和预期BU或业务的外部经营环境，主要是市场/行业增长前景。EVA和BSC可以作为决策的核心部分，但在缺少对宏观经济、行业和市场增长前景等外部因素分析预期的条件下，仍然无法正确决策。只有将财务和非财务指标置于这些外部环境之中定位，作出的计划才具有动态性、前瞻性和现实性。例如，在不考虑市场前景的条件下仅仅根据业绩确定业务发展计划，可能导致资源错配——将资源配置到那些业绩表现虽好，但市场已经开始下降的业务。结果可能损毁价值而非创造价值。所以在决策过程中，还需对该业务的生命周期，对所处市场的宏观经济周期性因素以及其他结构性因素影响下的发展前景等作出分析和预期，在大环境中考虑业绩，并综合各项分析对业务确定发展基调。
而从事这项定位的有效的方法是引进“波斯顿市场增长/相对份额矩阵”，并和EVA、BSC共同形成银行业绩衡量和决策的三根支柱，建立完整的决策框架。原始的波斯顿矩阵结构是两维的：以市场/行业增长代表外部环境；以相对市场份额代表业绩。包含了宏观经济和其他结构性因素的市场/行业前景基本上可代表外部环境。但仅以相对市场份额代表BU或业务的业绩则显然不够。合理的方法是根据经济业绩指标EVA对市场份额进一步细分，将矩阵改造成三维结构。
基于经济利润的战略和业务决策标准和程序
对BU从事决策和资本配置的基本标准和原则：RAROC和EVA>0
提高EVA的主要战略和策略决策：
—对具有更大EVA的BU优先发展和配置资本；
——限制或减少EVA<0的BU发展和投入；
——通过提高价格、增加销售、开辟新的市场、降低成本等方法增加利润；
——通过降低风险、合理安排资本结构等方法降低资本成本。
决策和资本配置程序：
第一步，以RAROC和EVA为基准作最初筛选。可能出现两种状况：
第一种状况：RAROC>HR，EVA>0。决定配置资本，继续发展业务；
第二种状况：RAROC第二步，按市场前景对业务发展作进一步决策。
对第一种状况进一步分析市场增长前景，产品生命周期，以决定业务发展和投入规模。
对第二种状况首先分析业绩不佳的内部原因：RAROC分子和分母两方面。
(分子：收益，成本，EL等，任一项都有可能影响RAROC；
分母：风险承担过高影响RAROC。)
进一步分析提高RAROC的可能性，预期RAROC改善前景。
若改善业绩的可能性不大，则考虑直接剥离。
若具有改善业绩的可能性，首先改善业绩，然后根据市场前景决定是否扩大业务。
案例分析
大通银行的案例有助于说明三支柱业绩衡量和决策结构在银行实践中的运用。
大通银行消费者和中小企业BU2003年业绩衡量及2004年业务计划
第一步，建立第一根支柱。制定以EVA为中心的最终战略目标，包括：财务业绩衡量—用NOPAT和EVA作为衡量盈利的基本系统，在提供会计业绩报告的同时，衡量经济业绩如下：
2003年消费者和中小公司BU业绩报告(货币单位：百万美元)
净营运利润（NOPAT）：$1,547
平均配置资本（EC）：$8,750
股东基准收益率（HR）：12％
资本成本（CC）：$1,050（＝EC$8,750×HR12％）
无风险投资收益率（Rf）：5.5%,
市场整体风险升水（Rm－Rf）：5％
银行系统风险＝(12－5.5)/5=1.3［Ri＝Rf＋（Rm－Rf）,12＝5.5+(10.5-5.5)］
该BU会计指标盈利（NOPAT＝＄1,547）。经济指标结论如下：
EVA=NOPAT－CC＝$1,547－$1,050＝$497（>0）
RAROC＝$1,547/$8,750=17.68%>HR12％
分析表明：该BU在创造会计利润的同时，也创造了相当高的经济利润和股东价值。
第二步，建立第二根支柱。确定实现最终目标的驱动因素，主要是衡量非财务业绩。
2003年该BU具有市场份额和竞争力等价值驱动因素强势。
第三步，建立第三根支柱。分析和预期行业/市场增长前景。主要是预期宏观经济和市场。
2003年美国经济复苏，大通预期联储将进入升息周期，房屋市场将由于房贷利率上升而降温。虽然同时预期其他零售市场温和增长，但不足以抵消房贷下降对市场的影响。所以预期消费者整体市场增长在进入2004年后下降。
第四步，市场定位。
该BU是银行的现金牛：份额大，前景黯淡。
第五步，业务指导。
根据以上分析，可为该BU在2004年业务发展和EC配置作如下指导：持续发展和投入，但维持现有规模。
（资料来源：JP摩根大通2003年年报和作者分析计算）
（作者单位：中国银行纽约分行）
责任编辑：柯 丹