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【摘 要】岗位评价是指采用一定的方法对企业中不同岗位的相对价值做出评定，它是人力资源管理一项重要和基础性工作。本文着重从实际工作的角度，来论述岗位评价如何在企业中建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。
【关键词】评价意义；评价原则；评价方法；结果应用
一、岗位评价的意义
1、衡量岗位的相对价值
企业中的不同岗位因为承担的责任、职责、任务以及任职资格要求的不同，其相对价值是有差异的。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位进行系统的评价，从而得出岗位的相对价值排序。
2、实现薪酬体系的内部公平性
薪酬体系设计的一个原则是公平性，公平性主要包括外部公平和内部公平。外部薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个岗位的价值反映了其对公司的贡献。
3、作为职位发展和继任者计划的参照依据
一个好的职位体系设置会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个职位族的发展通道上设置不同的职位路径，某些管理岗位的可能继任职位都有哪些，在职位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理。
二、岗位评价的原则
岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作。岗位评价遵循以下原则：
1、“对岗不对人”
岗位评价的中心是“岗位”不是“人”，是以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位的工作是由任职者承担的，在岗位评价中，很难完全摆脱对任职者的总体考察和分析，可能造成对岗位价值的高估或低估。
因此，评价前培训会多次强调“对岗不对人”的原则，尽量避免任职者因素影响岗位的价值判断。
2、程序公开公正
在整个过程中，从员工代表选取原则、推荐方式、名单公示等都做到了程序上的公开公正。
3、保密性
由于薪酬设计的敏感性，岗位评价的结果在一定时间内应该处于保密状态。不同岗位虽然测评结果分值有差异，但在岗位分级时却并不体现，因此，不需要将评价分值公开，待岗位分级最终确定后，可以且应该公开，使所有员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
三、岗位评价的过程
整个岗位评价过程分为四个阶段：前期准备、试评价、正式评价和录入统计。
（一）前期准备
1、选择岗位评价方法
2、选择标杆岗位
3、组建岗位评价专家组
（二）试评价
（三）正式评价
（四）测评表录入统计
四、岗位评价结果统计分析
1、先按小组和岗位统计
由于每个评价小组所用评价工具和测评范围不同，因此，各评价小组分别统计结果，各岗位统计时采取“去掉一个最高值和一个最低值，然后计算算术平均值”的方式。
2、然后加权计算
五、岗位评价结果应用
岗位评价结果应用是指根据一定规则，将岗位列入不同等级，形成公司的岗位职级矩阵。
1、保持稳定
即将进行的分配制度改革不同以往的增量改革，在工资总额基本不变的前提下，考虑到員工对改革的敏感性，应保持现有职级体系的基本稳定。
2、适当优化
根据岗位评价的结果，在充分沟通的基础上，可对原岗级体系进行适当优化。
六、需要注意的问题
每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题：岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？岗位评价本身具有一定局限性，比如对岗位本身的理解是否透彻，对于评分标准的掌握是否准确等，这些因素会对评价结果带来一些缺陷。同时，岗位评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性，这也是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但在实际工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。岗位评价的结果并不必然代表岗位价值的差距程度。所以，岗位评价结果应用到划分职级时，也需要结合企业的实际情况，这样才会取得较好的效果。
参考文献：
[1] 吴何著《现代企业管理》
[2] 刘远我著《人才测评：方法与应用（第2版）》
[3] 杨洪军著《工作分析与岗位评价》
[4] 马作宽著《组织激励》
[5] 朴愚 顾卫俊著《绩效管理体系的设计与实施》
[6] 孙宗虎著《定责定岗定编定员定额定薪》
【关键词】评价意义；评价原则；评价方法；结果应用
一、岗位评价的意义
1、衡量岗位的相对价值
企业中的不同岗位因为承担的责任、职责、任务以及任职资格要求的不同，其相对价值是有差异的。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位进行系统的评价，从而得出岗位的相对价值排序。
2、实现薪酬体系的内部公平性
薪酬体系设计的一个原则是公平性，公平性主要包括外部公平和内部公平。外部薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个岗位的价值反映了其对公司的贡献。
3、作为职位发展和继任者计划的参照依据
一个好的职位体系设置会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个职位族的发展通道上设置不同的职位路径，某些管理岗位的可能继任职位都有哪些，在职位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理。
二、岗位评价的原则
岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作。岗位评价遵循以下原则：
1、“对岗不对人”
岗位评价的中心是“岗位”不是“人”，是以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位的工作是由任职者承担的，在岗位评价中，很难完全摆脱对任职者的总体考察和分析，可能造成对岗位价值的高估或低估。
因此，评价前培训会多次强调“对岗不对人”的原则，尽量避免任职者因素影响岗位的价值判断。
2、程序公开公正
在整个过程中，从员工代表选取原则、推荐方式、名单公示等都做到了程序上的公开公正。
3、保密性
由于薪酬设计的敏感性，岗位评价的结果在一定时间内应该处于保密状态。不同岗位虽然测评结果分值有差异，但在岗位分级时却并不体现，因此，不需要将评价分值公开，待岗位分级最终确定后，可以且应该公开，使所有员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
三、岗位评价的过程
整个岗位评价过程分为四个阶段：前期准备、试评价、正式评价和录入统计。
（一）前期准备
1、选择岗位评价方法
2、选择标杆岗位
3、组建岗位评价专家组
（二）试评价
（三）正式评价
（四）测评表录入统计
四、岗位评价结果统计分析
1、先按小组和岗位统计
由于每个评价小组所用评价工具和测评范围不同，因此，各评价小组分别统计结果，各岗位统计时采取“去掉一个最高值和一个最低值，然后计算算术平均值”的方式。
2、然后加权计算
五、岗位评价结果应用
岗位评价结果应用是指根据一定规则，将岗位列入不同等级，形成公司的岗位职级矩阵。
1、保持稳定
即将进行的分配制度改革不同以往的增量改革，在工资总额基本不变的前提下，考虑到員工对改革的敏感性，应保持现有职级体系的基本稳定。
2、适当优化
根据岗位评价的结果，在充分沟通的基础上，可对原岗级体系进行适当优化。
六、需要注意的问题
每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题：岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？岗位评价本身具有一定局限性，比如对岗位本身的理解是否透彻，对于评分标准的掌握是否准确等，这些因素会对评价结果带来一些缺陷。同时，岗位评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性，这也是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但在实际工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。岗位评价的结果并不必然代表岗位价值的差距程度。所以，岗位评价结果应用到划分职级时，也需要结合企业的实际情况，这样才会取得较好的效果。
参考文献：
[1] 吴何著《现代企业管理》
[2] 刘远我著《人才测评：方法与应用（第2版）》
[3] 杨洪军著《工作分析与岗位评价》
[4] 马作宽著《组织激励》
[5] 朴愚 顾卫俊著《绩效管理体系的设计与实施》
[6] 孙宗虎著《定责定岗定编定员定额定薪》