论文部分内容阅读
达伦·达尔彻
教授，博士，2008年被英国项目管理协会（APM）评为“项目管理十大影响力人物” 之一，英国国家项目管理中心创始人、主任，两本管理类杂志主编，《项目管理国际期刊》（PM World Journal）专栏作者，《APM知识体系》学术顾问，英国首个项目管理博士学位的设计者。
领导力越來越被视为一种基本的生活技能，一种指导个人、团队、组织甚至国家走向更美好未来，以及提高地位或改善结果的实际能力。但是，根据罗柏特·凯利的研究，组织成功的原因只有20%与领导者有关，在实践中80%的功劳应该归于追随者。凯斯·格林特（Keith Grint）综合分析了多位成功的领导者，他的研究表明，令成功领导者脱颖而出的是支持并为他们“挡箭”的追随者。但是，目前追随者的重要性并未得到重视，关于追随力的研究远远滞后于领导力。
何为追随者
在《追随力：追随者如何创造变化并改变领导者》（Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders）一书中，芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）把“追随者”定义为：比上级拥有更少的权力、权威和影响力，通常（但并非总是）服从上级的下属。根据参与水平的不同，追随者可分为以下5种：
◆孤立者（Isolates）。完全孤立和不感兴趣的人，他们保持低调，很少对领导做出回应，憎恨上级的干涉，通过缺席来强化他们的这一特征。
◆旁观者（Bystanders）。被动追随，几乎不参与，任由事情发展，接受上级的指导与控制。
◆参与者（Participants）。认同组织的愿景，通过努力付出来关心组织、支持领导者。
◆积极分子（Activists）。热心、精力充沛、非常投入的追随者，他们为了事业、为了领导者而工作。
◆顽固型追随者/死党（Die-hards）。充分参与的支持者，对组织和事业表现出最高级别的参与度。
好的追随者能够积极支持高效、有道德的领导者。但是，人们期待“好追随者”能够为了更大的事业和更广泛地组织利益对糟糕领导者做出适当回应。凯勒曼最担心的是盲目的、不敢质疑的追随者及其影响。历史表明，积极分子可能会盲从；旁观者可能只是任由糟糕事件发生，旁观者有时还会容忍甚至支持领导者的有害行为。因此，我们需要更加严肃地对待追随者，追随者也应承担一些明确的责任。
卡尔·波普尔（Karl Popper）也认为，如果不雇用充分参与、不断质疑、不妥协的追随者，就会有潜在的风险。当下属质疑领导者的方向或技巧时，他们有可能被“更符合当前战略思维的人（点头族）”替代。这样的下属会变成不负责任的追随者，他们给领导者的建议往往局限于“破坏性的同意”，他们可能知道领导者是错的，但出于各种各样的原因，他们就是不说，这样他们毁掉的不单是自己的领导者，可能还有自己的组织。因此，波普尔主张追随者对他们的行为负责，尤其是不尽其所能地纠正领导者缺点和错误的行为。他把有责任更正领导者路线的追随者称为“建设性异己”（constructive dissenters），他认为这一知情的、参与性角色是有效追随力的真正根源。
基于波普尔的建议，我们可以围绕以下能力重新定义“好的追随者”：通过更广泛的群体或社区的创造性力量来纠正、引领领导者来获得更好的结果及更好的一致性和更多的知情同意（informed consent）的能力。
标杆追随者
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾说过：“如果我不得不把好追随者的责任减少到一条，那就是向当权者说出真相。”
艾拉·夏勒夫（Ira Chaleff）从他广泛的研究中得出结论，如果层级较低的人能够成功地将他们在系统中看到的风险传达给他们的领导，那么许多重大的失败、灾难就可以避免、预防或减轻。他建立了“勇敢的追随者”（courageous follower）模型，主张追随者应成为积极的合作伙伴，不断地观察和监控环境及他们的领导者，同时又被赋予话语权来影响权力等级。“勇敢的追随者”应该有以下行为：
◆勇于承担责任（为自己和组织承担责任，并根据共同的目标和需要发现或创造机会，发挥自己的潜力，最大化自己对组织的价值）。
◆勇于服务（为领导者和组织服务，并追求共同目标）。
◆勇于挑战（能够站出来，说出不安）。
◆勇于参与变革（并支持变革的需要）。
◆勇于采取道德的行动。
◆勇于向权力等级发声。
相应地，我们也应该鼓励领导者参与到更有活力的“领导者—追随者”关系中，领导者需要培养倾听追随者的能力。
对于“什么是有力的追随者”，罗柏特·凯利有过类似的总结，在他的著作《追随的力量：如何培养人们愿意追随的领导者、如何培养自我领导的追随者》（The Power of Followership： How to Create Leaders People Want to Follow， and Followers Who Lead Themselves）中，凯利提出组织需要“星级追随者”（star followers）。“星级追随者”拥有实现组织愿景的参与积极性、批判性思维、独立性和乐观性格。他们通常被称为“职场达人”或者“得力助手”，把积极的追随力发挥到极致。他们有如下特质：
◆他们利用自己的优势来弥补领导者可能存在的劣势。
教授，博士，2008年被英国项目管理协会（APM）评为“项目管理十大影响力人物” 之一，英国国家项目管理中心创始人、主任，两本管理类杂志主编，《项目管理国际期刊》（PM World Journal）专栏作者，《APM知识体系》学术顾问，英国首个项目管理博士学位的设计者。
领导力越來越被视为一种基本的生活技能，一种指导个人、团队、组织甚至国家走向更美好未来，以及提高地位或改善结果的实际能力。但是，根据罗柏特·凯利的研究，组织成功的原因只有20%与领导者有关，在实践中80%的功劳应该归于追随者。凯斯·格林特（Keith Grint）综合分析了多位成功的领导者，他的研究表明，令成功领导者脱颖而出的是支持并为他们“挡箭”的追随者。但是，目前追随者的重要性并未得到重视，关于追随力的研究远远滞后于领导力。
何为追随者
在《追随力：追随者如何创造变化并改变领导者》（Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders）一书中，芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）把“追随者”定义为：比上级拥有更少的权力、权威和影响力，通常（但并非总是）服从上级的下属。根据参与水平的不同，追随者可分为以下5种：
◆孤立者（Isolates）。完全孤立和不感兴趣的人，他们保持低调，很少对领导做出回应，憎恨上级的干涉，通过缺席来强化他们的这一特征。
◆旁观者（Bystanders）。被动追随，几乎不参与，任由事情发展，接受上级的指导与控制。
◆参与者（Participants）。认同组织的愿景，通过努力付出来关心组织、支持领导者。
◆积极分子（Activists）。热心、精力充沛、非常投入的追随者，他们为了事业、为了领导者而工作。
◆顽固型追随者/死党（Die-hards）。充分参与的支持者，对组织和事业表现出最高级别的参与度。
好的追随者能够积极支持高效、有道德的领导者。但是，人们期待“好追随者”能够为了更大的事业和更广泛地组织利益对糟糕领导者做出适当回应。凯勒曼最担心的是盲目的、不敢质疑的追随者及其影响。历史表明，积极分子可能会盲从；旁观者可能只是任由糟糕事件发生，旁观者有时还会容忍甚至支持领导者的有害行为。因此，我们需要更加严肃地对待追随者，追随者也应承担一些明确的责任。
卡尔·波普尔（Karl Popper）也认为，如果不雇用充分参与、不断质疑、不妥协的追随者，就会有潜在的风险。当下属质疑领导者的方向或技巧时，他们有可能被“更符合当前战略思维的人（点头族）”替代。这样的下属会变成不负责任的追随者，他们给领导者的建议往往局限于“破坏性的同意”，他们可能知道领导者是错的，但出于各种各样的原因，他们就是不说，这样他们毁掉的不单是自己的领导者，可能还有自己的组织。因此，波普尔主张追随者对他们的行为负责，尤其是不尽其所能地纠正领导者缺点和错误的行为。他把有责任更正领导者路线的追随者称为“建设性异己”（constructive dissenters），他认为这一知情的、参与性角色是有效追随力的真正根源。
基于波普尔的建议，我们可以围绕以下能力重新定义“好的追随者”：通过更广泛的群体或社区的创造性力量来纠正、引领领导者来获得更好的结果及更好的一致性和更多的知情同意（informed consent）的能力。
标杆追随者
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾说过：“如果我不得不把好追随者的责任减少到一条，那就是向当权者说出真相。”
艾拉·夏勒夫（Ira Chaleff）从他广泛的研究中得出结论，如果层级较低的人能够成功地将他们在系统中看到的风险传达给他们的领导，那么许多重大的失败、灾难就可以避免、预防或减轻。他建立了“勇敢的追随者”（courageous follower）模型，主张追随者应成为积极的合作伙伴，不断地观察和监控环境及他们的领导者，同时又被赋予话语权来影响权力等级。“勇敢的追随者”应该有以下行为：
◆勇于承担责任（为自己和组织承担责任，并根据共同的目标和需要发现或创造机会，发挥自己的潜力，最大化自己对组织的价值）。
◆勇于服务（为领导者和组织服务，并追求共同目标）。
◆勇于挑战（能够站出来，说出不安）。
◆勇于参与变革（并支持变革的需要）。
◆勇于采取道德的行动。
◆勇于向权力等级发声。
相应地，我们也应该鼓励领导者参与到更有活力的“领导者—追随者”关系中，领导者需要培养倾听追随者的能力。
对于“什么是有力的追随者”，罗柏特·凯利有过类似的总结，在他的著作《追随的力量：如何培养人们愿意追随的领导者、如何培养自我领导的追随者》（The Power of Followership： How to Create Leaders People Want to Follow， and Followers Who Lead Themselves）中，凯利提出组织需要“星级追随者”（star followers）。“星级追随者”拥有实现组织愿景的参与积极性、批判性思维、独立性和乐观性格。他们通常被称为“职场达人”或者“得力助手”，把积极的追随力发挥到极致。他们有如下特质：
◆他们利用自己的优势来弥补领导者可能存在的劣势。