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“管理之父”彼得·杜拉克的管理思想深刻而浅显，新鲜而平易，最适合身在一线而心往卓越的领导者借鉴。比如，他40年畅销不衰的经典《卓有成效的管理者》。
你的“有效”从何而来？
彼得·杜拉克关注：有哪些是有效领导者所做的，而一般人所不做的；又有哪些是一般人常做而有效领导者所不做的。
结果他发现：一个人在领导中的“有效性”，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效——因为他们没有领略到才能本身并不等于成就。他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过“有条理、有系统的工作”，才能所为有效。
他进一步指出：“有效性是可以学的，而且也是必须学的”。“有效性”不是天生的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种“学而后能”的本领。
人人都需要激励，但知识工作者的激励则与众不同。唯有从事于“对”的工作，才能使他们的工作有效。因为知识工作者是不能加以严密监督，也不能给予详细指导的，只能多方面协助。
你能管理时间吗？
杜拉克指出：有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。
世上最稀有的资源，就是时间，然而人们偏偏却又最不善于管理自己的时间。
为此，领导者首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方。因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。
第一步：记录自己时间耗用的实际情形。第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费时间”的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何后果？”若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。
其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。
这些考量的依据，不是工作，而是成果；不是专长，而是外界，才是绩效表现之所在。
“人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。”
你能做出有效贡献吗？
杜拉克一语道破：大多数的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。
因为一个人不论是其职位有多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是他人的“属下”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，还是可以位列于“高阶经营者”。因为他以整体的绩效为己任。
为此：有效领导者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的企业，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
杜拉克进一步阐述：每一个组织都需要三个主要方面的绩效：“直接的成果，价值的实现，与未来的人力发展。”缺一不可，因之，每一位“卓有成效的领导者”都必须在这三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分。
有效领导者认为：应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，必将停止成长。反之，如果对自己要求严苛，将重视“有效贡献”，养成一种近乎天性的习惯，必然能成大事。
你能用人所长吗？
杜拉克用人的哲学：关键是“机会的开发，问题的消失”。因为人之长处，才是真正的机会。发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。
有效领导者从来不问：他能跟我合得来吗? 而问的是：他贡献了些什么？——更不问：他不能做什么？而问的是：他能做些什么？
真正的有效领导者，事实上是懂得用人的主管，大抵都是“苛求的领导者”。他们总是先发掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。
唯有使平凡人足以完成不平凡的事之组织，才是好的组织。虽然人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。但是一个人如果在品德与正直方面有缺失，则足以败事。
你能专注焦点吗？
杜拉克在观察实务中获得结论：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使专心一致地在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。
为此，有效性如果有什么秘诀的话，那就是“专注”。
要“布新”，必从“除旧”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是在“创意”，所缺乏的只是创意的“落实”。因此，除旧才能布新，是放诸四海而皆准的原则。
决定“何者宜后”，也是一种不愉快的决定。我们的“优后”，往往是别人的“优先”。列举了一份第一优先的项目单，事事都办，但均浅尝即止，这样常能使人人皆大欢喜。然而其结果，却是一事无成。
一位有效领导者，只是专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其它任务。因为“专注焦点”是一份勇气，敢于决定真正该做与真正先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。唯有如此，“专注焦点”才能成为领导者自己的主宰。
你能有效决策吗？
杜拉克对决策有着独到的见解：决策是一种判断，是若干方案中的抉择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择。
大多数有关决策的著作，开宗明义第一步总是说“先搜集事实”。但有效领导者都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的“见解”着手。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”。如见解不能获得证实，则无价值可言。但要确定什么才是事实，必先确定事实的“适用性”原则，尤其是有关“衡量”的准则。
有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
不能先有结论，而后再去搜集“事实”来支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。
你能对团队绩效负责吗？
杜拉克认为：领导者对其所服务的企业，富有“有效性”的责任。
“有效性”，乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键，更是现代社会之所以有生机的关键。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要现实、需要价值。知识工作者唯有在成为一位有效领导者之后，才能获得这些满足。
今天的企业，需要的是由“平凡人”来做“不平凡的事”，必须做到认识自己的时间，专注在一件应该做的重大机会上，贡献自己的长处，发挥统合的力量，使企业的重大决策成为“有效性”。人人如此，便能实现一个“自由而有功能的社会”。
今日的社会有两种需要：在组织而言，需要个人提供其贡献；在个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。唯有领导者的“有效性”，才能使这两种社会需要相辅相成。
唯有“有效性”才是建造高绩效团队的不二法门，今日如此，未来也无例外。
你的“有效”从何而来？
彼得·杜拉克关注：有哪些是有效领导者所做的，而一般人所不做的；又有哪些是一般人常做而有效领导者所不做的。
结果他发现：一个人在领导中的“有效性”，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效——因为他们没有领略到才能本身并不等于成就。他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过“有条理、有系统的工作”，才能所为有效。
他进一步指出：“有效性是可以学的，而且也是必须学的”。“有效性”不是天生的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种“学而后能”的本领。
人人都需要激励，但知识工作者的激励则与众不同。唯有从事于“对”的工作，才能使他们的工作有效。因为知识工作者是不能加以严密监督，也不能给予详细指导的，只能多方面协助。
你能管理时间吗？
杜拉克指出：有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。
世上最稀有的资源，就是时间，然而人们偏偏却又最不善于管理自己的时间。
为此，领导者首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方。因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。
第一步：记录自己时间耗用的实际情形。第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费时间”的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何后果？”若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。
其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。
这些考量的依据，不是工作，而是成果；不是专长，而是外界，才是绩效表现之所在。
“人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。”
你能做出有效贡献吗？
杜拉克一语道破：大多数的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。
因为一个人不论是其职位有多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是他人的“属下”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，还是可以位列于“高阶经营者”。因为他以整体的绩效为己任。
为此：有效领导者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的企业，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
杜拉克进一步阐述：每一个组织都需要三个主要方面的绩效：“直接的成果，价值的实现，与未来的人力发展。”缺一不可，因之，每一位“卓有成效的领导者”都必须在这三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分。
有效领导者认为：应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，必将停止成长。反之，如果对自己要求严苛，将重视“有效贡献”，养成一种近乎天性的习惯，必然能成大事。
你能用人所长吗？
杜拉克用人的哲学：关键是“机会的开发，问题的消失”。因为人之长处，才是真正的机会。发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。
有效领导者从来不问：他能跟我合得来吗? 而问的是：他贡献了些什么？——更不问：他不能做什么？而问的是：他能做些什么？
真正的有效领导者，事实上是懂得用人的主管，大抵都是“苛求的领导者”。他们总是先发掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。
唯有使平凡人足以完成不平凡的事之组织，才是好的组织。虽然人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。但是一个人如果在品德与正直方面有缺失，则足以败事。
你能专注焦点吗？
杜拉克在观察实务中获得结论：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使专心一致地在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。
为此，有效性如果有什么秘诀的话，那就是“专注”。
要“布新”，必从“除旧”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是在“创意”，所缺乏的只是创意的“落实”。因此，除旧才能布新，是放诸四海而皆准的原则。
决定“何者宜后”，也是一种不愉快的决定。我们的“优后”，往往是别人的“优先”。列举了一份第一优先的项目单，事事都办，但均浅尝即止，这样常能使人人皆大欢喜。然而其结果，却是一事无成。
一位有效领导者，只是专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其它任务。因为“专注焦点”是一份勇气，敢于决定真正该做与真正先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。唯有如此，“专注焦点”才能成为领导者自己的主宰。
你能有效决策吗？
杜拉克对决策有着独到的见解：决策是一种判断，是若干方案中的抉择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择。
大多数有关决策的著作，开宗明义第一步总是说“先搜集事实”。但有效领导者都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的“见解”着手。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”。如见解不能获得证实，则无价值可言。但要确定什么才是事实，必先确定事实的“适用性”原则，尤其是有关“衡量”的准则。
有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
不能先有结论，而后再去搜集“事实”来支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。
你能对团队绩效负责吗？
杜拉克认为：领导者对其所服务的企业，富有“有效性”的责任。
“有效性”，乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键，更是现代社会之所以有生机的关键。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要现实、需要价值。知识工作者唯有在成为一位有效领导者之后，才能获得这些满足。
今天的企业，需要的是由“平凡人”来做“不平凡的事”，必须做到认识自己的时间，专注在一件应该做的重大机会上，贡献自己的长处，发挥统合的力量，使企业的重大决策成为“有效性”。人人如此，便能实现一个“自由而有功能的社会”。
今日的社会有两种需要：在组织而言，需要个人提供其贡献；在个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。唯有领导者的“有效性”，才能使这两种社会需要相辅相成。
唯有“有效性”才是建造高绩效团队的不二法门，今日如此，未来也无例外。