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倘若能将苏宁21年来的足迹描绘成雪地上的串串脚印，或许很难不让人惊异于其坚定有力，以及自始至终的齐整有序。
怎一个步步为营了得！
从专营空调到综合家电连锁，再到3C+，直到进军电子商务平台；从南京到全国，再到走向香港和日本，乃至高调宣布目标是比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业，1990年那个起步于南京宁海路的小店铺，已成为中国企业前50强、中国民营企业第二，更是中国商业连锁业无可争议的第一。但似乎并不像许多中国企业那样一路跑来气喘吁吁，甚至不断体验生死存亡的刺激感受，苏宁时急时缓，却始终泰然自若。
“还是要专注！三百六十行，行行出状元。”在被问到汇集20多年的经验，最愿意给出的管理心得时，张近东深有感触地对《中外管理》说，“还有，企业最终的发展还是建立在管理体系和人才上。无论是处于发展的初级阶段还是高级阶段，对管理的思考和对团队的投入都是一点儿不能懈怠的，特别是对民营企业而言。”
乘市场经济东风，20年来，中国涌现出的优秀企业并不少，打法各异。有人嗅觉敏锐，靠抓机会飞跃；有人长袖善舞，靠对资源的整合而取胜；而张近东以及他的苏宁，很大程度上靠的是以不变应万变，那就是：始终聚焦于这个行业最为本质的东西。从某种意义上说，苏宁的21年，其实很好地诠释了企业发展中变与不变的逻辑。而这一点，显然是一个胸怀百年期冀的公司所必须领悟的。
紧扣商务的核心
苏宁，专注吗？
不也一变再变，甚至卷入了汹涌澎湃的电子商务大潮？就在2010年2月，苏宁易购上线，一年就拿下了20亿的销售额。据说，今年完成80亿将是很保守的估计。也正因此，苏宁被不少人质疑：频频被问到线上与线下会相互矛盾的问题。
“这本身就是个伪问题。电子商务，重点不在‘电子’，而在‘商务’。”张近东直言不讳，“零售业无论模式是什么，必须建立后台，比如物流配送，包括产品供应链、团队等。苏宁经过20年发展，这些方面已经建立起来。科技创新，网络发展，对‘前台’来说，实际是给了一个更便捷和快捷且成本更低的渠道，让我们可以更快扩张。那么，苏宁为什么不用？”
的确，无论外在形式如何变化，苏宁的内核一向明确，有人说：多年来，张近东在苏宁电器其实只干了三件事：抓人才队伍、物流配送和信息系统的建设。从某种意义上说，的确如此。任何一个行业都有决定企业发展那条最为根本的主线，而回溯苏宁的20年，其所以有今日成就，正是因为找对了这条线，并且，自始至终牢牢抓住，不曾有偏离。
据说，在对足球比赛的看法上，也能体现出张近东对企业管理的视角所在。和许多人喜欢光彩四溢的明星队不同，张近东喜欢的是德国队，这里没有技术超群的球星，却频频在世界级比赛中问鼎冠军。在张近东看来，这是因为，“德国队踢的不是足球，是团队管理”。对苏宁而言，物流配送、信息系统，这些默默无闻的“后台球员”，正是这个团队不可忽视的，甚至起决定性作用的一部分。很大程度上，他们的表现直接决定了那个“射门的球员”——前台店面的成功率。
也正因此，多年来，苏宁的前后台，几乎是齐头并进的。这使得苏宁的战斗力，并非维系于某一点，而是支撑于牢固的体系。
——其实已经广为人知。早在2005年，完成全国布局的苏宁便提出“5315服务工程”，直指服务网点、客服中心，以及物流基地。到今天，苏宁的店面已经超过1500个，拥有94个配送中心，4000多个售后服务网点。而就在最近，其全自动化仓库也已经投入试运营。
至于信息化，起步就更早了。早在1993年，当时还在苏宁做文书的金明（苏宁现任总裁），就在张近东的指挥下，把386的电脑连上了20个终端，连到宁海路的对面去，已经实现了把每天的销售数据录入并集成来看的“初级信息化”。对于零售业ERP系统的摸索，也在随后开始。而到了2006年，苏宁不惜成本，正式上线SAP的ERP系统，其IT技术人员更是以数千计。
“苏宁在信息化上不比阿里巴巴起步晚，其实我们还要复杂得多。苏宁的设备不是最多的，但在信息系统建设上，我相信我们远远超过沃尔玛。”张近东不掩自信。
这些看不见的投入，曾经在很大程度上使苏宁陷入“千年老二”的境地——当同行们都在疯狂跑马圈地时，它将更大精力聚焦于热身。但是，这些看不见的投入，也正是苏宁敢于宣称卖服务的保证，也为其后来的高速扩张提供了快速复制的可能。苏宁所到之处，犹如一支训练有素的部队，总能迅速安营扎寨，敏捷出击。
最有力的证明，自然是销售收入。2010年，苏宁营业收入1562亿元！已领先于国美的1549亿元，这一收获当然来自执行，但，更来自于其长期坚持的战略。
战略的另一重点，当然还有人才。以苏宁的规模和扩张速度，需要的人才不是一个两个，而是整个团队。2003年起，苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生，每年通过这种渠道招聘的储备力量就达上千名。此举为苏宁的扩张提供了人才保证。无论对内还是对外，张近东都毫不隐晦地称他们为苏宁的接班人。
“苏宁走过20年，始终围绕主业搞下去，这么多年心无旁骛，不断挖掘。未来会更加深入，把专业发展成能力，三五年后就能看到。”张近东说。
谋定而后动
今天再回溯去看，苏宁无疑是极具前瞻性的。
早年，在家电卖场中，苏宁首创反季节打款，而无论是连锁经营，还是精细化运作，在行业中，苏宁也都是第一个。南京大学商学院教授成志明评价苏宁：人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者。
尽管这个开创者一度被称为“千年老二”，但是并不急躁，因为成竹在胸。而当人们赫然发现它已成为这个行业无可争议的领跑者后，再一次地，苏宁颠覆了人们对零售业的认识。
它告诉你：零售业也是高科技。
2011年6月9日，张近东携苏宁全体高层亮相，发布苏宁未来十年的战略规划：完成300家自建旗舰店、60个物流基地的建设，连锁店达3500家，销售规模达3850亿元，虚拟网络销售3000亿，并以香港与日本市场为桥头堡，全力拓展海外市场。
实际上，在下一个10年中，苏宁谋求的不单是规模的扩张，更有科技转型。“未来十年，苏宁处于全球市场一体化、知识经济实体化的时代，没有科技的转型，没有智慧再造，就没有苏宁大企业的未来。”张近东说。这个一向能敏锐感知环境变化的掌舵人，既有沉下心来勇往直前的魄力，更有抓住时代脉搏的机敏。
在南京东郊徐庄软件园里，那占地80亩、建筑面积达32万平方米的全新苏宁总部基地，正是其科技转型蓝图的实体展示。这一被定位为苏宁全球业务管理中枢的大楼，涵盖了国际化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服务创新研发中心、供应链合作优化中心、全球管理共享服务中心、智能数据中心、全球零售技术研发中心、电子商务研发中心八大主体功能。在大楼内部16000平方米的概念店里，通过手持终端，顾客可自行与商品标牌进行信息沟通，并直接提交至结算台，一些小件商品可现场通过传输带由库房到达结账台，让你眼见为实。
预见未来当然是所有企业的梦想。但是，不少企业家都会感叹：能规划到未来三年就不错了，苏宁为何会布局到如此长远？这么长的规划，实现程度又有多高？
“对我们来说，这个时间还短了点。苏宁要做百年企业，必须要为企业长远考虑。”张近东回答，“与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动。”
其实，一直以来，苏宁是做出来的，但更是规划出来的。很少有人知道，苏宁的新总部设想，早在2003年就已经提出，前后耗时八九年才真正落成。苏宁的未来十年规划，尽管看数字堪称惊人，但事实上，每一个领域的主管高层，都能讲得清清楚楚，因为每个数字都是建立在国家的整体发展，以及行业未来的发展速度和需求之上。在这一点上，苏宁的风格始终不变，那就是：永远是先把发展路径明确之后，才开始行动；永远是已经在行动中了，才对外宣布。
看上去似乎没有什么可担忧的了，不存在产权问题，战略清晰，团队也有，那么，张近东在考虑什么？
“我们还是不能失去控制，同时进一步完善经理制度和绩效制度，一点都不能懈怠。”他说。
但是，依旧不急。
抓住行业的本质所在，谋定而后动，渐进发展。这是苏宁的一贯风格，也是其21年来的经验所在。而在未来，苏宁就将继续以这种风格，去进攻百年的世界级企业的大目标。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张近东：对21年前的自己最想说的是始终保持谦和感恩的心态，面对社会、客户和员工。
您觉得苏宁21年来走到今天，最关键的是做对了什么？
张近东：最关键的选择是在供大于求的经济转型中，及时调整企业发展方向，从批发转型连锁零售，从空调专营转型综合电器，从而引领了中国现代商业发展的潮流，并抓住了中国城市化的商机，实现了企业从危机向二次创业高速发展的转折。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
张近东：早年参观松下、雅马哈等日本企业的时候，就意识到了企业发展社会化的必然性，苏宁始终以“国家企业员工 利益共享”作为企业文化的重要组成部分，成为一个真正的事业平台和价值平台，才有了今天企业的发展规模。
怎一个步步为营了得！
从专营空调到综合家电连锁，再到3C+，直到进军电子商务平台；从南京到全国，再到走向香港和日本，乃至高调宣布目标是比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业，1990年那个起步于南京宁海路的小店铺，已成为中国企业前50强、中国民营企业第二，更是中国商业连锁业无可争议的第一。但似乎并不像许多中国企业那样一路跑来气喘吁吁，甚至不断体验生死存亡的刺激感受，苏宁时急时缓，却始终泰然自若。
“还是要专注！三百六十行，行行出状元。”在被问到汇集20多年的经验，最愿意给出的管理心得时，张近东深有感触地对《中外管理》说，“还有，企业最终的发展还是建立在管理体系和人才上。无论是处于发展的初级阶段还是高级阶段，对管理的思考和对团队的投入都是一点儿不能懈怠的，特别是对民营企业而言。”
乘市场经济东风，20年来，中国涌现出的优秀企业并不少，打法各异。有人嗅觉敏锐，靠抓机会飞跃；有人长袖善舞，靠对资源的整合而取胜；而张近东以及他的苏宁，很大程度上靠的是以不变应万变，那就是：始终聚焦于这个行业最为本质的东西。从某种意义上说，苏宁的21年，其实很好地诠释了企业发展中变与不变的逻辑。而这一点，显然是一个胸怀百年期冀的公司所必须领悟的。
紧扣商务的核心
苏宁，专注吗？
不也一变再变，甚至卷入了汹涌澎湃的电子商务大潮？就在2010年2月，苏宁易购上线，一年就拿下了20亿的销售额。据说，今年完成80亿将是很保守的估计。也正因此，苏宁被不少人质疑：频频被问到线上与线下会相互矛盾的问题。
“这本身就是个伪问题。电子商务，重点不在‘电子’，而在‘商务’。”张近东直言不讳，“零售业无论模式是什么，必须建立后台，比如物流配送，包括产品供应链、团队等。苏宁经过20年发展，这些方面已经建立起来。科技创新，网络发展，对‘前台’来说，实际是给了一个更便捷和快捷且成本更低的渠道，让我们可以更快扩张。那么，苏宁为什么不用？”
的确，无论外在形式如何变化，苏宁的内核一向明确，有人说：多年来，张近东在苏宁电器其实只干了三件事：抓人才队伍、物流配送和信息系统的建设。从某种意义上说，的确如此。任何一个行业都有决定企业发展那条最为根本的主线，而回溯苏宁的20年，其所以有今日成就，正是因为找对了这条线，并且，自始至终牢牢抓住，不曾有偏离。
据说，在对足球比赛的看法上，也能体现出张近东对企业管理的视角所在。和许多人喜欢光彩四溢的明星队不同，张近东喜欢的是德国队，这里没有技术超群的球星，却频频在世界级比赛中问鼎冠军。在张近东看来，这是因为，“德国队踢的不是足球，是团队管理”。对苏宁而言，物流配送、信息系统，这些默默无闻的“后台球员”，正是这个团队不可忽视的，甚至起决定性作用的一部分。很大程度上，他们的表现直接决定了那个“射门的球员”——前台店面的成功率。
也正因此，多年来，苏宁的前后台，几乎是齐头并进的。这使得苏宁的战斗力，并非维系于某一点，而是支撑于牢固的体系。
——其实已经广为人知。早在2005年，完成全国布局的苏宁便提出“5315服务工程”，直指服务网点、客服中心，以及物流基地。到今天，苏宁的店面已经超过1500个，拥有94个配送中心，4000多个售后服务网点。而就在最近，其全自动化仓库也已经投入试运营。
至于信息化，起步就更早了。早在1993年，当时还在苏宁做文书的金明（苏宁现任总裁），就在张近东的指挥下，把386的电脑连上了20个终端，连到宁海路的对面去，已经实现了把每天的销售数据录入并集成来看的“初级信息化”。对于零售业ERP系统的摸索，也在随后开始。而到了2006年，苏宁不惜成本，正式上线SAP的ERP系统，其IT技术人员更是以数千计。
“苏宁在信息化上不比阿里巴巴起步晚，其实我们还要复杂得多。苏宁的设备不是最多的，但在信息系统建设上，我相信我们远远超过沃尔玛。”张近东不掩自信。
这些看不见的投入，曾经在很大程度上使苏宁陷入“千年老二”的境地——当同行们都在疯狂跑马圈地时，它将更大精力聚焦于热身。但是，这些看不见的投入，也正是苏宁敢于宣称卖服务的保证，也为其后来的高速扩张提供了快速复制的可能。苏宁所到之处，犹如一支训练有素的部队，总能迅速安营扎寨，敏捷出击。
最有力的证明，自然是销售收入。2010年，苏宁营业收入1562亿元！已领先于国美的1549亿元，这一收获当然来自执行，但，更来自于其长期坚持的战略。
战略的另一重点，当然还有人才。以苏宁的规模和扩张速度，需要的人才不是一个两个，而是整个团队。2003年起，苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生，每年通过这种渠道招聘的储备力量就达上千名。此举为苏宁的扩张提供了人才保证。无论对内还是对外，张近东都毫不隐晦地称他们为苏宁的接班人。
“苏宁走过20年，始终围绕主业搞下去，这么多年心无旁骛，不断挖掘。未来会更加深入，把专业发展成能力，三五年后就能看到。”张近东说。
谋定而后动
今天再回溯去看，苏宁无疑是极具前瞻性的。
早年，在家电卖场中，苏宁首创反季节打款，而无论是连锁经营，还是精细化运作，在行业中，苏宁也都是第一个。南京大学商学院教授成志明评价苏宁：人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者。
尽管这个开创者一度被称为“千年老二”，但是并不急躁，因为成竹在胸。而当人们赫然发现它已成为这个行业无可争议的领跑者后，再一次地，苏宁颠覆了人们对零售业的认识。
它告诉你：零售业也是高科技。
2011年6月9日，张近东携苏宁全体高层亮相，发布苏宁未来十年的战略规划：完成300家自建旗舰店、60个物流基地的建设，连锁店达3500家，销售规模达3850亿元，虚拟网络销售3000亿，并以香港与日本市场为桥头堡，全力拓展海外市场。
实际上，在下一个10年中，苏宁谋求的不单是规模的扩张，更有科技转型。“未来十年，苏宁处于全球市场一体化、知识经济实体化的时代，没有科技的转型，没有智慧再造，就没有苏宁大企业的未来。”张近东说。这个一向能敏锐感知环境变化的掌舵人，既有沉下心来勇往直前的魄力，更有抓住时代脉搏的机敏。
在南京东郊徐庄软件园里，那占地80亩、建筑面积达32万平方米的全新苏宁总部基地，正是其科技转型蓝图的实体展示。这一被定位为苏宁全球业务管理中枢的大楼，涵盖了国际化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服务创新研发中心、供应链合作优化中心、全球管理共享服务中心、智能数据中心、全球零售技术研发中心、电子商务研发中心八大主体功能。在大楼内部16000平方米的概念店里，通过手持终端，顾客可自行与商品标牌进行信息沟通，并直接提交至结算台，一些小件商品可现场通过传输带由库房到达结账台，让你眼见为实。
预见未来当然是所有企业的梦想。但是，不少企业家都会感叹：能规划到未来三年就不错了，苏宁为何会布局到如此长远？这么长的规划，实现程度又有多高？
“对我们来说，这个时间还短了点。苏宁要做百年企业，必须要为企业长远考虑。”张近东回答，“与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动。”
其实，一直以来，苏宁是做出来的，但更是规划出来的。很少有人知道，苏宁的新总部设想，早在2003年就已经提出，前后耗时八九年才真正落成。苏宁的未来十年规划，尽管看数字堪称惊人，但事实上，每一个领域的主管高层，都能讲得清清楚楚，因为每个数字都是建立在国家的整体发展，以及行业未来的发展速度和需求之上。在这一点上，苏宁的风格始终不变，那就是：永远是先把发展路径明确之后，才开始行动；永远是已经在行动中了，才对外宣布。
看上去似乎没有什么可担忧的了，不存在产权问题，战略清晰，团队也有，那么，张近东在考虑什么？
“我们还是不能失去控制，同时进一步完善经理制度和绩效制度，一点都不能懈怠。”他说。
但是，依旧不急。
抓住行业的本质所在，谋定而后动，渐进发展。这是苏宁的一贯风格，也是其21年来的经验所在。而在未来，苏宁就将继续以这种风格，去进攻百年的世界级企业的大目标。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张近东：对21年前的自己最想说的是始终保持谦和感恩的心态，面对社会、客户和员工。
您觉得苏宁21年来走到今天，最关键的是做对了什么？
张近东：最关键的选择是在供大于求的经济转型中，及时调整企业发展方向，从批发转型连锁零售，从空调专营转型综合电器，从而引领了中国现代商业发展的潮流，并抓住了中国城市化的商机，实现了企业从危机向二次创业高速发展的转折。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
张近东：早年参观松下、雅马哈等日本企业的时候，就意识到了企业发展社会化的必然性，苏宁始终以“国家企业员工 利益共享”作为企业文化的重要组成部分，成为一个真正的事业平台和价值平台，才有了今天企业的发展规模。