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摘要：全面预算管理是一种系统的、全面的管理体系。随着我国企业管理水平的提高，全面预算管理越来越受到管理者的重视。本文将从全面预算管理的概念、作用、环节及企业在运用全面预算管理中容易遇到的问题几方面进行探讨。
一、全面预算管理的概念及作用
全面预算是指为了配合企业制定的战略目标，企业在未来一段时间内（通常是一年）所有部门活动的整体计划与预测，包括运营预算与财务预算。其中，运营预算主要描述企业收益的产生过程和要素，包括销售预算、生产预算、管理费用预算等；财务预算主要描述企业现金的流入与流出，包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表等。全面预算管理是一种系统的管理模式，要求把企业看作一个统一的整体，综合考虑各个部门的活动，对企业的整体经营活动进行全方位、全过程的计划和安排，从而实现各部门与企业的整体目标趋同，优化配置企业资源，提高企业的整体运营效率。
全面预算管理的作用主要体现在以下几个方面：一是全面预算管理将企业制订的整体目标与运营计划分解与细化，使看似空泛的目标具体化，能够促进企业战略目标的实现；二是全面预算管理强调全员参与，减少了沟通成本，有利于调动各部门、各层次员工的积极性；三是全面预算管理是绩效管理的基础，预算的执行情况为绩效考核提供的了依据；四是全面预算管理为企业管理提供了标准与界限，有助于内部授权的实现；五是全面预算管理为企业的管理和决策者提供了动态的、全面的数据，有助于做出科学的决策。
二、全面预算管理的组织体系
任何一项制度、一项管理工作都需要有明确的执行部门，全面预算管理也不例外。全面预算管理的参与者是企业的各个部门，几乎涉及企业的全部员工，所以实现全面预算管理的前提是建立符合企业自身情况的组织体系。
（一）预算决策机构
预算决策机构一般也是企业的决策机构，即董事会，大型的企业也会设立专门的预算管理委员会。根据企业的实际情况，决策职能也可由董事长办公会或总经理办公会执行。决策机构的主要职责有：一是启动预算工作，根据企业制订的战略目标与年度经营计划拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作；二是对上报的预算进行审核和修正；三是将审核后的预算方案提交有权机构审批并下达获得批准的预算；四是监控预算的执行情况、调节预算冲突；五是根据实际情况调整预算。
（二）预算组织机构
该机构一般称作预算管理办公室，是预算决策机构的日常工作机构。办公室的负责人一般是企业的财务负责人。该机构的主要职责：一是组织预算的编制、审核、汇总；二是组织下达预算；三是根据反馈情况制订预算调整方案；四是跟踪预算执行情况。
（三）预算执行机构
该机构是指企业内部的各职能部门及分、子公司。该机构可以是企业实际设立的部门，如市场部、生产部等部门，也可以是虚拟的部门。该机构的主要职责：一是制订本部门的业务计划及预算草案；二是执行预算；三是对预算执行情况进行反馈。
三、全面预算管理的环节
全面预算管理是一个持续改进、不断修正的过程，主要包括三个环节：一是预算编制环节；二是预算执行与控制环节；三是预算考核环节。三个环节紧密相连，互相影响，缺一不可。
（一）预算编制
预算编制应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，具体可以分为制订目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。全面预算管理的最终目的是实现企业的战略目标，所以编制预算的第一步即确定目标。预算目标是企业管理层制定的经营目标的细化，应科学合理，即经过各部门的努力能够达到的目标。预算目标包括年度销售目标、研发投入限额、毛利率及净利率等。预算编制的第二个步骤是编制上报。预算目标制订以后，各预算执行单位应编制预算草案。例如，研发部门应制定新产品开发所需要的各项设备、材料需要的采购预算、技术人员的学习费用、部门人员的出差费用预算。市场部应制订市场调研费用预算、促销费用预算、本部门人员差旅费预算等。预算草案的编制需要参照历史数据并根据外部市场、内部资源的变化合理编制。预算编制的第三个步骤是审查平衡。该项工作应由预算的组织机构负责。对于审查过程中发现的问题，组织机构应组织各执行单位进行讨论、协商，由执行单位对预算草案进行修正。最后一个步骤是审批批准。预算草案经过多次的修正及审核，最后上报到决策机构，对于与预算目标不相符的事项，决策机构应做出调整决定，对于符合预算目标的草案应批准并下达执行。
（二）预算控制
预算经审批下达以后，各部门应组织实施，将预算落实到各岗位。预算控制包括预算执行、预算分析、预算控制。部门在执行预算的过程中应将执行情况及时反馈，预算组织机构应根据反馈情况，按月或季度将实际执行情况与预算标准进行对比，找出差异，分析差异原因并提出相应的改进措施。预算控制的策略有三种：一是实际执行情况与预算差异很小，可以不采取纠偏措施；二是差异较大，需要采取纠偏措施；三是实际执行情况与预算目标差距过大，需要对预算进行整体调整。
（三）预算考核
预算考核是指对各预算部门的执行结果进行考核，为绩效评估提供依据，为改进预算管理提供建议。预算考核程序包括制定预算考核管理办法、确认各部门的预算执行结果、编制分析报告、组织考核。预算考核应避免考核指标单一、指标含混不清等问题。
四、企业在全面预算管理中容易遇到的
问题及对策
（一）企业决策者和管理者思想上不重视
全面预算管理在很多企业的实践中只是口号、对外宣传的素材，并没有实际执行，最根本的原因是企业的领导层没有足够重视，导致预算只是一纸空文，没有起到任何作用。企业领导层不够重视全面预算管理主要有以下两种表现：一是空喊口号，对预算的编制和执行没有提供足够的资源；二是对待已经编制下达的预算不够严肃，朝令夕改，不具有一致性。针对此问题，企业的领导层应加强自身素质，了解全面预算管理的作用，应到全面预算管理执行较好的企业进行学习，从心底认可全面预算管理。企业领导层应充分尊重预算的严肃性，对预算的调整应遵循一定的程序，保持预算的稳定性。
（二）企业战略目标和经营目标设定不合理
有些企业在设定经营目标时习惯于“拍脑门”，而没有结合外部行情与内部资源情况，导致目标脱离实际，员工认为完成目标无望，索性消极怠工。目标设定的不合理直接导致预算目标不合理，以此编制的预算自然不能符合实际情况。针对此问题，企业的决策层及管理层应充分评估外部、内部的实际情况，制订切实可行的规划目标。
（三）企业没有建立完善的全面预算管理组织体系
有的企业还仅仅把全面预算管理停留在财务预算的层面，只是指定财务负责人负责预算的编制、执行情况的分析。财务人员只是对企业的最终财务状况最为了解，不能充分、深入地了解各个部门的工作，而全面预算管理是一个系统性的工作，需要各个部门的配合，财务部门仅仅能够编制财务预算，不能编制经营预算。针对此问题，企业的管理者应建立科学、完善的全面预算管理组织体系，充分调动各运营部门的参与热情，重视部门之间的合作沟通，从而制订合理的全面预算。
（四）重视预算编制，轻视预算控制和考核
有的企业非常重视预算的编制，在编制过程费尽心力，但却轻视预算的执行、反馈、调整及考核，导致预算束之楼阁，没有发挥实际作用。针对此问题，企业的相关人员应提高执行力，重视反馈，根据反馈情况分析、调整，并且制定预算考核管理办法，设计合理、明确的考核指标，在期末对各部门的执行结果做出考核，为绩效认定提供依据。
参考文献：
[1]江红.强化全面预算管理，促进企业可持续发展[J].现代商业，2014（04）.
[2]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策[J].商业经济，2009（07）.
[3]宋红兵.战略管理导向的企业全面预算研究[J].行政事业资产与财务，2013（24）.
[4]李海丽.企业全面预算管理中相关问题探讨[J].中外企业文化，2013（24）.
（作者单位：黑龙江省鑫正投资担保集团有限公司）
一、全面预算管理的概念及作用
全面预算是指为了配合企业制定的战略目标，企业在未来一段时间内（通常是一年）所有部门活动的整体计划与预测，包括运营预算与财务预算。其中，运营预算主要描述企业收益的产生过程和要素，包括销售预算、生产预算、管理费用预算等；财务预算主要描述企业现金的流入与流出，包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表等。全面预算管理是一种系统的管理模式，要求把企业看作一个统一的整体，综合考虑各个部门的活动，对企业的整体经营活动进行全方位、全过程的计划和安排，从而实现各部门与企业的整体目标趋同，优化配置企业资源，提高企业的整体运营效率。
全面预算管理的作用主要体现在以下几个方面：一是全面预算管理将企业制订的整体目标与运营计划分解与细化，使看似空泛的目标具体化，能够促进企业战略目标的实现；二是全面预算管理强调全员参与，减少了沟通成本，有利于调动各部门、各层次员工的积极性；三是全面预算管理是绩效管理的基础，预算的执行情况为绩效考核提供的了依据；四是全面预算管理为企业管理提供了标准与界限，有助于内部授权的实现；五是全面预算管理为企业的管理和决策者提供了动态的、全面的数据，有助于做出科学的决策。
二、全面预算管理的组织体系
任何一项制度、一项管理工作都需要有明确的执行部门，全面预算管理也不例外。全面预算管理的参与者是企业的各个部门，几乎涉及企业的全部员工，所以实现全面预算管理的前提是建立符合企业自身情况的组织体系。
（一）预算决策机构
预算决策机构一般也是企业的决策机构，即董事会，大型的企业也会设立专门的预算管理委员会。根据企业的实际情况，决策职能也可由董事长办公会或总经理办公会执行。决策机构的主要职责有：一是启动预算工作，根据企业制订的战略目标与年度经营计划拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作；二是对上报的预算进行审核和修正；三是将审核后的预算方案提交有权机构审批并下达获得批准的预算；四是监控预算的执行情况、调节预算冲突；五是根据实际情况调整预算。
（二）预算组织机构
该机构一般称作预算管理办公室，是预算决策机构的日常工作机构。办公室的负责人一般是企业的财务负责人。该机构的主要职责：一是组织预算的编制、审核、汇总；二是组织下达预算；三是根据反馈情况制订预算调整方案；四是跟踪预算执行情况。
（三）预算执行机构
该机构是指企业内部的各职能部门及分、子公司。该机构可以是企业实际设立的部门，如市场部、生产部等部门，也可以是虚拟的部门。该机构的主要职责：一是制订本部门的业务计划及预算草案；二是执行预算；三是对预算执行情况进行反馈。
三、全面预算管理的环节
全面预算管理是一个持续改进、不断修正的过程，主要包括三个环节：一是预算编制环节；二是预算执行与控制环节；三是预算考核环节。三个环节紧密相连，互相影响，缺一不可。
（一）预算编制
预算编制应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，具体可以分为制订目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。全面预算管理的最终目的是实现企业的战略目标，所以编制预算的第一步即确定目标。预算目标是企业管理层制定的经营目标的细化，应科学合理，即经过各部门的努力能够达到的目标。预算目标包括年度销售目标、研发投入限额、毛利率及净利率等。预算编制的第二个步骤是编制上报。预算目标制订以后，各预算执行单位应编制预算草案。例如，研发部门应制定新产品开发所需要的各项设备、材料需要的采购预算、技术人员的学习费用、部门人员的出差费用预算。市场部应制订市场调研费用预算、促销费用预算、本部门人员差旅费预算等。预算草案的编制需要参照历史数据并根据外部市场、内部资源的变化合理编制。预算编制的第三个步骤是审查平衡。该项工作应由预算的组织机构负责。对于审查过程中发现的问题，组织机构应组织各执行单位进行讨论、协商，由执行单位对预算草案进行修正。最后一个步骤是审批批准。预算草案经过多次的修正及审核，最后上报到决策机构，对于与预算目标不相符的事项，决策机构应做出调整决定，对于符合预算目标的草案应批准并下达执行。
（二）预算控制
预算经审批下达以后，各部门应组织实施，将预算落实到各岗位。预算控制包括预算执行、预算分析、预算控制。部门在执行预算的过程中应将执行情况及时反馈，预算组织机构应根据反馈情况，按月或季度将实际执行情况与预算标准进行对比，找出差异，分析差异原因并提出相应的改进措施。预算控制的策略有三种：一是实际执行情况与预算差异很小，可以不采取纠偏措施；二是差异较大，需要采取纠偏措施；三是实际执行情况与预算目标差距过大，需要对预算进行整体调整。
（三）预算考核
预算考核是指对各预算部门的执行结果进行考核，为绩效评估提供依据，为改进预算管理提供建议。预算考核程序包括制定预算考核管理办法、确认各部门的预算执行结果、编制分析报告、组织考核。预算考核应避免考核指标单一、指标含混不清等问题。
四、企业在全面预算管理中容易遇到的
问题及对策
（一）企业决策者和管理者思想上不重视
全面预算管理在很多企业的实践中只是口号、对外宣传的素材，并没有实际执行，最根本的原因是企业的领导层没有足够重视，导致预算只是一纸空文，没有起到任何作用。企业领导层不够重视全面预算管理主要有以下两种表现：一是空喊口号，对预算的编制和执行没有提供足够的资源；二是对待已经编制下达的预算不够严肃，朝令夕改，不具有一致性。针对此问题，企业的领导层应加强自身素质，了解全面预算管理的作用，应到全面预算管理执行较好的企业进行学习，从心底认可全面预算管理。企业领导层应充分尊重预算的严肃性，对预算的调整应遵循一定的程序，保持预算的稳定性。
（二）企业战略目标和经营目标设定不合理
有些企业在设定经营目标时习惯于“拍脑门”，而没有结合外部行情与内部资源情况，导致目标脱离实际，员工认为完成目标无望，索性消极怠工。目标设定的不合理直接导致预算目标不合理，以此编制的预算自然不能符合实际情况。针对此问题，企业的决策层及管理层应充分评估外部、内部的实际情况，制订切实可行的规划目标。
（三）企业没有建立完善的全面预算管理组织体系
有的企业还仅仅把全面预算管理停留在财务预算的层面，只是指定财务负责人负责预算的编制、执行情况的分析。财务人员只是对企业的最终财务状况最为了解，不能充分、深入地了解各个部门的工作，而全面预算管理是一个系统性的工作，需要各个部门的配合，财务部门仅仅能够编制财务预算，不能编制经营预算。针对此问题，企业的管理者应建立科学、完善的全面预算管理组织体系，充分调动各运营部门的参与热情，重视部门之间的合作沟通，从而制订合理的全面预算。
（四）重视预算编制，轻视预算控制和考核
有的企业非常重视预算的编制，在编制过程费尽心力，但却轻视预算的执行、反馈、调整及考核，导致预算束之楼阁，没有发挥实际作用。针对此问题，企业的相关人员应提高执行力，重视反馈，根据反馈情况分析、调整，并且制定预算考核管理办法，设计合理、明确的考核指标，在期末对各部门的执行结果做出考核，为绩效认定提供依据。
参考文献：
[1]江红.强化全面预算管理，促进企业可持续发展[J].现代商业，2014（04）.
[2]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策[J].商业经济，2009（07）.
[3]宋红兵.战略管理导向的企业全面预算研究[J].行政事业资产与财务，2013（24）.
[4]李海丽.企业全面预算管理中相关问题探讨[J].中外企业文化，2013（24）.
（作者单位：黑龙江省鑫正投资担保集团有限公司）