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“我们最不缺的就是战略!”但中国企业战略规划能力薄弱使得战略品质不尽如人意。企业家的战略意识已经觉醒，但战略素养并不高，既缺乏战略思维的穿透力，又缺少精练概括的表达力
倒回去10年，中国的企业领导人并不以“没有战略”而为耻，他们会为“没有抓住机会”而懊悔不已。但如今，一个宏伟的愿景加上一个漂亮的战略，已经成为中国企业领导人烫金的名片。好像没有战略就不能称之为企业家，而是商人。就像武士没有佩剑，只算打手。在中国企业领导人中时常会听到一句不容置疑的口头禅：“我们最不缺的就是战略!”
然而，Kaplan与Norton在10年前对美国企业的调查显示，许多企业的战略模糊不清，未得到清晰明确的阐述是战略执行的重要障碍之一。而我们在其10年后对中国企业调查的结论：(1)中国企业的远景确立与战略规划水平总体不及格，达不到比较清晰明确的程度。(2)在战略制定中对内外部环境考虑得不充分，尤其是对战略执行的困难和障碍估计不足。(3)在战略规划中尚不能够均衡考虑各利益相关者的利益需求。综上的总体结论为：中国企业的战略品质处于一个相对较低水平。许多企业仍处于战略意识觉醒之中。战略规划能力薄弱使得企业的战略水平不尽如人意。
然而，Collins与Porras在对美国多家成功企业进行分析后指出，成功的企业都能够明确地区分什么是企业万变而不变的，而什么又是企业随变而应变的。管理大师彼德·德鲁克更指出，没有清晰明确远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道该往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。
随着产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化和多样化，市场空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会和直接模仿即可成功的阶段正悄然过去。只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定差异化的独特战略，企业才能实现持续发展。因此，战略规划能力的提升是中国企业未来竞争成功的必由之路。
为了对中国企业的战略形成特征进行精确描述和分析，我们完成了涉及13大行业的169家企业的有效问卷调查，其结果完整而清晰地显示了中国企业在战略规划中的障碍与问题。这些战略形成特征最终影响了战略品质。
战略决策“一言堂”
在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70．9％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占14．2％，由上级主管机构决策的占8．3％，由董事会决策的占0．6％，其他混合决策方式的占6．0％。在很多中国企业中普遍存在着最高领导者个人主导战略制定过程，企业中个人英雄主义色彩浓重。
有趣的是，我们的ANOVA分析的结果显示，对于目前的中国企业而言，由不同的决策主体对战略进行决策并不会显著地影响战略的品质和共识的效果。董事长或总经理个人决策的品质与其他的民主决策模式的成果品质并无显著差异。这说明中国企业中的民主决策方式并没有显著提高企业战略的品质，个人决策的品质并不差。
战略形成偶发性
在参与调查的企业中，只有23．1％的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。而相比之下，有40．8％的企业战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．6％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。
为了进一步研究战略形成方式对战略品质的影响，我们将样本划分为偶发性与规划性战略两种不同的战略形成模式。由此研究结果发现，企业定期通过规范化的方式制定战略对于保障企业的战略品质具有至关重要的影响。战略的偶发性会致使战略清晰性、适合性及可行性的降低。
“短时窗”特征突出
标准的战略管理理论认为，战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划。但我们的问卷调查结果显示，76．4％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占2．4％，另有2．4％无确定的期限。
中国的市场环境具有较高的不确定性，企业内外部经营环境的剧烈变化，战略规划者往往很难合理的预见到5年后企业的生存环境和状态，也就难以制定出可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。
顾问参与度较高
欧美企业在战略制定的过程中，聘请各方顾问参与调查分析与决策的情况极为普遍。我们的调查结果显示，中国企业也日渐普及聘请外援，62．1％的企业有外部专家或顾问参与了战略制定，33．1％的企业没有外援参与。
我们进一步的研究显示，有外部顾问参与制定的企业战略品质要明显高于没有顾问参与的企业。外部顾问的参与程度较高在一定程度上推动了中国企业家战略意识的启蒙和觉醒，使中国企业的战略修养在较短时间内得到快速提升。
书面表达较粗劣
在参与调查的企业中，有76．3％的企业将远景和战略运用书面形式加以陈述，有18．9％的企业未运用书面陈述。我们独立样本检验显示，书面表述客观上有助于远景和战略的澄清，但许多企业只是对战略进行了陈述，而陈述的内容品质并不高。
究其原因，中国企业家的战略素养并不高，既缺乏战略思维的穿透力，又缺少精练概括的表达力，“做大做强”是许多企业战略陈述的重要特点。空洞而粗劣的企业远景和战略表述，已成为阻碍中国企业形成战略共识的重要瓶颈之一。企业家不能讲清楚或讲精彩企业远景和战略，何以激动人心。
民企比国企成熟
将上述分析与实地研究结果综合，我们发现，中国企业的战略成熟度可以划分为4类：(1)混沌：没有意识到远景目标和战略的必要性，主观上对战略没有需求；(2)意识：有了战略意识，开始较为模糊地思考公司的战略方向；(3)探索：尝试着制定较为清晰但尚不成熟的公司战略；(4)成熟：通过非常规范和制度化的程序制定严密的公司战略。
对于国有企业而言，许多企业从纯粹的接受上级行政指令正逐渐过渡到开始有自主的战略思考。其中演变的动因大体可分为两类：在行政动因方面，许多企业迫于上级要求制定战略的行政压力将战略规划提升到议事日程。在市场动因方面，一方面越来越多的外部投资者进入到国企中，改变了公司治理结构，订立战略开始成为公司管理的重要环节；另一方面，市场竞争日趋激烈，也迫使公司不得不开始思考中长期发展问题。
总体来看，在某些行业中处于垄断地位的国企仍停留在战略混沌阶段，大部分国企已逐渐过渡到意识和探索阶段。在此过程中，外部顾问参与客观上加快了部分企业战略成熟的速度。
对民营企业而言，政府关系或市场机会的把握是许多企业在市场发展初期迅速崛起的根本所在。惯性发展或同质竞争仍是相当一部分企业共有特征，战略品质仍然有限。但从总体看，民企的战略成熟度相对较高，市场压力是提升企业战略品质的主要动因。而且，民企不存在所有者持续激励问题，战略意识提升的内在动力明显强于国企。
倒回去10年，中国的企业领导人并不以“没有战略”而为耻，他们会为“没有抓住机会”而懊悔不已。但如今，一个宏伟的愿景加上一个漂亮的战略，已经成为中国企业领导人烫金的名片。好像没有战略就不能称之为企业家，而是商人。就像武士没有佩剑，只算打手。在中国企业领导人中时常会听到一句不容置疑的口头禅：“我们最不缺的就是战略!”
然而，Kaplan与Norton在10年前对美国企业的调查显示，许多企业的战略模糊不清，未得到清晰明确的阐述是战略执行的重要障碍之一。而我们在其10年后对中国企业调查的结论：(1)中国企业的远景确立与战略规划水平总体不及格，达不到比较清晰明确的程度。(2)在战略制定中对内外部环境考虑得不充分，尤其是对战略执行的困难和障碍估计不足。(3)在战略规划中尚不能够均衡考虑各利益相关者的利益需求。综上的总体结论为：中国企业的战略品质处于一个相对较低水平。许多企业仍处于战略意识觉醒之中。战略规划能力薄弱使得企业的战略水平不尽如人意。
然而，Collins与Porras在对美国多家成功企业进行分析后指出，成功的企业都能够明确地区分什么是企业万变而不变的，而什么又是企业随变而应变的。管理大师彼德·德鲁克更指出，没有清晰明确远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道该往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。
随着产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化和多样化，市场空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会和直接模仿即可成功的阶段正悄然过去。只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定差异化的独特战略，企业才能实现持续发展。因此，战略规划能力的提升是中国企业未来竞争成功的必由之路。
为了对中国企业的战略形成特征进行精确描述和分析，我们完成了涉及13大行业的169家企业的有效问卷调查，其结果完整而清晰地显示了中国企业在战略规划中的障碍与问题。这些战略形成特征最终影响了战略品质。
战略决策“一言堂”
在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70．9％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占14．2％，由上级主管机构决策的占8．3％，由董事会决策的占0．6％，其他混合决策方式的占6．0％。在很多中国企业中普遍存在着最高领导者个人主导战略制定过程，企业中个人英雄主义色彩浓重。
有趣的是，我们的ANOVA分析的结果显示，对于目前的中国企业而言，由不同的决策主体对战略进行决策并不会显著地影响战略的品质和共识的效果。董事长或总经理个人决策的品质与其他的民主决策模式的成果品质并无显著差异。这说明中国企业中的民主决策方式并没有显著提高企业战略的品质，个人决策的品质并不差。
战略形成偶发性
在参与调查的企业中，只有23．1％的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。而相比之下，有40．8％的企业战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．6％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。
为了进一步研究战略形成方式对战略品质的影响，我们将样本划分为偶发性与规划性战略两种不同的战略形成模式。由此研究结果发现，企业定期通过规范化的方式制定战略对于保障企业的战略品质具有至关重要的影响。战略的偶发性会致使战略清晰性、适合性及可行性的降低。
“短时窗”特征突出
标准的战略管理理论认为，战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划。但我们的问卷调查结果显示，76．4％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占2．4％，另有2．4％无确定的期限。
中国的市场环境具有较高的不确定性，企业内外部经营环境的剧烈变化，战略规划者往往很难合理的预见到5年后企业的生存环境和状态，也就难以制定出可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。
顾问参与度较高
欧美企业在战略制定的过程中，聘请各方顾问参与调查分析与决策的情况极为普遍。我们的调查结果显示，中国企业也日渐普及聘请外援，62．1％的企业有外部专家或顾问参与了战略制定，33．1％的企业没有外援参与。
我们进一步的研究显示，有外部顾问参与制定的企业战略品质要明显高于没有顾问参与的企业。外部顾问的参与程度较高在一定程度上推动了中国企业家战略意识的启蒙和觉醒，使中国企业的战略修养在较短时间内得到快速提升。
书面表达较粗劣
在参与调查的企业中，有76．3％的企业将远景和战略运用书面形式加以陈述，有18．9％的企业未运用书面陈述。我们独立样本检验显示，书面表述客观上有助于远景和战略的澄清，但许多企业只是对战略进行了陈述，而陈述的内容品质并不高。
究其原因，中国企业家的战略素养并不高，既缺乏战略思维的穿透力，又缺少精练概括的表达力，“做大做强”是许多企业战略陈述的重要特点。空洞而粗劣的企业远景和战略表述，已成为阻碍中国企业形成战略共识的重要瓶颈之一。企业家不能讲清楚或讲精彩企业远景和战略，何以激动人心。
民企比国企成熟
将上述分析与实地研究结果综合，我们发现，中国企业的战略成熟度可以划分为4类：(1)混沌：没有意识到远景目标和战略的必要性，主观上对战略没有需求；(2)意识：有了战略意识，开始较为模糊地思考公司的战略方向；(3)探索：尝试着制定较为清晰但尚不成熟的公司战略；(4)成熟：通过非常规范和制度化的程序制定严密的公司战略。
对于国有企业而言，许多企业从纯粹的接受上级行政指令正逐渐过渡到开始有自主的战略思考。其中演变的动因大体可分为两类：在行政动因方面，许多企业迫于上级要求制定战略的行政压力将战略规划提升到议事日程。在市场动因方面，一方面越来越多的外部投资者进入到国企中，改变了公司治理结构，订立战略开始成为公司管理的重要环节；另一方面，市场竞争日趋激烈，也迫使公司不得不开始思考中长期发展问题。
总体来看，在某些行业中处于垄断地位的国企仍停留在战略混沌阶段，大部分国企已逐渐过渡到意识和探索阶段。在此过程中，外部顾问参与客观上加快了部分企业战略成熟的速度。
对民营企业而言，政府关系或市场机会的把握是许多企业在市场发展初期迅速崛起的根本所在。惯性发展或同质竞争仍是相当一部分企业共有特征，战略品质仍然有限。但从总体看，民企的战略成熟度相对较高，市场压力是提升企业战略品质的主要动因。而且，民企不存在所有者持续激励问题，战略意识提升的内在动力明显强于国企。