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以现代服务业转移为主要特征的新一轮世界产业结构调整方兴未艾。2007年全球国际服务外包市场规模达5000亿美元，预计到2010年会超过6000亿美元，全球财富1000强中的95％的企业已经制定了业务外包计划。当前我们面临的金融危机给全球经济带来严峻的挑战，但也为我国承接国际服务外包业务带来难得的机遇。政府对国际服务外包产业的发展给与了高度重视，并将其作为实践科学发展、转变贸易增长方式，积极应对国际金融危机，实现“保增长、扩内需、调结构”以及“保稳定、重民生、促就业”的重要政策措施之一。
目前，国内服务外包总体市场规模还比较小，但发展速度快，发展潜力也大(其中ITO相对成熟，BP0紧追其后，KPo则初显端倪)；企业规模较小，产品质量和附加值水平不高，承接高水平项目的能力有限；国际服务外包比重不高，但发展迅速。积极承接国际服务外包，尤其是来自于欧美发达国家的国际服务外包业务为我国的接包方企业提供了很好的学习机会。与发达国家先进发包企业的合作可以看作是一个知识转移的过程。长久以来，通过学术界和业界的研究和实践发现，发展中国家通过引进外资，吸引跨国公司到本国投资设立地区总部或者研发中心，不仅可以促进本国企业的技术升级还可以引进先进的管理理念，吸收发达国家先进的知识和技能，取得了一定程度上的技术溢出效应。在服务业跨国投资，如：国际服务外包这样一个新兴的产业转移的背景下，我们通过承接来自于欧美等发达国家的国际服务外包业务，同样也可以采取有效措施进行有效的知识转移，吸收发达国家发包企业先进的管理经验和流程设计的方法论，积累各垂直行业的行业知识和经验，逐步取得规模效应。那么如何才能提高国际服务外包中知识转移的效率和效果呢?笔者通过长期与国际服务外包发包方和接包方不断的沟通、交流、访谈和研究，得出以下的看法和观点，和广大读者一起分享。
第一，要注意建立与维护和发包方负责IT采购的中高层经理的关系。发包方负责IT采购的中高层经理对资源的调配和协调对于接包方和发包方之间知识转移的效率和效果产生直接影响。国际服务外包项目往往属于全球虚拟团队的知识协作、转移和共享问题。发包方和接包方在语言、文化、行业知识、商业习惯等方面的知识差距为有效的知识转移带来了很大的挑战。发包方负责IT采购的中高层经理可以起到很好的协调作用，他可以有效搭建发包方和接包方之间的沟通桥梁，通过合理、有效的调配资源促使有效的知识转移，取得外包项目的成功。
发包方负责IT采购的中高层经理的位置很特殊。他虽然没有比他更高一层级的CIO的权力大，但CIO不直接领导国际项目，因此他并不能够对项目的实施过程提供非常直接的影响。比他层级再低一层次的项目经理直接领导离岸外包项目，负责和接包方的在岸和离岸团队的沟通和协调，但是可以直接调配资源的权力有限。因此，高级经理的地位和作用是无可替代的，他直接可以自由协调各种资源，影响和决定了国际服务外包项目中知识转移的效率和效果。例如：他可以利用自身的地位和声望影响在岸团队和离岸团队中的成员，帮助他们达成一致的目标和看法，减少合作过程中的各种冲突。指派发包方的行业专家和技术专家来接包方做培训，为接包方如何适应发包方的管理模式和高层领导的思维方式作出指导。这有利于接包方企业对know-how知识的学习和积累，提高学习的效率。
最近的一些关于国际服务外包项目的文献提出：增强组织对于管理复杂和战略性外包项目的能力可以昔助高级经理的有效领导来实现。作为接包方来讲，我们应该注意建立和维护与发包方高级IT采购经理的关系，更好地解决由于时空的间隔(地理、时差、语言、文化的距离)所造成的各方面的知识转移的障碍，提高发包方和接包方之间知识转移的效率和效果，增大双方的学习效应，促使国际外包项目的成功。
第二，接包方应注重自身能力的建设和积累。应该通过各种渠道，积累和学习发包方所在垂直行业的知识、培养出行业领袖；积极进行各种包括软件开发能力成熟度在内的各类认证，与国际标准接轨，提高软件开发流程的效率。我们不应当只满足于通过认证，拿到证书，而是要在项目的实施过程中，让其真正发挥效用，改进和优化软件开发过程。
第三，接包方还应注重知识转移IT设施方面的投入，积极利用一切网络电子IT设施来提高远程知识转移的效率和效果。当然，这也取决于计算机应用科学领域内的技术发展的情况。目前，关于IT技术在国际分散性团队和这种知识和信息密集型的项目的协同工作环境中的应用有效性的研究并没有引起多少关注。我们可以利用诸如：go to meeting、网络视频会议、网络电话等IT技术手段来实现知识和信息的高效传输。
国际服务外包属于知识密集型产业，他最终根据发包方和接包方的比较优势进行合理分工，通过行业知识的不断积累产生规模效应来提高整个行业的社会生产率。因此，国际服务外包的过程可以看作是一种知识等高附加值的资源在外包参与各方之间有效的转移和分享的过程。综上所述，要想实现国际服务外包中知识的有效转移不光要注意建立和维护与发包企业具有实际调配资源权力的中高级IT经理的关系，还要注重自身能力的建设和积累，进行知识转移IT设施方面的投入，积极利用一切网络电子和先进的通讯设施来提高远程知识转移的效率和效果。(作者单位：东华大学旭日工商管理学院)
目前，国内服务外包总体市场规模还比较小，但发展速度快，发展潜力也大(其中ITO相对成熟，BP0紧追其后，KPo则初显端倪)；企业规模较小，产品质量和附加值水平不高，承接高水平项目的能力有限；国际服务外包比重不高，但发展迅速。积极承接国际服务外包，尤其是来自于欧美发达国家的国际服务外包业务为我国的接包方企业提供了很好的学习机会。与发达国家先进发包企业的合作可以看作是一个知识转移的过程。长久以来，通过学术界和业界的研究和实践发现，发展中国家通过引进外资，吸引跨国公司到本国投资设立地区总部或者研发中心，不仅可以促进本国企业的技术升级还可以引进先进的管理理念，吸收发达国家先进的知识和技能，取得了一定程度上的技术溢出效应。在服务业跨国投资，如：国际服务外包这样一个新兴的产业转移的背景下，我们通过承接来自于欧美等发达国家的国际服务外包业务，同样也可以采取有效措施进行有效的知识转移，吸收发达国家发包企业先进的管理经验和流程设计的方法论，积累各垂直行业的行业知识和经验，逐步取得规模效应。那么如何才能提高国际服务外包中知识转移的效率和效果呢?笔者通过长期与国际服务外包发包方和接包方不断的沟通、交流、访谈和研究，得出以下的看法和观点，和广大读者一起分享。
第一，要注意建立与维护和发包方负责IT采购的中高层经理的关系。发包方负责IT采购的中高层经理对资源的调配和协调对于接包方和发包方之间知识转移的效率和效果产生直接影响。国际服务外包项目往往属于全球虚拟团队的知识协作、转移和共享问题。发包方和接包方在语言、文化、行业知识、商业习惯等方面的知识差距为有效的知识转移带来了很大的挑战。发包方负责IT采购的中高层经理可以起到很好的协调作用，他可以有效搭建发包方和接包方之间的沟通桥梁，通过合理、有效的调配资源促使有效的知识转移，取得外包项目的成功。
发包方负责IT采购的中高层经理的位置很特殊。他虽然没有比他更高一层级的CIO的权力大，但CIO不直接领导国际项目，因此他并不能够对项目的实施过程提供非常直接的影响。比他层级再低一层次的项目经理直接领导离岸外包项目，负责和接包方的在岸和离岸团队的沟通和协调，但是可以直接调配资源的权力有限。因此，高级经理的地位和作用是无可替代的，他直接可以自由协调各种资源，影响和决定了国际服务外包项目中知识转移的效率和效果。例如：他可以利用自身的地位和声望影响在岸团队和离岸团队中的成员，帮助他们达成一致的目标和看法，减少合作过程中的各种冲突。指派发包方的行业专家和技术专家来接包方做培训，为接包方如何适应发包方的管理模式和高层领导的思维方式作出指导。这有利于接包方企业对know-how知识的学习和积累，提高学习的效率。
最近的一些关于国际服务外包项目的文献提出：增强组织对于管理复杂和战略性外包项目的能力可以昔助高级经理的有效领导来实现。作为接包方来讲，我们应该注意建立和维护与发包方高级IT采购经理的关系，更好地解决由于时空的间隔(地理、时差、语言、文化的距离)所造成的各方面的知识转移的障碍，提高发包方和接包方之间知识转移的效率和效果，增大双方的学习效应，促使国际外包项目的成功。
第二，接包方应注重自身能力的建设和积累。应该通过各种渠道，积累和学习发包方所在垂直行业的知识、培养出行业领袖；积极进行各种包括软件开发能力成熟度在内的各类认证，与国际标准接轨，提高软件开发流程的效率。我们不应当只满足于通过认证，拿到证书，而是要在项目的实施过程中，让其真正发挥效用，改进和优化软件开发过程。
第三，接包方还应注重知识转移IT设施方面的投入，积极利用一切网络电子IT设施来提高远程知识转移的效率和效果。当然，这也取决于计算机应用科学领域内的技术发展的情况。目前，关于IT技术在国际分散性团队和这种知识和信息密集型的项目的协同工作环境中的应用有效性的研究并没有引起多少关注。我们可以利用诸如：go to meeting、网络视频会议、网络电话等IT技术手段来实现知识和信息的高效传输。
国际服务外包属于知识密集型产业，他最终根据发包方和接包方的比较优势进行合理分工，通过行业知识的不断积累产生规模效应来提高整个行业的社会生产率。因此，国际服务外包的过程可以看作是一种知识等高附加值的资源在外包参与各方之间有效的转移和分享的过程。综上所述，要想实现国际服务外包中知识的有效转移不光要注意建立和维护与发包企业具有实际调配资源权力的中高级IT经理的关系，还要注重自身能力的建设和积累，进行知识转移IT设施方面的投入，积极利用一切网络电子和先进的通讯设施来提高远程知识转移的效率和效果。(作者单位：东华大学旭日工商管理学院)