“我们能不能用互联网思维把规矩改了？”
　　前不久，中粮集团董事长宁高宁向主管贸易的下属提了一个问题：能不能把中粮的每种粮食价格都下调一百块钱。对方第一反应是，“那不是亏大了？”宁反问，“降了之后，你经营量就大了，你可能变成5000万吨了，不是2000万吨了。”
　　宁高宁一直是央企领导人中的弄潮儿。从华润到中粮，通过一连串的并购整合，凭借资本市场上的长袖善舞，他成功地把两家企业打造成巨无霸。如今，随着国资委的一纸试点批文落地，中粮集团将迎来企业新一轮的窗口机遇期。
　　在国资委刚刚宣布的“四项改革”试点中，国家开发投资公司、中粮集团有限公司被选为改组国有资本投资公司试点。

更有底气的中粮

　　在中信证券首席经济学家褚建芳看来，本次国资委推出的四项改革试点中，“国有资本投资公司”被放在四大试点之首，具有重要的风向标意义。相形之下，高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权、派驻纪检组等试点多属于“细节性”和“技术性”。
　　按照中央及上海、广东等地早期推进的改革试点情况看，入选国有资本投资试点的公司通常要求具有较强的投资能力，以投融资和项目建设为主，侧重实业投资。较为典型是京投公司，该公司2003年由北京市国资委注资成立，主要为北京市轨道交通建设提供投融资服务。
　　国有资本投资的升级版则是国有资本经营平台，当前最典型的莫过于国务院授权成立的中央汇金有限公司，该公司与国资委同时成立，目前直接控股参股金融机构包括六家商业银行、四家证券公司、两家保险公司和四家，被视为“金融国资委”的雏形。
　　除了中粮以外，此次进入“国有资本投资公司”试点的还有国家开发投资公司。该公司1995年成立，为老牌国有资本投资公司，国务院国资委年度业绩考核中，连续9年获得A级。
　　做实业的中粮为何入选？
　　“在国资委的领导下，中粮集团近几年一直在积极进行改革探索，比如建立现代企业制度，开展董事会试点，探索投资公司式的管理。”中粮集团董事会秘书、新闻发言人殷建豪对《中国新闻周刊》记者表示。
　　2011年4月，中粮集团聘请了五名外部董事。当时，许多央企中依然存在董事会、经理层、党组人员高度重合，决策与执行重叠的现象，“一把手”领导体制实质上一直没有改变。国资委则通过在中粮集团董事会引入外部董事的方式，抑制“一把手”权力过大的问题。
　　此外，近年来，从重组中谷粮油、并购蒙牛、入股龙江银行、重组华粮集团，中粮集团进行了大量的并购重组工作，也向外界证实了其具有较强的资本运作能力。通过一系列并购，中粮集团形成了横跨农业、食品、房地产、金融、物流的巨无霸财团。
　　在2013年中粮集团重组华粮集团的重组大会上，原国资委副主任邵宁发表讲话时两次强调，“中粮集团是最优秀的央企之一”，称其“具备强烈的市场竞争意识，形成了比较成熟的市场化运营和管理体制。”
　　据中粮集团提供的资料，2005-2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。
　　2014年，中粮国际并购进入井喷期。

　　3月，中粮集团购入荷兰农业公司Nidera总股权的51%，成为Nidera的控股股东。Nidera年销售额超过170亿美元，总贸易量超过5200万吨，为全球最大的农业公司之一。4月，中粮集团联合厚朴基金收购来宝集团子公司来宝农业51%的股权。
　　宁高宁常说“企业没有国际地位就没有国内地位”。两次大手笔的并购，不仅让宁高宁在国资委说话更有底气，更重要的是，这两家跨国公司让中粮全产业链延伸至国际重要粮食主产区，在世界粮食公司中，中粮集团资产跃升至全球第二，营业收入排名全球第三，成为中国唯一一家能够与ABCD等传统跨国巨头抗衡、具有国际领导地位的大粮商。
　　但是，随着中央农业政策的微调，即强调要利用国际市场和国外资源来满足我国的粮食供给和粮食安全，作为市场化运营的央企，中粮集团也随之被赋予维护国家粮食安全的宏观稳定使命。这也迫切地需要进一步放大中粮的企业能力，为其提供更大的舞台和空间。

寻找切入点

　　上海证券交易所首席经济学家胡汝银告诉《中国新闻周刊》记者，国资改革应该要从理顺政府和市场的关系、理顺政府作为股东的角色及其与企业关系入手，用市场化、专业化的手段来解决问题。
　　2013年底，上海市发布国资改革方案，目标之一就是要在2014年中，建立统一的国资流转平台，并运营1到2家国资运营平台。
　　此前，中共十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确发展混合所有制经济，对国资管理提出要求：完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。
　　从1978年至今，国企已经进行了四轮改革，前两轮主要是围绕着打破大锅饭确立承包经营责任制和建立现代企业制展开，2003年国资委成立之后，确立了“管人、管事、管资产”的国资监管原则，随后国有企业改革步入深水区。
　　2004年，随着中央提出大力倡导混合所有制，国资改革开始从强调“管人、管事、管资产”转向“管资本”，国资改革也从以前的一刀切转向分类改革（详见本刊2013年39期刊发的《国资改革再抉择》），此外，在一些技术性领域，引入市场化招聘，改革国企干部管理体制，并完善激励机制。 　　新一轮改革中，入选国有资本投资公司试点的中粮集团，如何寻找切入点？
　　与过去十年的多元化扩张相比，最近两三年，中粮集团越来越多地重新聚焦主业——粮油贸易。过去一年多，几乎每个月，宁高宁都会参加一次粮油的会议，而地产、金融板块的会一次也没开过。
　　在一次内部会议上，宁高宁再次向他的同事们发问：中粮能盖房子，但是盖得过万科吗？中粮也搞金融，但是做得过四大银行吗？房地产、金融业务连年赢利，但是国家成立中粮的初衷是什么？农业板块如果做不强，房地产、金融做得再好，也不重要。
　　目前中粮是国内最大的综合性粮油食品企业，最大的市场化粮油贸易企业，大米加工、面粉加工、油脂加工、玉米加工、麦芽加工、番茄加工、乳品加工等板块均处于行业数一数二位置，饲料加工、食糖加工、肉食养殖屠宰行业地位也在不断提升。
　　说到具体的试点方案，中粮集团董事会秘书、新闻发言人殷建豪表示，未来，中粮重要是以混合所有制作为配置资源的主要手段，在下属企业引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、 私募股权等战略投资者，加快实现国有资本投资公司试点愿景。
　　殷建豪透露，具体的改革试点方案正在制定之中，并有待国资委批准实施。目前，可以确定的部分改革内容，可能包括中粮集团以控股公司架构对下属业务板块进行管理，充分发挥董事会的作用，充分调动业务板块的积极性；建立国际化、专业化、市场化、能上能下、能进能出、收入能增能减的职业经理人制度；通过考核激励机制，最大程度地发挥经理人团队的创造性和激情，增强各业务板块的活力和竞争力。
　　中粮无疑也面临一连串的考验。过去，中粮集团的投资十分广泛，涉及金融、房地产、电子商务等十多个领域，未来，随着战略聚焦大农业，意味着将来的投资运作，对中粮的专业能力、整合管理能力都将提出更高要求。
　　在中粮集团有关粮食贸易的一次战略研讨会上，宁高宁曾拿百米赛跑举例称，运动员成绩从20秒提到15秒容易，但是从10秒提高到9秒，每个0.1秒都很艰难。目前就资产而言，中粮集团在全球农业公司中，已经位居第二，但是若以对全球资源的控制能力来说，特别是开展第三国贸易上，中粮与国际上的ABCD四大粮商仍然存在差距。
　　未来，中粮集团即将展开的国有资本投资试点，面临的挑战与此前整个企业经历的一连串并购整合所面临的挑战基本一致，即如何对来自五湖四海的团队进行整合，基于全新的国内外的资源，建设一整套全新的商业模式。