论文部分内容阅读
对于创业者来说，最大的遗憾恐怕不是失败，而是在见到黎明的曙光之前倒下
二维火创始人赵光军在杭州闭关。他正面临着一场“不对称”的战争。
9月20日，美团点评（股份代号：3690）在香港证券交易所上市。二维火在这之前的一个月，开始就与美团的纠纷进行维权。
8月24日，二维火在浙江省杭州市中级人民法院起訴美团，指称对方窃取经营数据，涉嫌不正当竞争，同时索赔1.02亿元。目前，浙江省杭州市中级人民法院已受理并立案。
9月16日，杭州市公安局拱墅区分局就“杭州迪火科技有限公司（简称“二维火”）被破坏计算机信息系统”进行刑事立案，矛头直指美团。
目前，两起案子都还没有定论。但二维火创始人赵光军与美团创始人王兴之间旷日持久的战争又浮出了水面。从2016年8月至今，长达两年时间，双方进行了激烈的攻防战，从体量上看，二维火与美团是在进行不对称的作战，但从双方在各自行业内的地位来看，在To C端强势的美团始终没能把To B端的二维火打趴。
2006年，赵光军在杭州创立了二维火，专注于做餐饮SaaS系统，到2015年，已覆盖全国超过35万家餐厅，成为行业里的头部企业。与此同时，从餐饮C端切入的美团已经成为行业龙头企业，正寻找机会向餐饮B端进军。
在资本加持下，美团最早打算通过对二维火进行战略投资，快速获得进入市场的船票，但赵光军称，他因为团队价值观不一致的原因拒绝了这项投资。
当时，除了王兴之外，美团的高层几乎都去找过赵光军，希望能够参与二维火B轮融资，但是赵光军依然不为所动。
美团与二维火之间矛盾的种子就此种下。2016年8月30日，美团称“二维火的App不符合美团App接口标准”，而在当年2月25日，二维火与美团建立了技术对接QQ群，二维火通过对方页面申请对接，美团方面显示的状态是“审批通过”。
美团在打压二维火的同时，迅速向另一家餐饮SaaS服务商屏芯科技抛出橄榄枝。当年4月，美团对屏芯科技进行亿元战略投资。
在与美团交恶之后，二维火选择向阿里靠拢。当年7月，蚂蚁金服在二维火B轮融资中投资数亿元。此后，二维火与美团围绕封杀与反封杀进行了激烈的攻防战。
2017年9月19日，美团发现二维火通过第三方平台借道接入了美团系统，随即发邮件警告给二维火提供通道的第三方平台上海泰联天胜网络科技有限公司（以下简称“上海泰联”），指责其未经授权，将美团点评的商户经营数据提供给二维火，要求在当年9月22日前停止违约行为。
在掐断二维火的第三方通道的同时，美团开始推出小白盒产品“美团小美盒子”。餐饮公司的系统中有外卖、收银和厨房下单等环节，所有外卖订单必须要进入收银系统，订单才能在厨房下单、出餐。在商家没有装第二家收银系统时，美团外卖的订单原则上也是进入二维火的收银系统。
让赵光军最终想要利用法律武器维权的原因是，二维火通过后台系统和商家走访，发现美团推出美团小美盒子后，美团外卖订单不再需要通过二维火。
美团小美盒子此前也强调，可以实现“自动获取收款金额，收银员免输入”的一些更为便捷的操作。此外，赵光军怀疑美团在二维火的收银系统中加入了一个恶意插件，以此获取收银数据。
赵光军曾尝试在技术上阻止这一进程，但没有一劳永逸。交易流水是二维火收入的一部分。如果二维火失去了这块重要收入，这无疑是釜底抽薪式的致命打击。
今年5月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在SaaS市场的布局，并且组建了SaaS业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮SaaS业务，原屏芯科技CEO郭佳肃、COO高萍和VP沈洋都加入该委员会。截至今年5月，屏芯科技已拥有超过15万客户。
美团已是餐饮市场C端老大，其在B端市场上如果再得势，二维火在这场不对称的战争中，就很难再有还手的余地。所以，赵光军必须绝地反击，或许还有一线生机。
赵光军在B端进行防守的同时，也尝试在C端对中心化的外卖平台进行打击。在赵光军看来，中心化的外卖平台模式已经到了极盛状态。
他常常面对团队，拿出一支黑色油性笔在黑板上画出一条横坐标、一条纵坐标，“从横坐标来看，外卖占了20%，到店占了80%，纵坐标新客、老客，如果开了一年以上的店，老客占了80%，新客占20%”，在他看来，这两个“80%”正是去中心化外卖平台的一个机会。
去中心化将颠覆中心化。它背后的逻辑是互联网流量结构的变化。随着互联网流量红利见顶，流量结构正在重构，“流量不再是垄断状态了，由头部（BAT）垄断流量到去中心化的流量，每个商家都可以做自己的流量，特别是餐饮行业更适合做自己的流量。因为每年到店的客人这么多，聚集起来就是我家的流量”，“现在去中心化的思路很普遍，微信小程序深入人心，支付宝也在做小程序”，赵光军认为，“核心还是B端做的这套东西，未来五到二十年，它的能量才会真正爆发起来。”
特别是在新零售概念下，餐饮企业有很好的线下流量，商家可以通过小程序或App，“让消费型客户沉淀为用户，以后通过一些方式把他们拉回来消费，比如外卖或者打折。”
以前，餐饮企业并不太重视把顾客变成用户的运营模式，并且也缺乏必要的工具，“比如外婆家每天来一千人，转换成订单，一桌人均50-80，客人吃完就走了”，这些顾客没有转化为用户，“有些聪明店家会让消费者关注微信号，但关注了又怎么样？线上不允许你搞会员，因为他本身就是卖流量的。” 对于二维火这样专注B端开发和运营的公司来说，它能为商家提供技术支持。“把线下流量转换到线上就可以形成外卖订单，”赵光军觉得，“如果我们提供一个配送工具，把线上接通了，它（商家）就可以自己做外卖”，“现在送餐环节已经标准化了，蜂鸟、达达都在做配送。”
对于商家来说，去中心化外卖平台可以帮助它们降低成本。美团会抽成“百分之二三十”，对于利润很薄的餐饮公司来说，如果能够省掉被美团抽成的费用，显然可以增加自己的利润，这是调动他们积极性的一个关键。
目前，二维火正在做三合一的系统，把交易系统、收银系统、会员系统整合在一起，这套系统“可以把线下流量续起来形成线上流量”。
没能抓住中心化平台的机会，赵光军感到遗憾，“但现在去中心化流量机会来了。”在二维火切入餐饮行业SaaS时，“我有两种思路，一种是从C向B，一种是从B向C。后来选择了从B向C。”
有金融从业背景的赵光军注重一件事的合理性和逻辑性，“逻辑上来说这个路径最合理，我首先了解行业，再做To C的时候就很容易，因为C是碎片化，非逻辑化，如果从C做，看你的兴趣点和关心的点，再向B扎就很难。”可让赵光军没有想到的是，资本更认可C端项目，“可以拿到大把的钱，可以得势，拿到钱后，可以砸钱再做B端。”
赵光军的野心不止于餐饮，他的目标是打通餐饮和零售的界限，把二维火推向整个零售行业。
毕业于浙江大学化工系的赵光军说自己喜欢看趋势，“我看餐飲趋势也在零售化，很多人也在提餐饮零售化的概念，但我不知道他们有没有准确表达餐饮零售化什么意思”，“五芳斋开饭店，吃完饭以后顺便可以买标准化的产品粽子，既做餐饮也做零售”，“杭州最近比较热的猪爸（丁磊养殖的猪）跟外婆家合作，吃完饭后，饭店门口卖很多标品（猪蹄）”，在赵光军看来，这些就是餐饮零售化的表现。
餐饮零售化的另一个趋势是在线化。以前，线下玩法已经很成熟，但因为系统不支撑线上，最多留个手机号，办个会员卡，有了新东西，最多是打电话推销一下。
但是在线化后，商家可以把消费习惯都留存下来，“你的数据在线化，甚至通过C端，一个软件，一个小程序，以后有好东西，可以给客户推送相应的东西”，“甚至可以猜你喜欢什么，根据你的消费喜好推送你感兴趣的商品，增加转换率。”
在赵光军看来，数据在线化是新零售的本质，“新零售首先要把线下东西线上化，即所谓的一套系统”，“要云化”，给线下的店插上翅膀，用互联网的系统和营销玩法，这是新零售的核心问题。
在新零售之前，二维火有餐饮和零售两条产品线，餐饮有三十万家用户，零售累计也有五万家，但赵光军不爱老对外说，“零售我们从来不宣传。”
在看清了餐饮零售化趋势后，赵光军决定砍掉零售产品线，全力做餐饮，在餐饮系统中把零售功能加进去，“这项工作两年多了，今年开始真正做零售化的餐饮系统。”
事实上，餐饮和零售是两个性质完全不同的行业，要实现餐饮零售化非常困难。餐饮SKU是非标化的，举个例子，同样叫红烧肉，外婆家的红烧肉和川外川的红烧肉完全不是一个菜;但零售是标准化的，这家商店的娃哈哈矿泉水和别家店的娃哈哈矿泉水是一个产品。
除此以外，“业务流程和细节差别也很大，比如有些行业非常注重分销体系，零售电商体系非常注重分销体系，但餐饮不需要分销体系。”但赵光军看到的趋势是，“餐饮也需要分销体系。”两年前，他发现这两个业态越来越相似。
二维火内部技术团队在做开发时非常崩溃，很多产品经理对赵光军说，是否可以分行业，“不要搞在一起，太烦了”，但赵光军坚持，必须把功能做在一起。他对产品非常执着，有时候甚至可以逼疯员工和合伙人。
六年前，赵光军要求公司所有的软件都用手机开发，不用电脑，“当时无论是在外部还是在内部都是一片哗然，他们觉得我疯掉了。”
赵光军还专门给其中一个很重要的合伙人讲未来的无线终端趋势，“给他做了很多思想工作。要知道六年前，智能手机才刚刚开始普及。”
合伙人最后只能跟固执的赵光军走，“我说不过你，但我口服心不服。你是老板，你决定这么做，我们只能这么做。”一路走下来不断被否定的赵光军还是等到了他说的未来，也正在实现他所说的商业光景。
2014年，在二维火账面资金山穷水尽、甚至要靠朋友借高利贷给员工发工资的时候，正好华创资本要投资二维火。
那个时候，赵光军坚持做产品开发，而不是做市场。公司有多少客户他都不关心，最后还是华创资本在做尽调的时候告诉他，二维火已经有三万多家客户。
偏执狂才能生存，赵光军在产品开发上的偏执来自于他的自信。他说这与自己的个性有关，“自己认定的事情不放弃，不达目的不罢休”。
为了增强预判能力，他甚至找各种各样的历史来证明自己是正确的，“不是为了学知识，而是找到事情发展的规律，人性的规律。”
餐饮零售化又是一个在别人看来不可能的事，但是赵光军坚持。他常常激励员工说，这就好比在沙漠里找宝藏，事情是对的，只是时间问题。“唯一的风险就是能不能走到那个地方。你只要走到了，肯定可以获取宝藏。”
如果失败呢？“失败的可能性就是粮食吃完了或者粮食背得不够，造成你走不过去，这个粮食说白了就是资金，”赵光军说，“我要尽全力去支持，哪怕倾家荡产、砸锅卖铁。”
赵光军看过一个故事，说是西部淘金热时，有一个人挖矿，挖了十年，倾家荡产但一直没挖到，实在没有耐心了，就以很便宜的价格卖掉了。
接手的人挖了一铁锹就把金矿挖到了，“我在想自己是不是那个挖了很久的人？”赵光军不断给自己做心理建设，“只要我有力气，我就继续挖，也许下一锹就挖到了。”
对于创业者来说，最大的遗憾恐怕不是失败，而是在见到黎明的曙光之前倒下，赵光军不想留下这样的遗憾。
二维火创始人赵光军在杭州闭关。他正面临着一场“不对称”的战争。
9月20日，美团点评（股份代号：3690）在香港证券交易所上市。二维火在这之前的一个月，开始就与美团的纠纷进行维权。
8月24日，二维火在浙江省杭州市中级人民法院起訴美团，指称对方窃取经营数据，涉嫌不正当竞争，同时索赔1.02亿元。目前，浙江省杭州市中级人民法院已受理并立案。
9月16日，杭州市公安局拱墅区分局就“杭州迪火科技有限公司（简称“二维火”）被破坏计算机信息系统”进行刑事立案，矛头直指美团。
目前，两起案子都还没有定论。但二维火创始人赵光军与美团创始人王兴之间旷日持久的战争又浮出了水面。从2016年8月至今，长达两年时间，双方进行了激烈的攻防战，从体量上看，二维火与美团是在进行不对称的作战，但从双方在各自行业内的地位来看，在To C端强势的美团始终没能把To B端的二维火打趴。
两年之战
2006年，赵光军在杭州创立了二维火，专注于做餐饮SaaS系统，到2015年，已覆盖全国超过35万家餐厅，成为行业里的头部企业。与此同时，从餐饮C端切入的美团已经成为行业龙头企业，正寻找机会向餐饮B端进军。
在资本加持下，美团最早打算通过对二维火进行战略投资，快速获得进入市场的船票，但赵光军称，他因为团队价值观不一致的原因拒绝了这项投资。
当时，除了王兴之外，美团的高层几乎都去找过赵光军，希望能够参与二维火B轮融资，但是赵光军依然不为所动。
美团与二维火之间矛盾的种子就此种下。2016年8月30日，美团称“二维火的App不符合美团App接口标准”，而在当年2月25日，二维火与美团建立了技术对接QQ群，二维火通过对方页面申请对接，美团方面显示的状态是“审批通过”。
美团在打压二维火的同时，迅速向另一家餐饮SaaS服务商屏芯科技抛出橄榄枝。当年4月，美团对屏芯科技进行亿元战略投资。
在与美团交恶之后，二维火选择向阿里靠拢。当年7月，蚂蚁金服在二维火B轮融资中投资数亿元。此后，二维火与美团围绕封杀与反封杀进行了激烈的攻防战。
2017年9月19日，美团发现二维火通过第三方平台借道接入了美团系统，随即发邮件警告给二维火提供通道的第三方平台上海泰联天胜网络科技有限公司（以下简称“上海泰联”），指责其未经授权，将美团点评的商户经营数据提供给二维火，要求在当年9月22日前停止违约行为。
在掐断二维火的第三方通道的同时，美团开始推出小白盒产品“美团小美盒子”。餐饮公司的系统中有外卖、收银和厨房下单等环节，所有外卖订单必须要进入收银系统，订单才能在厨房下单、出餐。在商家没有装第二家收银系统时，美团外卖的订单原则上也是进入二维火的收银系统。
让赵光军最终想要利用法律武器维权的原因是，二维火通过后台系统和商家走访，发现美团推出美团小美盒子后，美团外卖订单不再需要通过二维火。
美团小美盒子此前也强调，可以实现“自动获取收款金额，收银员免输入”的一些更为便捷的操作。此外，赵光军怀疑美团在二维火的收银系统中加入了一个恶意插件，以此获取收银数据。
赵光军曾尝试在技术上阻止这一进程，但没有一劳永逸。交易流水是二维火收入的一部分。如果二维火失去了这块重要收入，这无疑是釜底抽薪式的致命打击。
今年5月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在SaaS市场的布局，并且组建了SaaS业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮SaaS业务，原屏芯科技CEO郭佳肃、COO高萍和VP沈洋都加入该委员会。截至今年5月，屏芯科技已拥有超过15万客户。
美团已是餐饮市场C端老大，其在B端市场上如果再得势，二维火在这场不对称的战争中，就很难再有还手的余地。所以，赵光军必须绝地反击，或许还有一线生机。
在C端的反击
赵光军在B端进行防守的同时，也尝试在C端对中心化的外卖平台进行打击。在赵光军看来，中心化的外卖平台模式已经到了极盛状态。
他常常面对团队，拿出一支黑色油性笔在黑板上画出一条横坐标、一条纵坐标，“从横坐标来看，外卖占了20%，到店占了80%，纵坐标新客、老客，如果开了一年以上的店，老客占了80%，新客占20%”，在他看来，这两个“80%”正是去中心化外卖平台的一个机会。
去中心化将颠覆中心化。它背后的逻辑是互联网流量结构的变化。随着互联网流量红利见顶，流量结构正在重构，“流量不再是垄断状态了，由头部（BAT）垄断流量到去中心化的流量，每个商家都可以做自己的流量，特别是餐饮行业更适合做自己的流量。因为每年到店的客人这么多，聚集起来就是我家的流量”，“现在去中心化的思路很普遍，微信小程序深入人心，支付宝也在做小程序”，赵光军认为，“核心还是B端做的这套东西，未来五到二十年，它的能量才会真正爆发起来。”
特别是在新零售概念下，餐饮企业有很好的线下流量，商家可以通过小程序或App，“让消费型客户沉淀为用户，以后通过一些方式把他们拉回来消费，比如外卖或者打折。”
以前，餐饮企业并不太重视把顾客变成用户的运营模式，并且也缺乏必要的工具，“比如外婆家每天来一千人，转换成订单，一桌人均50-80，客人吃完就走了”，这些顾客没有转化为用户，“有些聪明店家会让消费者关注微信号，但关注了又怎么样？线上不允许你搞会员，因为他本身就是卖流量的。” 对于二维火这样专注B端开发和运营的公司来说，它能为商家提供技术支持。“把线下流量转换到线上就可以形成外卖订单，”赵光军觉得，“如果我们提供一个配送工具，把线上接通了，它（商家）就可以自己做外卖”，“现在送餐环节已经标准化了，蜂鸟、达达都在做配送。”
对于商家来说，去中心化外卖平台可以帮助它们降低成本。美团会抽成“百分之二三十”，对于利润很薄的餐饮公司来说，如果能够省掉被美团抽成的费用，显然可以增加自己的利润，这是调动他们积极性的一个关键。
目前，二维火正在做三合一的系统，把交易系统、收银系统、会员系统整合在一起，这套系统“可以把线下流量续起来形成线上流量”。
没能抓住中心化平台的机会，赵光军感到遗憾，“但现在去中心化流量机会来了。”在二维火切入餐饮行业SaaS时，“我有两种思路，一种是从C向B，一种是从B向C。后来选择了从B向C。”
有金融从业背景的赵光军注重一件事的合理性和逻辑性，“逻辑上来说这个路径最合理，我首先了解行业，再做To C的时候就很容易，因为C是碎片化，非逻辑化，如果从C做，看你的兴趣点和关心的点，再向B扎就很难。”可让赵光军没有想到的是，资本更认可C端项目，“可以拿到大把的钱，可以得势，拿到钱后，可以砸钱再做B端。”
更大的野心
赵光军的野心不止于餐饮，他的目标是打通餐饮和零售的界限，把二维火推向整个零售行业。
毕业于浙江大学化工系的赵光军说自己喜欢看趋势，“我看餐飲趋势也在零售化，很多人也在提餐饮零售化的概念，但我不知道他们有没有准确表达餐饮零售化什么意思”，“五芳斋开饭店，吃完饭以后顺便可以买标准化的产品粽子，既做餐饮也做零售”，“杭州最近比较热的猪爸（丁磊养殖的猪）跟外婆家合作，吃完饭后，饭店门口卖很多标品（猪蹄）”，在赵光军看来，这些就是餐饮零售化的表现。
餐饮零售化的另一个趋势是在线化。以前，线下玩法已经很成熟，但因为系统不支撑线上，最多留个手机号，办个会员卡，有了新东西，最多是打电话推销一下。
但是在线化后，商家可以把消费习惯都留存下来，“你的数据在线化，甚至通过C端，一个软件，一个小程序，以后有好东西，可以给客户推送相应的东西”，“甚至可以猜你喜欢什么，根据你的消费喜好推送你感兴趣的商品，增加转换率。”
在赵光军看来，数据在线化是新零售的本质，“新零售首先要把线下东西线上化，即所谓的一套系统”，“要云化”，给线下的店插上翅膀，用互联网的系统和营销玩法，这是新零售的核心问题。
在新零售之前，二维火有餐饮和零售两条产品线，餐饮有三十万家用户，零售累计也有五万家，但赵光军不爱老对外说，“零售我们从来不宣传。”
在看清了餐饮零售化趋势后，赵光军决定砍掉零售产品线，全力做餐饮，在餐饮系统中把零售功能加进去，“这项工作两年多了，今年开始真正做零售化的餐饮系统。”
事实上，餐饮和零售是两个性质完全不同的行业，要实现餐饮零售化非常困难。餐饮SKU是非标化的，举个例子，同样叫红烧肉，外婆家的红烧肉和川外川的红烧肉完全不是一个菜;但零售是标准化的，这家商店的娃哈哈矿泉水和别家店的娃哈哈矿泉水是一个产品。
除此以外，“业务流程和细节差别也很大，比如有些行业非常注重分销体系，零售电商体系非常注重分销体系，但餐饮不需要分销体系。”但赵光军看到的趋势是，“餐饮也需要分销体系。”两年前，他发现这两个业态越来越相似。
二维火内部技术团队在做开发时非常崩溃，很多产品经理对赵光军说，是否可以分行业，“不要搞在一起，太烦了”，但赵光军坚持，必须把功能做在一起。他对产品非常执着，有时候甚至可以逼疯员工和合伙人。
六年前，赵光军要求公司所有的软件都用手机开发，不用电脑，“当时无论是在外部还是在内部都是一片哗然，他们觉得我疯掉了。”
赵光军还专门给其中一个很重要的合伙人讲未来的无线终端趋势，“给他做了很多思想工作。要知道六年前，智能手机才刚刚开始普及。”
合伙人最后只能跟固执的赵光军走，“我说不过你，但我口服心不服。你是老板，你决定这么做，我们只能这么做。”一路走下来不断被否定的赵光军还是等到了他说的未来，也正在实现他所说的商业光景。
2014年，在二维火账面资金山穷水尽、甚至要靠朋友借高利贷给员工发工资的时候，正好华创资本要投资二维火。
那个时候，赵光军坚持做产品开发，而不是做市场。公司有多少客户他都不关心，最后还是华创资本在做尽调的时候告诉他，二维火已经有三万多家客户。
偏执狂才能生存，赵光军在产品开发上的偏执来自于他的自信。他说这与自己的个性有关，“自己认定的事情不放弃，不达目的不罢休”。
为了增强预判能力，他甚至找各种各样的历史来证明自己是正确的，“不是为了学知识，而是找到事情发展的规律，人性的规律。”
餐饮零售化又是一个在别人看来不可能的事，但是赵光军坚持。他常常激励员工说，这就好比在沙漠里找宝藏，事情是对的，只是时间问题。“唯一的风险就是能不能走到那个地方。你只要走到了，肯定可以获取宝藏。”
如果失败呢？“失败的可能性就是粮食吃完了或者粮食背得不够，造成你走不过去，这个粮食说白了就是资金，”赵光军说，“我要尽全力去支持，哪怕倾家荡产、砸锅卖铁。”
赵光军看过一个故事，说是西部淘金热时，有一个人挖矿，挖了十年，倾家荡产但一直没挖到，实在没有耐心了，就以很便宜的价格卖掉了。
接手的人挖了一铁锹就把金矿挖到了，“我在想自己是不是那个挖了很久的人？”赵光军不断给自己做心理建设，“只要我有力气，我就继续挖，也许下一锹就挖到了。”
对于创业者来说，最大的遗憾恐怕不是失败，而是在见到黎明的曙光之前倒下，赵光军不想留下这样的遗憾。