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引例：IBM的招聘流程
IBM公司为了保证中高级人才招聘的质量。设立了严格的招聘程序。第一步是笔试，考察求职者智力水平。第二步是第一次面试，由人事部门负责，主要考察求职者对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面素质以及情商考核．借以考察其反应能力以及心理素质。第三步是第二次面试，由用人部门的经理负责，主要根据部门特点考察应聘者的适应能力、工作能力以及发展空间。第四步是第三次面试，由分管总经理面试，完全用英语问答，时间15分钟左右，试题由分管总经理根据情况自由确定，一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力。第五步是小组面试，由人事部门将得分良好者组织起来，围绕一个主题由应聘者自由讨论、自由发挥，公司对现场进行录像，观察应聘者的组织能力、领导能力、说服别人的技巧以及是否具有团队意识等。最后就小组面试成绩报告总经理最终确定人选，由总经理签字同意。
我们看到国外管理规范的公司为了确保招聘质量，在招聘流程上进行了严格的设计，注重深层软性素质例如人际理解力等的测试。相反，国内很多企业在招聘中高级人才的时候，则全凭最高负责人一个人面试决定。这样的招聘，怎能保证招到真正优秀的管理人才?
思捷达咨询在总结多家国内外优秀企业空降兵招聘经验的基础上，借鉴国外顾问公司的经验，整理出了一套相对
第一步 明确标准，界定素质
1．理解公司战略
战略决定组织结构，组织结构导致职位。战略不同，组织和职位就会有很大差异。即使名称相同的职位，如营销副总裁，公司战略不同，职责也是不同的，对人的要求自然也差别很大。如：经营新业务，实行差异化竞争战略的公司要求经理们具有高度的主动性和创造力，快速组建和领导团队的能力；而希望扭亏为盈的公司要求经理们具有迅速诊断问题，坦然面对不确定性因素的能力等等。
2．明确事先需考虑的相关事项
公司的整体战略和总体框架只是指明了大方向，而待聘职位的具体情况各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘职位本身。在招聘某个空缺的中高层岗位时往往有一些需要优先考虑的事项，例如：两年以后，我们将如何判断新经理是否成功?这个岗位的目标是什么?如何对该职位实施激励?
3．明确待聘职位的关键职责和典型事件
这一步实际上就是要对待聘职位进行分析，从而确定职位对人的能力的要求。通过观察和约见公司中职位类似且工作富有成效的经理，以及对未来新经理的同事和手下员工进行民意调查，便可以确定关键职责和关键事件。从职位的前任那里也可以获取有关关键事件的建议。
如：一家快速消费品公司营销总监的关键事件为，竞争对手突然降价，如何应对；为某个新产品进行重新定位，克服原有市场人员的定位偏好；在激烈的人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力的产品经理(产品经理是这类公司的关键职位之一)。另一家民营企业对人力资源总监关键职责的定义是，建立企业文化宣贯体系，不断宣传贯彻企业家的理念；建立科学的快速培养人才的体系，为公司快速培养各类关键人才，特别是中高级管理人才；组织建立严格的绩效评估体系并监督运行。
4．明确职位能力模型。重点明确人际能力
中高级人才招聘工作要有效首先就要明确标准。这不是领导人心中的个别的标准，而是针对战略和职位要求严格分析得出的客观标准。这个标准就是素质模型，或者叫能力模型。譬如，一家公司针对某个新的管理岗位分析得出这个岗位需要谙熟某种技术，具有激励一线工人的技巧，要有极强的分析能力，要有冒险的精神等等。
在确定新进管理人员应具备的能力时，应该考虑团队能力互相补充的问题。新经理在工作中不会是单枪匹马，总会有一些人与之密切协作，对这些人的能力做一次非正式的盘点调查是很有必要的。他们说不定就具备清单中列出的某些能力。要是这样，就没有必要强求新招的经理也具备这些能力。还应弄清楚的是，哪些能力是未来经理的同事们完全没有或者比较缺乏的，这些能力往往是对新经理必备能力的首要要求。例如，一家销售公司招聘一名物流总监，由于该公司货物运输实行外包，所以要求该物流总监具备较强的和物流供应商谈判的能力，另一方面物流的规划又要求总监有很强的逻辑思维能力。这两项能力同时很强的人在市场上很少见，后来公司考虑到分管物流的副总裁谈判能力很强，就没有把新进总监的谈判能力要求放在首位。
如果能力清单中没有包括人际能力，那么拟定的能力清单也是不完整的。每种职位描述都应该包括对完成工作至关重要的人际和情感能力。两年前，一家投资管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。招聘小组立刻意识到新总经理需要具备很强的“冲突管理”能力。于是在职位描述中这项能力被清晰地表述为以下行为：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制订双赢的解决方案等。
5．能力模型获得认可
能力模型出来后，负责人要进行大量的沟通说服工作，要获得待聘职位的上司、上司的上司、人力资源部、其他招聘流程中参与人员的认可。要让参与招聘的各方都同意把言简意赅的关键能力模型当成搜寻和评估的指南和标准。
第二步 寻找、评估候选人
1．找出候选人
建立了能力模型，有了标准，接下来的问题自然就是招人来面试甄选。中高级人才在市场上非常稀缺，如何找到他们、吸引他们是要费一番脑筋的，需要灵活运用各种方法，比如“借力法”和“逆向思维法”。
“借力法”经验告诉我们，主管人员在寻找候选人上花费的时间太多。他们登广告，查通讯录，给朋友和同事们打电话。岂不知有些人马上就能提供出好几个人选，向他们求助不是要好得多吗?所以在开始时，“要找的不是候选人。而是知道优秀候选人在何处的人”。
一家国外的高科技公司前几年要招聘一位营销总监。公司在著名媒体上刊登了广告，又花了近3个月的时间浏览了几百份简历，进行了几十次面试。尽管如此，中意的人选还是难觅踪影。沮丧中，CEO终于做了他早就应该开始着手做的事情——联系本行业内那些见多识广、一口气能说出五六个候选人的人。他有一位朋友，在一家本行业咨询公司做顾问，他跟这位朋友提了这件事，结果这个朋友给他提供了4个可能胜任这一职位的候选人。他还认识一位商学院的教授，该教授在给好几家与他的公司规模类似的大公司做营销方面的顾问，在与这位教授共进午餐时，教授又向他推荐了几个候选人。最后，这位CEO聘用的是两个朋友都提到的某个同行的市场 经理。
“逆向思维法”该策略要求主管人员突破常规思维去寻找人才。一般的企业在招聘“空降兵”时最容易犯的错误是假设只有同行那里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高级管理人才，就必须打破这种假设。对于管理人员来讲，最关键的是人际技能、概念技能和政治技能，专业技能不是最关键的，有的时候，对于高层管理人员来讲，专业和行业能力不一定是职位胜任所必需的。IBM前CEO郭士纳就是例子，他在进入IBM之前，可以说对电脑和lT行业了解很少，但是后来一样取得了一般业内人士很难达到的辉煌业绩。
2．根据能力模型科学评估、仔细甄选候选人
对中高级管理人才的甄选办法有很多，从评价中心、工作样本调查、人格测验到非结构化面试，直至笔迹学测试等总共不下十种。不过，根据科学统计，准确性最高的是评价中心法。关于评价中心的详细操作办法，另有专文阐述，这里要强调的是甄选流程。
根据大量的统计和经验，我们认为一个中高级管理人员的甄选最少要包含三个环节。一是人力资源部门的价值观、稳定性、适配度和管理能力评价；二是业务部门直接上级的专业能力评价和管理能力评价；三是上级的上级进行的综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生各种不规范的行为，人力资源部门应参与业务部门的面试，起到监督、确保和支持作用。
为了保证面试的质量，公司应当实施面试官资格制度，只有那些经过了公司组织的面试培训并通过认证的管理人员才有资格面试。国内外管理优秀的公司，像华为、中兴一般都有这项制度。
3．背景调查
只要是从公司外部招聘选拔中高级管理人员，进行背景调查就是非常必要的。在中国目前这种诚信资源非常稀缺的社会大背景下，在经理人市场还很不成熟的条件下，不进行背景调查，招聘、使用经理人的风险是很大的。浙江绍兴一家知名民营企业从宁波招聘了一名行政部经理，刚开始的时候老板很是满意，但是试用期刚过，该经理就受贿携款潜逃。当然，这种极端的案例不是很多，更多的是应聘人员在原单位的表现并不像自己面试时所说的那样“辉煌”，但是因为没有进行背景调查，所以招聘单位就只好相信应聘者自己的话了。
如何进行背景调查是件令人力资源部和最高管理层头疼的事情。也许你可以找个朋友谈谈，但是这个朋友必须是你熟知和信任的人，并且他也了解候选人。一定要与候选人的正式证明人面谈，最好是想方设法私下谈。毫无疑问，在吃饭时交谈要比通几分钟电话能够获得更多的更真实的信息，而且你也可以利用这个机会自己判断这个证明人的可信程度。
与证明人交谈也要像结构化面试一样，必须精心准备。同样，这个过程不只是获取对候选人的一般性看法，而是要描述待聘职位及其挑战，通过证明人了解候选人在目前和以前的岗位上有没有遇到过类似挑战?他的表现如何?和证明人的面谈也是考官准确探查候选人情商和社交能力的良机。切记，候选人在面试中会表现出他们最好的一面，这会使面试官难以直接判断他们在这方面的能力。
4．向优秀候选人推介本职位
招聘“空降兵”的最后一个环节是极力向候选人推介本职位。因为并非每位候选人都愿意加盟本公司，有的时候，优秀人才前来应聘只是为了验证自己的实力。正如钓起的鱼儿在被拉得越来越近的时候却挣扎脱钩了一样，很多最好的候选人在招聘的流程由评估转到聘用环节的时候却离开了。原因是，主管人员在推介该职位时，没有遵循好的方法或者毫无章法。
要想成功地推介招聘职位，最重要的是了解候选人的主要动机以及主要顾虑。有人因薪酬而跳槽，有的人想寻找更大的平台，有的人喜欢挑战等等。招聘时需要考虑这些个性差异，甚至应该量体裁衣。
在劝说满意的候选人加盟本公司的时候应遵循一个原则——“精诚所至，金石为开”。这方面最好的案例就是刘备三顾茅庐了。如果想得到某位候选人，就要锲而不舍。在笔者的客户中，有一位企业家做得很好。该企业位于浙江宁波，要聘一位在江苏仪征的菲利普工厂的质量经理。刚开始的时候，该经理嫌距离太远，不愿意来，家里也不同意。董事长就亲自开车8小时去仪征劝说该经理加盟。还是不行，最后董事长就想了一个绝招，又开车8小时，亲自把该经理的母亲和妻子从仪征接到宁波，让他们参观工厂，同时与他们沟通，向他们承诺。这样，妻子和母亲被感动了，都觉得这位董事长确实真心对待他们，于是同意该经理加盟这家企业。
(作者陈洪浪系深圳市思捷达企业管理咨询有限公司资深顾问)
IBM公司为了保证中高级人才招聘的质量。设立了严格的招聘程序。第一步是笔试，考察求职者智力水平。第二步是第一次面试，由人事部门负责，主要考察求职者对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面素质以及情商考核．借以考察其反应能力以及心理素质。第三步是第二次面试，由用人部门的经理负责，主要根据部门特点考察应聘者的适应能力、工作能力以及发展空间。第四步是第三次面试，由分管总经理面试，完全用英语问答，时间15分钟左右，试题由分管总经理根据情况自由确定，一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力。第五步是小组面试，由人事部门将得分良好者组织起来，围绕一个主题由应聘者自由讨论、自由发挥，公司对现场进行录像，观察应聘者的组织能力、领导能力、说服别人的技巧以及是否具有团队意识等。最后就小组面试成绩报告总经理最终确定人选，由总经理签字同意。
我们看到国外管理规范的公司为了确保招聘质量，在招聘流程上进行了严格的设计，注重深层软性素质例如人际理解力等的测试。相反，国内很多企业在招聘中高级人才的时候，则全凭最高负责人一个人面试决定。这样的招聘，怎能保证招到真正优秀的管理人才?
思捷达咨询在总结多家国内外优秀企业空降兵招聘经验的基础上，借鉴国外顾问公司的经验，整理出了一套相对
第一步 明确标准，界定素质
1．理解公司战略
战略决定组织结构，组织结构导致职位。战略不同，组织和职位就会有很大差异。即使名称相同的职位，如营销副总裁，公司战略不同，职责也是不同的，对人的要求自然也差别很大。如：经营新业务，实行差异化竞争战略的公司要求经理们具有高度的主动性和创造力，快速组建和领导团队的能力；而希望扭亏为盈的公司要求经理们具有迅速诊断问题，坦然面对不确定性因素的能力等等。
2．明确事先需考虑的相关事项
公司的整体战略和总体框架只是指明了大方向，而待聘职位的具体情况各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘职位本身。在招聘某个空缺的中高层岗位时往往有一些需要优先考虑的事项，例如：两年以后，我们将如何判断新经理是否成功?这个岗位的目标是什么?如何对该职位实施激励?
3．明确待聘职位的关键职责和典型事件
这一步实际上就是要对待聘职位进行分析，从而确定职位对人的能力的要求。通过观察和约见公司中职位类似且工作富有成效的经理，以及对未来新经理的同事和手下员工进行民意调查，便可以确定关键职责和关键事件。从职位的前任那里也可以获取有关关键事件的建议。
如：一家快速消费品公司营销总监的关键事件为，竞争对手突然降价，如何应对；为某个新产品进行重新定位，克服原有市场人员的定位偏好；在激烈的人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力的产品经理(产品经理是这类公司的关键职位之一)。另一家民营企业对人力资源总监关键职责的定义是，建立企业文化宣贯体系，不断宣传贯彻企业家的理念；建立科学的快速培养人才的体系，为公司快速培养各类关键人才，特别是中高级管理人才；组织建立严格的绩效评估体系并监督运行。
4．明确职位能力模型。重点明确人际能力
中高级人才招聘工作要有效首先就要明确标准。这不是领导人心中的个别的标准，而是针对战略和职位要求严格分析得出的客观标准。这个标准就是素质模型，或者叫能力模型。譬如，一家公司针对某个新的管理岗位分析得出这个岗位需要谙熟某种技术，具有激励一线工人的技巧，要有极强的分析能力，要有冒险的精神等等。
在确定新进管理人员应具备的能力时，应该考虑团队能力互相补充的问题。新经理在工作中不会是单枪匹马，总会有一些人与之密切协作，对这些人的能力做一次非正式的盘点调查是很有必要的。他们说不定就具备清单中列出的某些能力。要是这样，就没有必要强求新招的经理也具备这些能力。还应弄清楚的是，哪些能力是未来经理的同事们完全没有或者比较缺乏的，这些能力往往是对新经理必备能力的首要要求。例如，一家销售公司招聘一名物流总监，由于该公司货物运输实行外包，所以要求该物流总监具备较强的和物流供应商谈判的能力，另一方面物流的规划又要求总监有很强的逻辑思维能力。这两项能力同时很强的人在市场上很少见，后来公司考虑到分管物流的副总裁谈判能力很强，就没有把新进总监的谈判能力要求放在首位。
如果能力清单中没有包括人际能力，那么拟定的能力清单也是不完整的。每种职位描述都应该包括对完成工作至关重要的人际和情感能力。两年前，一家投资管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。招聘小组立刻意识到新总经理需要具备很强的“冲突管理”能力。于是在职位描述中这项能力被清晰地表述为以下行为：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制订双赢的解决方案等。
5．能力模型获得认可
能力模型出来后，负责人要进行大量的沟通说服工作，要获得待聘职位的上司、上司的上司、人力资源部、其他招聘流程中参与人员的认可。要让参与招聘的各方都同意把言简意赅的关键能力模型当成搜寻和评估的指南和标准。
第二步 寻找、评估候选人
1．找出候选人
建立了能力模型，有了标准，接下来的问题自然就是招人来面试甄选。中高级人才在市场上非常稀缺，如何找到他们、吸引他们是要费一番脑筋的，需要灵活运用各种方法，比如“借力法”和“逆向思维法”。
“借力法”经验告诉我们，主管人员在寻找候选人上花费的时间太多。他们登广告，查通讯录，给朋友和同事们打电话。岂不知有些人马上就能提供出好几个人选，向他们求助不是要好得多吗?所以在开始时，“要找的不是候选人。而是知道优秀候选人在何处的人”。
一家国外的高科技公司前几年要招聘一位营销总监。公司在著名媒体上刊登了广告，又花了近3个月的时间浏览了几百份简历，进行了几十次面试。尽管如此，中意的人选还是难觅踪影。沮丧中，CEO终于做了他早就应该开始着手做的事情——联系本行业内那些见多识广、一口气能说出五六个候选人的人。他有一位朋友，在一家本行业咨询公司做顾问，他跟这位朋友提了这件事，结果这个朋友给他提供了4个可能胜任这一职位的候选人。他还认识一位商学院的教授，该教授在给好几家与他的公司规模类似的大公司做营销方面的顾问，在与这位教授共进午餐时，教授又向他推荐了几个候选人。最后，这位CEO聘用的是两个朋友都提到的某个同行的市场 经理。
“逆向思维法”该策略要求主管人员突破常规思维去寻找人才。一般的企业在招聘“空降兵”时最容易犯的错误是假设只有同行那里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高级管理人才，就必须打破这种假设。对于管理人员来讲，最关键的是人际技能、概念技能和政治技能，专业技能不是最关键的，有的时候，对于高层管理人员来讲，专业和行业能力不一定是职位胜任所必需的。IBM前CEO郭士纳就是例子，他在进入IBM之前，可以说对电脑和lT行业了解很少，但是后来一样取得了一般业内人士很难达到的辉煌业绩。
2．根据能力模型科学评估、仔细甄选候选人
对中高级管理人才的甄选办法有很多，从评价中心、工作样本调查、人格测验到非结构化面试，直至笔迹学测试等总共不下十种。不过，根据科学统计，准确性最高的是评价中心法。关于评价中心的详细操作办法，另有专文阐述，这里要强调的是甄选流程。
根据大量的统计和经验，我们认为一个中高级管理人员的甄选最少要包含三个环节。一是人力资源部门的价值观、稳定性、适配度和管理能力评价；二是业务部门直接上级的专业能力评价和管理能力评价；三是上级的上级进行的综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生各种不规范的行为，人力资源部门应参与业务部门的面试，起到监督、确保和支持作用。
为了保证面试的质量，公司应当实施面试官资格制度，只有那些经过了公司组织的面试培训并通过认证的管理人员才有资格面试。国内外管理优秀的公司，像华为、中兴一般都有这项制度。
3．背景调查
只要是从公司外部招聘选拔中高级管理人员，进行背景调查就是非常必要的。在中国目前这种诚信资源非常稀缺的社会大背景下，在经理人市场还很不成熟的条件下，不进行背景调查，招聘、使用经理人的风险是很大的。浙江绍兴一家知名民营企业从宁波招聘了一名行政部经理，刚开始的时候老板很是满意，但是试用期刚过，该经理就受贿携款潜逃。当然，这种极端的案例不是很多，更多的是应聘人员在原单位的表现并不像自己面试时所说的那样“辉煌”，但是因为没有进行背景调查，所以招聘单位就只好相信应聘者自己的话了。
如何进行背景调查是件令人力资源部和最高管理层头疼的事情。也许你可以找个朋友谈谈，但是这个朋友必须是你熟知和信任的人，并且他也了解候选人。一定要与候选人的正式证明人面谈，最好是想方设法私下谈。毫无疑问，在吃饭时交谈要比通几分钟电话能够获得更多的更真实的信息，而且你也可以利用这个机会自己判断这个证明人的可信程度。
与证明人交谈也要像结构化面试一样，必须精心准备。同样，这个过程不只是获取对候选人的一般性看法，而是要描述待聘职位及其挑战，通过证明人了解候选人在目前和以前的岗位上有没有遇到过类似挑战?他的表现如何?和证明人的面谈也是考官准确探查候选人情商和社交能力的良机。切记，候选人在面试中会表现出他们最好的一面，这会使面试官难以直接判断他们在这方面的能力。
4．向优秀候选人推介本职位
招聘“空降兵”的最后一个环节是极力向候选人推介本职位。因为并非每位候选人都愿意加盟本公司，有的时候，优秀人才前来应聘只是为了验证自己的实力。正如钓起的鱼儿在被拉得越来越近的时候却挣扎脱钩了一样，很多最好的候选人在招聘的流程由评估转到聘用环节的时候却离开了。原因是，主管人员在推介该职位时，没有遵循好的方法或者毫无章法。
要想成功地推介招聘职位，最重要的是了解候选人的主要动机以及主要顾虑。有人因薪酬而跳槽，有的人想寻找更大的平台，有的人喜欢挑战等等。招聘时需要考虑这些个性差异，甚至应该量体裁衣。
在劝说满意的候选人加盟本公司的时候应遵循一个原则——“精诚所至，金石为开”。这方面最好的案例就是刘备三顾茅庐了。如果想得到某位候选人，就要锲而不舍。在笔者的客户中，有一位企业家做得很好。该企业位于浙江宁波，要聘一位在江苏仪征的菲利普工厂的质量经理。刚开始的时候，该经理嫌距离太远，不愿意来，家里也不同意。董事长就亲自开车8小时去仪征劝说该经理加盟。还是不行，最后董事长就想了一个绝招，又开车8小时，亲自把该经理的母亲和妻子从仪征接到宁波，让他们参观工厂，同时与他们沟通，向他们承诺。这样，妻子和母亲被感动了，都觉得这位董事长确实真心对待他们，于是同意该经理加盟这家企业。
(作者陈洪浪系深圳市思捷达企业管理咨询有限公司资深顾问)