对任何企业来说，选择战略很重要，但是必须叠加上对战略的精确执行才有意义。
　　
　　“M公司不是一个最聪明的企业，但它绝对是一个执行力最强的企业，所以它在商业上才这么成功。”一位曾经在国际顶级软件企业（M公司）做过中国区高管的人在一次闲聊时这样评价老东家。
　　 作为佐证，他讲述了第一次去美国“过堂”的经历。当年他刚履新两周，就赶上M公司的年度分析汇报会。他作为掌管着中国区一块非常重要业务的总经理，需要向总部汇报新财年的战略。为此，他准备了40页A3纸的资料——这些资料全是7号字。但是，一进美国总部会议室他就惊呆了，居然有100多个人过他一个人的堂，“毫不夸张，过堂居然需要用麦克风，因为离得太远了”。
　　 接下来的两个小时让他汗如雨下。“判官们”除了关注新财年战略外，更关注落地的执行力。滔滔不绝地谈战略经常会被关于执行的问题打断，比如他们会突然问些细节问题——华东区有几个合作伙伴，平均年贡献营业额是多少，其中最大和最小的分别是谁，怎么改变他们之间的贡献差异等。
　　 “回答得不好，可能马上会有杯子从对面飞过来。”他说，“甚至有人当场被解雇。”因为准备得还不错，他过关了，但“判官们”的最后一句话让他在接下来的一年都紧绷神经——“你今天说的所有话都被记录在案。明年再来时，我们对照着检查。”
　　 这种对照检查会把两种人斩落马下：一是没实现当年谈的战略，只会夸海口的人。毋庸置疑，这种人在哪个公司都得走人。二是战略实现了，但没按照当时说的执行方法执行的人。很多公司都会默认这也算过关，不论怎样，完成任务了。但这在M公司会被认为是运气好，而不是能力强，所以，这种人也得走人。
　　 其实，这种过堂真正的可怕之处在于，汇报人在夸夸其谈前，必须考虑清楚，这些战略怎么实现。只动嘴的纯忽悠是不行的，总部固然关心大战略，但他们更关心如何将战略真正贯彻执行。而所谓的100多个人听汇报，当然不可能是100多个人都清楚地了解情况——毕竟他们很多来自于财务、市场等支撑部门，其实就是为了让外行们突然冒出一些怪想法，来借机“拷问”细节，强调执行。
　　 一个天底下最好的点子，没实现就等于零，这当然不如一个不错的点子加上百分之百实现。正是这样严酷的过堂，让这个不是最聪明的企业取得了商业上的成功。
　　 很多IT企业的新财年都从4月开始，现在又到了大老板们被过堂的时候。胸有成竹加惴惴不安，是很多中国区老板面对全球老大时的心理写照。于是，从一个月前开始，老板们霸占会议室，与高管、心腹、得力干将们一起谈战略、讲方法，再经过十多次演练，倒计时地精心准备着过堂。通过了，皆大欢喜，没通过，垂头丧气，从头再来。
　　 但是，这种过堂是真正对战略与执行力的双重考验，还是仅仅是口才与忽悠能力的比拼，在不同企业有不同的含义。同样是讲下一财年的故事，由于企业风格和文化不同，堂上“判官们”的表现也完全不同：是只听故事，还是听故事的同时，也注意这个故事的合理性、可执行性；是更在意故事的起承转合、吸引人之处，还是更多地问问这个故事的推演依据。
　　 过堂的人精心准备只是为了过关，而真正受考验的是“判官们”的功力。对任何企业来说，选择战略很重要，但是必须叠加上对战略的精确执行才有意义。