论文部分内容阅读
在美国，一个华人小伙儿开的网络鞋店堪称家喻户晓。2007年销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。
这个而立之年的华人小伙叫谢家华，他的网络鞋店叫“zappos”。
“那时我们每天都想着可能破产”。
谢家华在旧金山长大，是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机。在哈佛大学读书期间，谢家华开了家比萨店。这并非是他第一个生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。这些都为他积累了人生的第一本生意经。
21岁的时候，他放弃了读博士的机会。做了一名普通的程序员，并创办了一家小小的网络广告公司。在互联网发展初期，网站的推广是一个问题，谢家华要做的是一度流行的广告交换。这项业务正逢其时，仅用了2年时间，便发展成拥有200多名员工大公司。
1998年11月微软以价值2.65亿美元的股票收购谢家华的公司。谢家华掘到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。
在1999年的时候，他认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?然而，原本不成的事情有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5％是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。
谢家华被打动，于是向斯威姆的网店注入了50万美元，并更名为Zappos。不久之后，谢家华进一步投资，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。
此时，网上卖鞋已经成为红海，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，传统百货公司也试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。但企业大多不愿意将品牌交由一家初创网站打理，在他最初接触的100家企业中，只有3家表示感兴趣。
而且，鞋店一开始几乎卖不出什么东西。比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。
对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华决定着手改变现状。
“鞋合适就穿，不合适就换”
为了扩大商品种类，Zappos开始有了自己的库存。库存使顾客的订单获得及时的响应。谢家华意识到需要更深入参与到产业链，承担更多增值义务。
为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。
网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办?替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。
Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。事实上，有四分之一的鞋被送了回来。根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后。毛利率还是达到了35％。仍然相当有吸引力。
就退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。
接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。
收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长。2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。
“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。
同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。无疑，Zappos也开通了免费客户服务电话，并在每个页面都予以标注，如果顾客对购物过程感到困扰，那么他将获得相应的帮助。Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂上电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。
现在谢家华已经将工作和休息融为一体。他会在中心城市的酒吧召开聚会，或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会，以同顾客面对面交流，听取他们的反响，此外，“我们希望顾客觉得，当他们打电话或通过网络和我们联络时，所接触到的是一个真正的人。”谢家华说，“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
2006年在Zappos.com上，有超过500个品牌，9万多种的鞋子。2007年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库，保有300万双鞋，仓库面积达到90万平方英尺。
谢家华说，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10％。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入发展构想之中。
这个而立之年的华人小伙叫谢家华，他的网络鞋店叫“zappos”。
“那时我们每天都想着可能破产”。
谢家华在旧金山长大，是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机。在哈佛大学读书期间，谢家华开了家比萨店。这并非是他第一个生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。这些都为他积累了人生的第一本生意经。
21岁的时候，他放弃了读博士的机会。做了一名普通的程序员，并创办了一家小小的网络广告公司。在互联网发展初期，网站的推广是一个问题，谢家华要做的是一度流行的广告交换。这项业务正逢其时，仅用了2年时间，便发展成拥有200多名员工大公司。
1998年11月微软以价值2.65亿美元的股票收购谢家华的公司。谢家华掘到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。
在1999年的时候，他认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?然而，原本不成的事情有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5％是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。
谢家华被打动，于是向斯威姆的网店注入了50万美元，并更名为Zappos。不久之后，谢家华进一步投资，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。
此时，网上卖鞋已经成为红海，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，传统百货公司也试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。但企业大多不愿意将品牌交由一家初创网站打理，在他最初接触的100家企业中，只有3家表示感兴趣。
而且，鞋店一开始几乎卖不出什么东西。比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。
对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华决定着手改变现状。
“鞋合适就穿，不合适就换”
为了扩大商品种类，Zappos开始有了自己的库存。库存使顾客的订单获得及时的响应。谢家华意识到需要更深入参与到产业链，承担更多增值义务。
为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。
网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办?替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。
Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。事实上，有四分之一的鞋被送了回来。根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后。毛利率还是达到了35％。仍然相当有吸引力。
就退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。
接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。
收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长。2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。
“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。
同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。无疑，Zappos也开通了免费客户服务电话，并在每个页面都予以标注，如果顾客对购物过程感到困扰，那么他将获得相应的帮助。Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂上电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。
现在谢家华已经将工作和休息融为一体。他会在中心城市的酒吧召开聚会，或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会，以同顾客面对面交流，听取他们的反响，此外，“我们希望顾客觉得，当他们打电话或通过网络和我们联络时，所接触到的是一个真正的人。”谢家华说，“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
2006年在Zappos.com上，有超过500个品牌，9万多种的鞋子。2007年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库，保有300万双鞋，仓库面积达到90万平方英尺。
谢家华说，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10％。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入发展构想之中。