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当今经济全球化浪潮席卷世界各国，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。中国企业国际化之路，目前已凸显出三种模式：第一种是以海尔为代表的“先难后易”式，第二种是以TCL为代表的“先易后难”式，第三种是以格兰仕为代表的OEM式国际化道路。
海尔、TCL、格兰仕国际化的模式
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，其通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1/3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”。海尔创造了本土化的国际化战略，该战略分为三个阶段，即认知阶段、扎根阶段、名牌阶段。在本土化认知阶段，按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；本土化扎根阶段，按照“先有市场后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏点时，开办海外工厂，打“信誉度”；本土化名牌阶段，实行设计、制造、营销“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，通过“三位一体”来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标，从而加快海尔品牌的渗透过程，提高产品的竞争力。
在TCL的国际化过程中，TCL采用的是先易后难式，属农村包围城市战略，代表了TCL人的一种稳扎稳进的务实哲学观点，TCL由易而难，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南，菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下，开拓发达国家市场，规避企业风险。投资30万美元建立的TCL越南分公司已开始产生积极效益，TCL彩电在越南的市场占有率已处于第二位，仅次于SONY，在菲律宾、TCL的市场也成长很快。2003年5月，TCL收购了美国GOVIDEO公司，通过GOVIDEO品牌尝试进入美国市场。在欧洲，TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，TCL的欧洲市场扩张已初现端倪。直接用欧洲的资源提升产业水平，提高产品质量与层次，进军欧洲市场，提升企业形象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营风险。
格兰仕从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的民营企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的国内企业。2004年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。
在国际化过程中，格兰仕采取了一个几乎与海尔 、TCL完全相反的战略——贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。至2004年年底，格兰仕微波炉年产销近1500万台，内外销比例由上年的1：1发展至3：7，全球市场占有率突破40%。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度（2001年）即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑坡的大环境下，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”， 晋升为“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套。2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。
海尔、TCL、格兰仕国际化模式的比较
共同特点
国际化的经营目标。海尔的国际化目标是成为有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球的著名品牌。TCL的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业。格兰仕是要成为全球微波炉、空调的生产中心，以此作为进入世界级企业的跳板。三者均把自己成为世界著名企业作为目标。
注重产品的质量。海尔采取全面质量管理和“日清日高”等一系列现代化的管理方法，确保产品质量达到国际标准。海尔以质量管理为切入点，坚持实施精细化，零缺陷的高质量标准，实现了产品质量达到国际领先水平的目标。海尔还相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证,产品可直接出口到世界87个国家和地区。TCL先后通过ISO9001国际质量体系、欧盟CE等国际认证，而且通过收购施耐德、汤姆逊与美国GOVEDIO品牌来提高自己产品的质量。格兰仕在引进东芝最先进生产线的同时，还引进了东芝的磁控管,并在企业内部建立了严格的质量管理制度,从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅,优等品率达到100%。格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL和IS09001质量认证。
重视服务。海尔以“真诚到永远”赢得了全球顾客的认可，1996年6月，美国优质服务科学协会授予海尔集团优质服务顶级荣誉“五星钻石奖”，海尔集团成为惟一获此殊荣的家电企业。TCL利用施耐德、汤姆逊与美国GOVEDIO的服务网络提高自己在服务领域的欠缺，从而树立了品牌形象。格兰仕则创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计，质量管理,工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求,为顾客提供满意的产品。这个模式还产生了为顾客诚心、精心、让顾客放心、安心的“四心级”服务。
战略区别
海尔、TCL、格兰仕国际化模式在战略上存在一些不同之处：
海尔始终只打自己的品牌，坚持走出中国创名牌，在100多个国家注册了海尔商标。TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“RCA"和"THOMSON"两个品牌，依靠这两个品牌的影响，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应有较快增长，在发展中国家TCL则推广自有品牌。格兰仕则主要使用OEM方式给跨国公司进行贴牌生产。
·海尔实行多元化的发展，TCL从集中化不断向多元化过渡，格兰仕则集中专业化生产。1992年1月，海尔开始实施多元化发展战略，按照“东方亮了再亮西方”的方针，做好一个产品，再做另一个产品，将产品线由单一的冰箱扩展到绝大部分家电领域；同时采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。在相继进入洗衣机、空调、电视机等行业的过程中，海尔善于将自己良好的管理模式移植到相关领域，并在相关行业的发展过程中不断创新自己的经营理念，丰富海尔管理模式的内容。
TCL在国际化初期以彩电为切入点进入越南市场，后又进入菲律宾市场，在发展中国家站稳脚跟后通过OEM方式逐步进入发达国家市场。后又收购美国GOVIDEO公司，通过GOVIDEO品牌尝试进入美国市场。在欧洲TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，其多元化战略越来越明显。格兰仕则集中生产微波炉，充分发挥制造微波炉的专业优势，形成强大的规模效应。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，格兰仕要真正赢得竞争，就必须将中国劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。因此，格兰仕把自己定位于微波炉的全球性生产车间选择了专业化大规模生产的方式，把中间制造过程做强、做大、做深、做透、使格兰仕最终成为微波炉的“世界工厂”。
海尔、TCL、格兰仕国际化中存在的问题
·海尔国际化几年以来，在实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额成本。虽然海尔品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施的并不顺利。海尔在国外的公司的大部分员工都是当地聘用，成本较高；而且由于文化的差异也给其管理上带来了难度。与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。目前，海尔最大的问题是如何找到出色的经理人，因为海尔支付的薪资远不如竞争对手。
·TCL目前正陷入淘宝的泥潭。数次大规模的跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，TCL获得国际品牌的同时打入海外市场，而施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是TCL对阿尔卡特的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，2004年TCL下属企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由两年前的12亿元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。影响了TCL的国际化战略，而且TCL也并没有从跨国并购中获得应有的技术。TCL所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。
·格兰仕的OEM战略也使其陷入了迷茫状态。至2004年格兰仕的微波炉世界市场占有率已达50%以上，但其销售额也不过只有100多亿元人民币。利薄的微弱，势必造成研发投入的不足，品牌建设心有余而力不足。反过来又对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。在“格兰仕”生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。
海尔、TCL、格兰仕国际化中存在的问题的对策
·拥有核心技术和自主知识产权。企业要国际化，必须拥有持续的创新能力，拥有自主知识产权的技术和产品，才能在国际市场的激烈竞争中立于不败之地。海尔、TCL、格兰仕只有通过加大科研投入，不断创新自己的产品、技术，才能在国际化过程中取得有利地位。
·打造国际化的品牌。企业最终的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。因此海尔、TCL、格兰仕必须打造自己的品牌，以形成自己独特的竞争优势。
·拥有国际化的经营管理人才。只有这样才可以使企业在不同的文化背景下融合。企业国际化的同时也是不同文化的融合，因此，海尔、TCL、格兰仕在国际化过程中必须处理好不同国家文化的融合。
·建立国际经营渠道。在国际市场推广过程中，逐步建立起准确和强有力的商业信息系统网络，建立起包括一般客户、海外经销商、合作伙伴并存的营销渠道网络。
·实施标准化认证。质量认证是企业走向国际市场的通行证。在实施质量认证的基础上是企业走向世界做大做强的必要条件。
·融入当地文化。即要求国际化企业本土化，在当地融资、融智，以获取资金和人才资本包括技术资本，可增强企业在当地的竞争力。
·增强企业的凝聚力。海尔、TCL、格兰仕只有建立自己的企业文化，才能在国际化的过程中更好的融合，从而加快其国际化进程。
海尔、TCL、格兰仕在国际化过程中所采用的模式（国际战略）是较为成功的，对我国企业的跨国经营有很大的借鉴意义。企业如何国际化没有固定的模式，对于不同的企业要根据其自身的状况来选择国际化的道路,但其共性是要立足于技术创新和品牌建设,准确把握企业的市场定位,扬长避短,走出一个真正适合本企业的国际化之路。
（作者单位：北京理工大学管理与经济学院）
海尔、TCL、格兰仕国际化的模式
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，其通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1/3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”。海尔创造了本土化的国际化战略，该战略分为三个阶段，即认知阶段、扎根阶段、名牌阶段。在本土化认知阶段，按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；本土化扎根阶段，按照“先有市场后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏点时，开办海外工厂，打“信誉度”；本土化名牌阶段，实行设计、制造、营销“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，通过“三位一体”来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标，从而加快海尔品牌的渗透过程，提高产品的竞争力。
在TCL的国际化过程中，TCL采用的是先易后难式，属农村包围城市战略，代表了TCL人的一种稳扎稳进的务实哲学观点，TCL由易而难，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南，菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下，开拓发达国家市场，规避企业风险。投资30万美元建立的TCL越南分公司已开始产生积极效益，TCL彩电在越南的市场占有率已处于第二位，仅次于SONY，在菲律宾、TCL的市场也成长很快。2003年5月，TCL收购了美国GOVIDEO公司，通过GOVIDEO品牌尝试进入美国市场。在欧洲，TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，TCL的欧洲市场扩张已初现端倪。直接用欧洲的资源提升产业水平，提高产品质量与层次，进军欧洲市场，提升企业形象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营风险。
格兰仕从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的民营企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的国内企业。2004年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。
在国际化过程中，格兰仕采取了一个几乎与海尔 、TCL完全相反的战略——贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。至2004年年底，格兰仕微波炉年产销近1500万台，内外销比例由上年的1：1发展至3：7，全球市场占有率突破40%。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度（2001年）即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑坡的大环境下，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”， 晋升为“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套。2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。
海尔、TCL、格兰仕国际化模式的比较
共同特点
国际化的经营目标。海尔的国际化目标是成为有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球的著名品牌。TCL的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业。格兰仕是要成为全球微波炉、空调的生产中心，以此作为进入世界级企业的跳板。三者均把自己成为世界著名企业作为目标。
注重产品的质量。海尔采取全面质量管理和“日清日高”等一系列现代化的管理方法，确保产品质量达到国际标准。海尔以质量管理为切入点，坚持实施精细化，零缺陷的高质量标准，实现了产品质量达到国际领先水平的目标。海尔还相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证,产品可直接出口到世界87个国家和地区。TCL先后通过ISO9001国际质量体系、欧盟CE等国际认证，而且通过收购施耐德、汤姆逊与美国GOVEDIO品牌来提高自己产品的质量。格兰仕在引进东芝最先进生产线的同时，还引进了东芝的磁控管,并在企业内部建立了严格的质量管理制度,从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅,优等品率达到100%。格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL和IS09001质量认证。
重视服务。海尔以“真诚到永远”赢得了全球顾客的认可，1996年6月，美国优质服务科学协会授予海尔集团优质服务顶级荣誉“五星钻石奖”，海尔集团成为惟一获此殊荣的家电企业。TCL利用施耐德、汤姆逊与美国GOVEDIO的服务网络提高自己在服务领域的欠缺，从而树立了品牌形象。格兰仕则创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计，质量管理,工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求,为顾客提供满意的产品。这个模式还产生了为顾客诚心、精心、让顾客放心、安心的“四心级”服务。
战略区别
海尔、TCL、格兰仕国际化模式在战略上存在一些不同之处：
海尔始终只打自己的品牌，坚持走出中国创名牌，在100多个国家注册了海尔商标。TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“RCA"和"THOMSON"两个品牌，依靠这两个品牌的影响，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应有较快增长，在发展中国家TCL则推广自有品牌。格兰仕则主要使用OEM方式给跨国公司进行贴牌生产。
·海尔实行多元化的发展，TCL从集中化不断向多元化过渡，格兰仕则集中专业化生产。1992年1月，海尔开始实施多元化发展战略，按照“东方亮了再亮西方”的方针，做好一个产品，再做另一个产品，将产品线由单一的冰箱扩展到绝大部分家电领域；同时采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。在相继进入洗衣机、空调、电视机等行业的过程中，海尔善于将自己良好的管理模式移植到相关领域，并在相关行业的发展过程中不断创新自己的经营理念，丰富海尔管理模式的内容。
TCL在国际化初期以彩电为切入点进入越南市场，后又进入菲律宾市场，在发展中国家站稳脚跟后通过OEM方式逐步进入发达国家市场。后又收购美国GOVIDEO公司，通过GOVIDEO品牌尝试进入美国市场。在欧洲TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，其多元化战略越来越明显。格兰仕则集中生产微波炉，充分发挥制造微波炉的专业优势，形成强大的规模效应。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，格兰仕要真正赢得竞争，就必须将中国劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。因此，格兰仕把自己定位于微波炉的全球性生产车间选择了专业化大规模生产的方式，把中间制造过程做强、做大、做深、做透、使格兰仕最终成为微波炉的“世界工厂”。
海尔、TCL、格兰仕国际化中存在的问题
·海尔国际化几年以来，在实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额成本。虽然海尔品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施的并不顺利。海尔在国外的公司的大部分员工都是当地聘用，成本较高；而且由于文化的差异也给其管理上带来了难度。与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。目前，海尔最大的问题是如何找到出色的经理人，因为海尔支付的薪资远不如竞争对手。
·TCL目前正陷入淘宝的泥潭。数次大规模的跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，TCL获得国际品牌的同时打入海外市场，而施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是TCL对阿尔卡特的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，2004年TCL下属企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由两年前的12亿元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。影响了TCL的国际化战略，而且TCL也并没有从跨国并购中获得应有的技术。TCL所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。
·格兰仕的OEM战略也使其陷入了迷茫状态。至2004年格兰仕的微波炉世界市场占有率已达50%以上，但其销售额也不过只有100多亿元人民币。利薄的微弱，势必造成研发投入的不足，品牌建设心有余而力不足。反过来又对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。在“格兰仕”生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。
海尔、TCL、格兰仕国际化中存在的问题的对策
·拥有核心技术和自主知识产权。企业要国际化，必须拥有持续的创新能力，拥有自主知识产权的技术和产品，才能在国际市场的激烈竞争中立于不败之地。海尔、TCL、格兰仕只有通过加大科研投入，不断创新自己的产品、技术，才能在国际化过程中取得有利地位。
·打造国际化的品牌。企业最终的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。因此海尔、TCL、格兰仕必须打造自己的品牌，以形成自己独特的竞争优势。
·拥有国际化的经营管理人才。只有这样才可以使企业在不同的文化背景下融合。企业国际化的同时也是不同文化的融合，因此，海尔、TCL、格兰仕在国际化过程中必须处理好不同国家文化的融合。
·建立国际经营渠道。在国际市场推广过程中，逐步建立起准确和强有力的商业信息系统网络，建立起包括一般客户、海外经销商、合作伙伴并存的营销渠道网络。
·实施标准化认证。质量认证是企业走向国际市场的通行证。在实施质量认证的基础上是企业走向世界做大做强的必要条件。
·融入当地文化。即要求国际化企业本土化，在当地融资、融智，以获取资金和人才资本包括技术资本，可增强企业在当地的竞争力。
·增强企业的凝聚力。海尔、TCL、格兰仕只有建立自己的企业文化，才能在国际化的过程中更好的融合，从而加快其国际化进程。
海尔、TCL、格兰仕在国际化过程中所采用的模式（国际战略）是较为成功的，对我国企业的跨国经营有很大的借鉴意义。企业如何国际化没有固定的模式，对于不同的企业要根据其自身的状况来选择国际化的道路,但其共性是要立足于技术创新和品牌建设,准确把握企业的市场定位,扬长避短,走出一个真正适合本企业的国际化之路。
（作者单位：北京理工大学管理与经济学院）