作为一名领袖人物，毛泽东总能洞见变化的趋势，并能有效地管理这些趋势。而他一手缔造、领导的中国人民解放军也屡创佳绩，在几十年的发展壮大中始终保持着持续而强劲的生命力。这其中，毛泽东思想所发挥的巨大作用是显而易见的。
　　时至今日，毛泽东研究者们还在讨论、探索毛泽东思想的精髓。而在不少企业家的眼中，毛泽东思想中蕴藏着丰富的商业意义。在他们看来，毛泽东思想的很多精华都可视为营销宝典。任正非、史玉柱等当今商界奇才更是把毛泽东思想运用到企业的发展、管理中，并创造了令人惊叹的业绩。当然，也有一些“学毛标兵”企业家最终难以摆脱走向失败的命运。
　　正因为如此，当毛泽东思想遇到商业时所迸发的营销、管理理念一直是商界争论的话题，有人认为这种碰撞能使企业保持基业长青；也有人认为这种交融仅仅是中国式管理的延伸，最终只能使企业局限在中国特色的“人治”中难以发展壮大。
　　
　　任正非：用毛泽东思想治华为
　　在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”上，“学毛标兵”华为总裁任正非榜上有名。事实上，稍对华为发展有所研究的人都会发现，其市场攻略、客户政策、竞争策略，以及内部管理与运作，无不深深打上“毛泽东思想”的烙印。
　　创业之初，华为虽然自主研发出交换机及设备，但总体的技术力量和产品实力非常薄弱，而国内主要城市的市场也被阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着。于是，以任正非为代表的华为高层制定了“农村包围城市”战略，迅速在中华大地上攻城掠地：先以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为最终成为中国国家级通信网的主要供应商。从1988年创业到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，华为在这短暫的8年历程中围绕着“农村包围城市”的思路实现了跨越式发展。在开拓海外市场时，面对强大对手的激烈竞争，初出茅庐的华为也是采用了“农村包围城市”战略。首先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，华为的“农村包围城市”战略在全球市场终于取得回报：2005年，华为公司全球469.7亿元人民币的营业额中有58%来自国际市场；2006年，华为公司的出口量位居中国电子企业百强第一名。
　　在华为的企业管理中，毛泽东思想的印记也是随处可见。理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。
　　在华为，例行的民主生活会和不变的主题“批评与自我批评”是加强企业管理的重要一环。正如任正非所言：“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”因此，华为规定，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。在民主生活会上，自我批判从高级干部开始，提的问题也是非常尖锐的。
　　伴随着华为的高速增长，富有毛氏特色的“内部运动”也从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文如火如荼地开展起来。通过高层发起、自上而下、层层推进式的内部群众运动，华为一次次把变革推向前进。“内部运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。对于老员工，运动意味着机会和考验；对那些刚刚走出校门不久的新员工来说，运动则是个人魅力和群体声势的集中展示，他们也在强烈的震撼中不知不觉地接受了企业的价值观念。同时，“内部运动”也成了锻炼和甄选人才的重要手段。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物；也有人沉淀下来为华为成功之路上的铺路石。这种“七上八下”的内部运动，使华为的年轻一代得到很好的历练。
　　
　　史玉柱：将“农村包围城市”进行到底
　　在商界，史玉柱是个传奇人物。当年，巨人大厦使其深陷“巨亏”泥泞中；后来，借着脑白金的成功，史玉柱不仅从低谷中走了出来，而且还在保健品市场上缔造了一个商业神话；
　　而当某些人还在对脑白金神话津津乐道的时候，他却彷佛在一夜间完成了从进军网游业到《征途》100万人在线，再到巨人网络纽交所上市的全部过程。
　　


　　“学毛标兵”史玉柱在其事业遭遇巨大挫折之时，使用“农村包围城市”的战略实现了东山再起。当年，巨人大厦的倾斜，让史玉柱看到了把事业建立在心思变化太快的城市人身上蕴藏着巨大的风险。而农村，则有着他所有一切事业重新开始的基础。为此，史玉柱不但在农村地区大力推广脑白金产品，而且还把在外务工人员当成了销售目标。随着“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”的广告语持续在主流媒体上轰炸，脑白金一举成为了那些在外务工人员回乡的首选礼品。脑白金的巨大成功，很快就让史玉柱走出低谷。
　　而史玉柱突击网游市场的历程，更是体现了“农村包围城市”的印记。在史玉柱进入网游市场之前，盛大、网易、九城等公司就好比是三大军阀，抢用户、抢渠道、抢广告位。尽管争夺很激烈，但这些强劲对手的一个共同特点就是都集中在一线大城市，完全忽略了更为广阔的二三线城市和农村市场。与当时网游界所流露出来的“占领中心城市就占有全国”思想不同的是，在保健品行业尝到了二三线市场甜头的史玉柱看到了农村市场这个空白。在史玉柱看来，一线城市处于塔尖位置，用户的消费能力固然很强，但是用户规模小，而且竞争激烈。相反，在被“军阀”们忽视的二三线城市，聚集着数亿的人口，且竞争对手的力量几乎空白，如果能争取到这个市场，就是占有了最广大的用户群。
　　借助脑白金的队伍，史玉柱的网游业务地面推广十分顺利，所到之处均没有遇到竞争对手“抵抗”。原因非常简单，竞争对手们都在一线城市进行血拼呢！很快，史玉柱将自己的营销网络铺遍了全国大部分的二三线城市。到目前位置，巨人网络在全国共设置了2000多个办事处，其营销队伍也有近4000人，而且正以每月300人的速度在增加。史玉柱的目标是在3年内将营销队伍扩充至20000人，做到全国每一个县市都有自己的营销人员
　　地推的效果是明显的，短时间内，《征途》便拥有了庞大的用户群。《征途》成为全球第三款同时在线人数超过100万的网络游戏，这为史玉柱带来了滚滚财源。按照目前的发展速度，史玉柱自信在3—5年之内没有人能达到他目前的规模。
　　红色政权的胜利是因为有了最广大人民群众的支持，与此相同的是，《征途》的成功也是因为占有了最广大的市场，拥有了最庞大的用户群。“到敌人力量最薄弱的地方去，到群众数量最多的地方去”这个毛泽东适用于战场的战术，被史玉柱运用到商场而且大获成功。
　　
　　毛氏策略的营销实战
　　除了上述提及的任正非、史玉柱等，中国的企业家中还有一批“学毛标兵”，如联想集团的柳传志、万科集团的王石、娃哈哈创办人宗庆后、联手创造盛大奇迹的陈天桥、唐骏等都是毛的崇拜者，他们的营销和管理策略也多少带着毛氏的色彩。极具毛氏特色的“长征精神”更成为许多国内企业塑造企业文化的重点，例如康佳集团组织了职工重走长征路，杭钢也效仿此法建立企业员工对职业的热情和忍耐。
　　英国《经济学人》杂志曾撰文论述毛泽东思想对于中国企业界的贡献：毛泽东生前因为军事天才让全世界尊重，而在逝世30年之后，他的思想却在中国的市场经济商战中大放异彩。事实上，中国企业家在企业经营中大量借用毛泽东思想体系，是有深刻的原因的。近年来，一些从国外引进、嫁接过来的理论，由于未能与本国的情况相结合，实用性也不够。外国的社会大环境、经济运行机制和中国不一样，进行理论提炼必须从实际出发。而把毛氏思想嫁接到企业管理中，在处理很多问题时就可以从中国的实际出发，依据中国人的习惯、心理和社会运行机制，考虑到中国的人际关系等各种因素来处理问题。
　　毛泽东思想十分注重解决人的问题，他认为不论进行革命战争还是进行经济建设，关键在于人。正因为这样，毛泽东始终坚持“为人民服务”、“从群众中来，到群众中去”的指导方针，始终把人的因素放在革命的首位。毛泽东善于掌握中国人的心理，关注中国人的利益，而这一点与中国企业的管理方式不谋而合。由于中西方在文化积淀、心理状态、社会环境、社会运行机制等各方面的差异，中国的管理与西方的管理必然有相同的一面，也有不同的一面。而最大的不同就是中国企业在进行经营和管理时，最根本的还是处理好人的问题。
　　毛泽东注重实践，一切从实际出发，不拘泥于已有的条条框框，敢于从实际中总结经验，进行首创。毛泽东的首创精神，并不是为“出新”而“出新”的标新立异，而是根植于深厚实践基础之上的理论开拓。他提出了“农村包围城市”的革命道路，坚持“游击战”，创建根据地，适时放弃局部战场，严肃革命纪律，这些领导过程中的实践活动对于现代企业来说，仍然有着重大的指导意义：市场营销要善于“插位”，创造差异化，在竞争对手最薄弱的环节发起攻击。
　　而毛泽东的一些经典语录，更是被赋予了丰富的商业意义。如“没有调查就没有发言权”说明了市场营销不能“闭门造车”，必须洞察消费者的真实需求；“从实践中来到实践中去”告诫企业要有纠错机制，市场是检验营销的唯一标准；“一切反动派都是纸老虎”强调了再强大的竞争对手都有软肋，再成熟的市场都有缝隙，只有在战略上藐视竞争对手，才能在战术上战胜对手；“为人民服务”表明了只要视消费者为上帝，消费者才能产生“雷打不动”的品牌忠诚；“做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事”则警示企业家们品牌是坚持的结果。
　　
　　管理短板
　　毛泽东主席是一位公认的战略策划家，其战略思维能力似乎是天生的。在他波澜壮阔的一生中，导演了无数的经典战略策划案例。毛泽东一生纵横驰骋、不断创造的精神为中国的企业领袖所折服。正因为如此，商界上才涌现了一个个“学毛标兵”。然而，并不是每一个“学毛标兵”都能像任正非、史玉柱般成功。事实上，中国企业家学习毛泽东思想的经历，也是成败各半。
　　20世纪90年代是中国企业以毛泽东思想武装营销思维的一个高潮，三株口服液的农村战略，沈阳飞龙的军队化管理等都曾风靡一时。但遗憾的是吴炳新等人毕竟不是雄才大略的毛泽东，在湖南常德一个小小的“军民关系”纠纷上，吴炳新败走麦城，在不合适的时间，不合适的群体关系上，采用了不合适的处理方式——在重情治大于法治的时间段，吴炳新露出了学习毛泽东思想的短板。从三株的发展上，我们看到国内相当多的企业在企业产品营销层面上，往往还能学习到毛泽东的形似，但在管理和战略层面，就迅速蜕变为农民起义的初级水平。
　　在许多人看来，毛式管理的本质就是权威式的极权管理模式和漠视个人的利益乃至智慧，企业的一切由大当家说了算。而且，具有毛式策略倾向的企业家喜欢绕过正常的决策程序秘密行事，他们无视现代契约制度，往往通过使中高层经理人保持一种连续的不稳定状态来巩固自己的权威。因此，有人认为毛式管理只能得逞于一时，不可能让企业長治久安；也有人认为坚持毛氏管理会使中国企业家继续紧紧抱住落后的企业管理理念和习惯不放，自绝于先进的国际化企业管理理念。
　　对于毛氏思想是否适合于中国企业，这种争论将是一个长期的过程。事实上，对于一家企业而言，只有适合自身发展的理论思想才是有利于企业的基业长青的，正所谓“适合自己就是最好的”。