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摘 要：在企业和项目两个维度，从制度建设、考核体系、公路施工项目成本要素等方面，提出降本增效的建议。
关键词：制度；考核；管理；降本增效
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）23-0275-02
现阶段国内公路市场趋于饱和，工程预算公开透明，营改增实施，安全环保等管控加强，大力推行EPC、PPP项目代替传统项目，公路施工企业传统管理模式面临前所未有的挑战，故改革完善企业内部管理体系，适应外部环境，提高经营效益，确保企业持续健康稳定发展，是每个公路施工企业当务之急。
1 改革完善管理制度，提供制度保障
管理制度的本质是为高效科学的管理而制定的统一标准，但是任何制度都有历史局限性和两面性，现阶段的外部环境逼迫施工企业转型升级，故各项制度要及时改革完善。制度的制定要以推动企业发展为目的，制度的执行要有刚度也要有温度，并通过执行检验修正完善制度。制度的制定要以发挥全体职工智慧为出发点，以提高生产管理效率，规范工作过程，满足客户要求，实现企业发展为落脚点。
2 制定绩效考核体系，提供动力保障
①绩效考核体系的建立和实施，必须以权责对等的管理体系为前提。②按照公司、项目的经营范围、市场开发及施工产值完成能力，划分利于公平竞争的梯队化公司和项目，并制定公开明确的晋升通道。③主要管理人员相对固定，即公司固定期限内，项目在建设周期内，主要负责人相对稳定，而人员调动频繁将造成管理责任落实或追责困难。④为提高相关责任人的工作积极性和主动性，也便于管理考核，公司及项目划分的经营范围和承担的任务要相对独立。⑤在安全、质量、环保等强制性指标实行合格制和一票否决制的前提下，市场经营开发、施工产值任务及相应利润指标要合理下达，分周期、按权重打分考核，并严格将考核结果作为公司、项目主要责任人的职位晋升和经济奖励的根本依据。
3 加强项目成本要素管理，向内部管理要效益
3.1 劳务协作及专业分包管理
公路工程大量使用劳务人员，最终产品都是由劳务人员亲手完成，虽然管理技术人员的业务水平和技术管理交底至关重要，但是经验丰富、操作熟练、执行有效的高素质劳务人员，将极大加快工程进度，提高工程质量，离开劳务人员，将是纸上谈兵。培养、引进一定数量的施工能力强、资信良好的协作单位，是保证企业持续快速发展的重要条件之一。
①做好履约信用管理。严格按施工业绩、资质等级、财务状况、技术水平、履约情况等标准审批准入，防止出现弄虚作假进入项目施工，并建立不同等级的劳务协作和专业分包单位资料库。建立高墩、高填深挖、不良地质隧道等危险工程的协作单位引进标准和要求，要求特种作业人员持证上岗，协作单位必须有安全生产施工许可证。②规范合同签订范本。依据合同法，坚持公平、公正、互惠互利的原则，根据工程特点和管理模式，制定合同范本，指导项目合同签订，利于成本控制，规避法律、审计风险。营改增后除专业分包合同中，劳务协作合同应约定钢筋、水泥、燃油、电、炸材等主材甲供，并约定单位耗量，明确领料限额。低值易耗品等零星材料，为减少管理费用，节约成本，应含在综合单价中，由协作单位采购。减少临时用工、机械的支出，并实行总额管控。严禁将主体工程以其他支出合同方式签订。③提前预算，量价双控。合同签订前，根据工程数量及谈判的意向单价计算施工金额，并逐级报批。公司审查时，要通过与指导价、同类工程工作内容和单价对比，核查单价合理性。同时，公司也要及时更新调整公司指导价，保证公司指导价的实用性和指导性，避免项目因指导价过低，又不愿申报调整指导价，而出现的以量补价、拆解作业内容分开或重复结算的乱象。④制定合理的招标管理办法。专业分包工程及超过一定金额的劳务协作工程，实行公开招标或邀请招标。⑤结算规范，合同执行有效。制定收方结算模板，规范结算，保证收方单、结算单、合同约定一致，对于无设计总量或设计总量不准确的工程，要建立健全收方监督制度，避免收方人员与协作单位的串通虚报超结，并定期核查项目结算台账。
3.2 材料管理
材料占直接工程费的比重一般超过60%，材料成本管控好坏，关系到项目的整体经营成败。①公司管理部门要及时修订完善相关制度，并督促项目落实；项目要严格执行限额领料、材料盘库、节超分析及追责奖罚等制度。部门联动提前制定材料采购、使用计划。大宗材料严格执行招标、集中采购等制度，坚持“直购”、“货比三家”、“就近取材”原则。②把好质量验收关，严防非标准、质量不合格产品进场，通过合同，明确约定材料规格、型号、数量、质量标准、供货地点、发票提供要求、计量结算方式，风险承担及违约责任等条款。③材料点收、入库、领用、出库、入账要及时，定期与供货商核对，防止扯皮。切实做好设材、工程、计划、财务、试验部门沟通联动，齐抓共管，严控材料成本，尤其是砂石等地材，要在约定合理含水量、堆方密度的基础上，通过过磅计量，或直接以吨计价，尽量避免尺量收方。
3.3 机械管理
机械管理牵扯到销售单位、出租单位、机架人员、维修保养人员、劳务协作单位及建设单位，交叉点多面广，故如何提高机械使用率，降低故障发生率，节约燃油、电，成为管控机械成本的核心。对于招、投标约定的大型机械设备，由施工企业统一采购、管理，对于缺乏管理、运营维护经验或运营维护成本较高的，可以依靠社会或协作单位的技术优势。因为协作单位是机械设备的最终使用者，设备使用率及完好率，与其自身效益密切相关，较施工企业具有先天性管理优势，故招标文件未约定的的机具和设备，尽量包含在综合单价中，由协作单位提供、管理。
3.4 间接费用管理
优化施工组织设计，合理划分施工段落，避免协作单位交叉施工，减少工作交接面，降低管理难度及费用。重视材料部门，提高材料部门人员业务水平，以材料为质量、成本管控抓手，合理利用协作单位或专业分包单位人力资源，减少项目临聘人员及公务用车的费用支出。
4 重视EPC、PPP项目设计优化
项目前期要重点策划驻地及标准化建设、临时便道、主要施工方案、EPC、PPP项目的设计优化。总包单位与勘察设计单位签订的合同要公平合理、权责对等、责任明确，尤其要明确约定施工图纸完成时间。施工图勘察设计阶段，总承包单位要抽调勘察、设计、施工、造价等方面的专家或技术骨干，成立项目前期设计优化工作小组，详细踏勘现场，排查地方意见，确保设计优化与施工图设计同步完成，减少一般设计变更，尽量杜绝较大、重大变更。
5 处理好安全、质量、环保与效益的关系
项目生产必须坚持将安全生产、质量合格、环保达标作为实现项目效益的基础和前提，要科学策划，多方案评審比选，择优选用，降本增效，绝不能盲目将安全、质量、环保作为效益流失的借口。
参考文献
[1]张 诚.让制度有温度的执行.施工企业管理，2018（01）.
收稿日期：2018-7-4
关键词：制度；考核；管理；降本增效
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）23-0275-02
现阶段国内公路市场趋于饱和，工程预算公开透明，营改增实施，安全环保等管控加强，大力推行EPC、PPP项目代替传统项目，公路施工企业传统管理模式面临前所未有的挑战，故改革完善企业内部管理体系，适应外部环境，提高经营效益，确保企业持续健康稳定发展，是每个公路施工企业当务之急。
1 改革完善管理制度，提供制度保障
管理制度的本质是为高效科学的管理而制定的统一标准，但是任何制度都有历史局限性和两面性，现阶段的外部环境逼迫施工企业转型升级，故各项制度要及时改革完善。制度的制定要以推动企业发展为目的，制度的执行要有刚度也要有温度，并通过执行检验修正完善制度。制度的制定要以发挥全体职工智慧为出发点，以提高生产管理效率，规范工作过程，满足客户要求，实现企业发展为落脚点。
2 制定绩效考核体系，提供动力保障
①绩效考核体系的建立和实施，必须以权责对等的管理体系为前提。②按照公司、项目的经营范围、市场开发及施工产值完成能力，划分利于公平竞争的梯队化公司和项目，并制定公开明确的晋升通道。③主要管理人员相对固定，即公司固定期限内，项目在建设周期内，主要负责人相对稳定，而人员调动频繁将造成管理责任落实或追责困难。④为提高相关责任人的工作积极性和主动性，也便于管理考核，公司及项目划分的经营范围和承担的任务要相对独立。⑤在安全、质量、环保等强制性指标实行合格制和一票否决制的前提下，市场经营开发、施工产值任务及相应利润指标要合理下达，分周期、按权重打分考核，并严格将考核结果作为公司、项目主要责任人的职位晋升和经济奖励的根本依据。
3 加强项目成本要素管理，向内部管理要效益
3.1 劳务协作及专业分包管理
公路工程大量使用劳务人员，最终产品都是由劳务人员亲手完成，虽然管理技术人员的业务水平和技术管理交底至关重要，但是经验丰富、操作熟练、执行有效的高素质劳务人员，将极大加快工程进度，提高工程质量，离开劳务人员，将是纸上谈兵。培养、引进一定数量的施工能力强、资信良好的协作单位，是保证企业持续快速发展的重要条件之一。
①做好履约信用管理。严格按施工业绩、资质等级、财务状况、技术水平、履约情况等标准审批准入，防止出现弄虚作假进入项目施工，并建立不同等级的劳务协作和专业分包单位资料库。建立高墩、高填深挖、不良地质隧道等危险工程的协作单位引进标准和要求，要求特种作业人员持证上岗，协作单位必须有安全生产施工许可证。②规范合同签订范本。依据合同法，坚持公平、公正、互惠互利的原则，根据工程特点和管理模式，制定合同范本，指导项目合同签订，利于成本控制，规避法律、审计风险。营改增后除专业分包合同中，劳务协作合同应约定钢筋、水泥、燃油、电、炸材等主材甲供，并约定单位耗量，明确领料限额。低值易耗品等零星材料，为减少管理费用，节约成本，应含在综合单价中，由协作单位采购。减少临时用工、机械的支出，并实行总额管控。严禁将主体工程以其他支出合同方式签订。③提前预算，量价双控。合同签订前，根据工程数量及谈判的意向单价计算施工金额，并逐级报批。公司审查时，要通过与指导价、同类工程工作内容和单价对比，核查单价合理性。同时，公司也要及时更新调整公司指导价，保证公司指导价的实用性和指导性，避免项目因指导价过低，又不愿申报调整指导价，而出现的以量补价、拆解作业内容分开或重复结算的乱象。④制定合理的招标管理办法。专业分包工程及超过一定金额的劳务协作工程，实行公开招标或邀请招标。⑤结算规范，合同执行有效。制定收方结算模板，规范结算，保证收方单、结算单、合同约定一致，对于无设计总量或设计总量不准确的工程，要建立健全收方监督制度，避免收方人员与协作单位的串通虚报超结，并定期核查项目结算台账。
3.2 材料管理
材料占直接工程费的比重一般超过60%，材料成本管控好坏，关系到项目的整体经营成败。①公司管理部门要及时修订完善相关制度，并督促项目落实；项目要严格执行限额领料、材料盘库、节超分析及追责奖罚等制度。部门联动提前制定材料采购、使用计划。大宗材料严格执行招标、集中采购等制度，坚持“直购”、“货比三家”、“就近取材”原则。②把好质量验收关，严防非标准、质量不合格产品进场，通过合同，明确约定材料规格、型号、数量、质量标准、供货地点、发票提供要求、计量结算方式，风险承担及违约责任等条款。③材料点收、入库、领用、出库、入账要及时，定期与供货商核对，防止扯皮。切实做好设材、工程、计划、财务、试验部门沟通联动，齐抓共管，严控材料成本，尤其是砂石等地材，要在约定合理含水量、堆方密度的基础上，通过过磅计量，或直接以吨计价，尽量避免尺量收方。
3.3 机械管理
机械管理牵扯到销售单位、出租单位、机架人员、维修保养人员、劳务协作单位及建设单位，交叉点多面广，故如何提高机械使用率，降低故障发生率，节约燃油、电，成为管控机械成本的核心。对于招、投标约定的大型机械设备，由施工企业统一采购、管理，对于缺乏管理、运营维护经验或运营维护成本较高的，可以依靠社会或协作单位的技术优势。因为协作单位是机械设备的最终使用者，设备使用率及完好率，与其自身效益密切相关，较施工企业具有先天性管理优势，故招标文件未约定的的机具和设备，尽量包含在综合单价中，由协作单位提供、管理。
3.4 间接费用管理
优化施工组织设计，合理划分施工段落，避免协作单位交叉施工，减少工作交接面，降低管理难度及费用。重视材料部门，提高材料部门人员业务水平，以材料为质量、成本管控抓手，合理利用协作单位或专业分包单位人力资源，减少项目临聘人员及公务用车的费用支出。
4 重视EPC、PPP项目设计优化
项目前期要重点策划驻地及标准化建设、临时便道、主要施工方案、EPC、PPP项目的设计优化。总包单位与勘察设计单位签订的合同要公平合理、权责对等、责任明确，尤其要明确约定施工图纸完成时间。施工图勘察设计阶段，总承包单位要抽调勘察、设计、施工、造价等方面的专家或技术骨干，成立项目前期设计优化工作小组，详细踏勘现场，排查地方意见，确保设计优化与施工图设计同步完成，减少一般设计变更，尽量杜绝较大、重大变更。
5 处理好安全、质量、环保与效益的关系
项目生产必须坚持将安全生产、质量合格、环保达标作为实现项目效益的基础和前提，要科学策划，多方案评審比选，择优选用，降本增效，绝不能盲目将安全、质量、环保作为效益流失的借口。
参考文献
[1]张 诚.让制度有温度的执行.施工企业管理，2018（01）.
收稿日期：2018-7-4