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【摘要】新常态下，企业如何使自己适应不断变化的外部坏境，并作出反应，成为了企业关注的新问题。在这样的环境下，企业转型势在必行，而企业转型的路径选择是企业在复杂多变的运营环境中获取持续竞争力的根本保证。本文将结合动态能力理论，对NJGK转型路径进行分析，研究影响企业转型路径选择的因素。
【关键词】企业转型 路径选择 动态能力理论
一、引言
随着经济全球化的发展，企业外部环境不断变化，企业的成长需要适应外部环境并作出决策应对。在这样大背景的驱使下，企业面临转型的路径和方向的选择问题，企业的变革容易受到路径依赖和惯性作用，沿着历史发展的轨迹展开，但是这样的转型路径不一定是企业的最佳选择，动因和路径存在关联，转型的路径不仅受到内在资源的影响，还收到企业重构资源能力和外部环境转变的影响。内生和外生动因共同促进着企业实施战略转型，并使企业针对相对的动因，选择对应的转型路径和方式。
二、动态能力理论研究
一个企业想要成功转型，不仅要是对业务流程的改造，而是要在新思想的驱动下对企业战略和管理过程革新。而企业的转型往往会有一定的路径依赖，在自己熟悉的领域拓展业务，或者只改进企业中需要改进的部分，真正企业内核的战略管理方法很难随着企业改制而更新。把动态能力理论运用到企业转型的路径研究中，会给企业带来新的启发，使企业弥补资源和能力的缺陷，突破原固有路径，寻找到转型的新方向，对此问题的研究同时也丰富了动态能力理论的案例研究。
（一）动态能力理论的介绍
动态能力理论是由资源基础论和核心能力理论发展而来。从20世纪80年代起，企业能力理论不断发展，首先出现了Wernerfelt（1984）和Barney（1986）代表的资源基础论，以Prahalad & Hamel（1990），Barton（1992）代表的核心能力理论也随之出现，到了20世纪90年代，经营环境变得高度动态化，偏向于静态的资源基础论和核心能力理论已经满足不了企业的发展，Teece & Pisano & Shuen（1997）提出了动态能力理论和相应的分析框架，但是Teece仅仅把动态能力和快速变化的环境联系，忽视了非快速变化中企业整合和转型也存在这一点。对此，Eisenhardt和Martin（2000）之后又进一步提出了用“组织惯例”或“集体活动模式”来定义企业动态能力的观点。Zollo和Winter（2002）又将Eisenhardt等人用惯例定义的动态能力分为操作性惯例和探索性惯例，并深入研究了动态能力理论。
（二）动态能力理论的要素
1.环境识别能力，环境识别能力是建立在对环境信息的发现、收集和综合分析的基础上，对企业面临的机遇和威胁进行分析识别，识别优势并设法化解潜在危机。企业的环境识别能力是企业应对外部变化的第一反应。企业首先要能够对外界环境做出识别才能为适应环境做出相应的战略变革行为。
2.学习能力，学习是重复模仿的过程，更是实验创新的过程。学习要求企业在原有的知识基础上创造新的知识来改造企业现有的能力，要把企业看做一个整体组织，强调“集体思维”和“集体智慧”，组织学习是要通过现金的知识和深入的理解来改进企业的工作过程。学习也是个递进的过程，组织学习要先获取知识、吸收知识才能转化知识和利用知识，学习能够让企业主动，让企业的创新能力得到加强，同时推动企业的资源整合。
3.整合能力，动态能力理论认为，决定企业竞争力的资源不仅包括内部资源，外部资源也很重要。企业的整合能力是企业对外部和内部资源的重新配置能力，使其既能够符合外部环境的变化也能弥补内部资源和其能力缺陷。企业对内部资源的整合能力表现在企业对目前的资源、能力等要素的配置；企业对外部资源的整合能力表现在企业通过战略合作、资产重组等实现资源的重新配置和积累，实现资源的动态优化。
4.创新能力，创新能力是企业取胜的核心能力。创新就是整合各方面知识，如开发新产品、服务，开发新的生产方式，识别新的市场，发现新的资源供给，开发新的组织形式等，表现在企业的方方面面。创新能力支撑着企业的竞争优势，如果这种能力中整合的知识越广泛、越全面，想要模仿这种能力就越困难。
三、案例分析
（一）公司简介
NJGK股份有限公司始建于1992年，由南京市政府决定在新港工业园区建设指挥部的基础上组建南京新港经济技术开发股份有限总公司（即公司前称），于1997年5月6日在上海证券交易所挂牌上市。经过二十余年的努力，公司在立足于开发区建设和经营的同时，培育或投资了包括高科置业、臣功制药、南京银行、中信证券等多家资产质量优良、盈利能力突出的优质企业，保障了各项业务稳步增长的良好态势。公司旗下现有高科置业、高科建设、臣功制药、高科新创、高科科贷等8家控股子公司、14家参股子公司，产业横跨房地产、市政、医药、股权投资等多个领域，搭建了投资控股型集团公司模式。
在1992年NJGK公司成立后，面向市场进行了多次战略的转变（见表1），在2003年之前企业立足于经济开发区的建设，2003年开始面临企业转型和发展的问题。本文将以NJGK自2003年至今的发展与转型作为研究对象，探讨企业转型的路径选择和超越。
表1 NJGK的战略转型
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（二）案例企业初始资源禀赋与战略导向选
NJGK股份有限公司是1992年7月4日经南京市经济体制改革委员会批准设立的定向募集股份有限公司，公司控股股东为南京新港开发总公司，实际控制人为南京市人民政府国有资产监督管理委员会。NJGK在年度报告中不止一次提到“作为以从事开发区建设起步的上市公司，从事园区建设一直是我们的优势所在。面向开发区，服务于开发区是公司的立足之本。”因而在2003～2008年公司第一次的转型中，无论是谋求主营业务突破：积极把握当时区域城市化改造，加快仙林大学城的建设；还是加大产业整合力度，逐步退出“不具備比较优势，不符合公司发展战略”的产业，其本质都是根植开发区，反哺开发区。 总结来看，NJGK在创立之初，基于其历史背景和初始资源特点，确立了以开发区建设、投资和融资为导向的战略目标，并十分注重开发区产业经营和资本运营的的互动融合。
（三）案例企业转型与路径依赖特征
NJGK在转型与发展过程中的路径依赖特征有：第一，坚持围绕开发区建设、投资展开；第二，充分发挥资本运营、股权投资的优势。这是因为企业在长期经营中围绕开发区产业经营和资本运营形成了相应区位优势。
从2003年到2008年间NJGK的转型都是围绕开发区的开发利用，企业分别于2006年转让华诚新天股份退出零售行业；2007年转让新港电力分公司退出电热行业。从表2中可以看出商品销售和电力销售对于NJGK都有良好的利润贡献，尤其是零售行业不仅可以给企业带来充裕的现金流而且商品销售带来的利润逐年稳步增长，但商品零售行业和NJGK所从事的开发区开发建设、投资业务相距甚远。
表2 NJGK2003～2008年主营业务利润（单位：万元）
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在2007年NJGK增资仙林地产进入房地行业，并于当年新增商业性质土地储备65.4万平方米，总建筑面积达111.86万平方米。仙林地产所储备的土地区域不仅位于南京“东进南延”城市发展战略的仙林新市区，且与NJGK所处的新港开发区毗邻，此时南京新港开发区已经由“开发”为主向以“经营”为主转型，NJGK迅速抓住南京城市化进程加快的历史性机遇，不断深化传统主营业务的营运能力，以仙林新市区为重心，在稳固开发区业务的同时全面介入仙林新市区的开发建设。在2008年整合市政业务资源，通过改制或新设成立高科建设、高科园林、高科水务、高科物业四家全资子公司，初步完成大市政业务产业链的搭建。
纵观NJGK在2003～2008年这一转型期内，在外部环境发生变化的情况下，企业的转型并不是无迹可寻的，它体现出一种路径的依赖，会依据自身的特点和优势选择符合自身的转型路径并在转型与发展中，继续深化已有的积累优势。
（四）超越路径依赖
自习总书记2014年首次提及“新常态”以来，我国经济呈现出从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级；从要素驱动、投资驱动转向创新驱动这三大特点，在此背景下NJGK于2015年就提出了第二次转型的战略“大健康、大创投”。NJGK作为一个以房地产开发业务为主，市政业务为辅的上市公司，向医药、创投方向转型无疑切合当前经济转型的目标，虽然NJGK原有的业务范围涉及到医药、创投业务，但如何可以做到“大健康、大创投”依然存在或知识或能力或资源缺口。NJGK凭其动态能力的培育和不断强化实现了对这些知识及能力缺口的弥补，一定程度上实现了超越路径依赖。
1.识别能力。环境识别能力是企业是否拥有转型意识的第一步，也是能否超越路径依赖的第一步。NJGK識别能力的培养在第一次转型中就初见端倪，抓住南京加快城市化的进程，提早布局仙林地块的市政及房地产业务，使企业在2008年以后得到了良好的发展。这种对于环境的识别能力一经形成并拥有成功经验后将在企业内得到不断深化。透过表，可以看出NJGK的房地产产业任然是企业的支柱产业，也足以支撑NJGK未来几年的业绩，管理层却已经提前布局“大健康、大创投”战略，15年6月，公司以自有资金5亿元与中钰健康共同设立并购基金，意欲并购契合公司发展战略、具备良好增长潜力及战略价值的目标企业；15年8月，公司旗下臣功制药在新三板挂牌上市。15年9月，投资近7亿元分别设立NJGK新浚投资管理有限公司。与第一次转型所不同的是，NJGK不再仅仅通过股权投资直接控制被投资公司而是通过并购基金或者投资公司间接控制。识别能力的提升也在这得到了良好的体现，识别能力不应只能识别机遇还应该识别与机遇共存风险，间接控制可以有效的控制企业自身风险。
表3 NJGK2013～2015年主营业务收入及毛利率（单位：万元）
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2.学习能力。识别能力和学习能力是相互影响的，识别能力促进了企业的学习，而学习能力也会提升企业探测新机会的能力。医药行业和投资行业都具有极强的专业性，NJGK虽然具有从事股权投资和药品销售的经验，但不能发现NJGK股权投资业务还局限于实业投资，金融投资者角色缺失，证券投资者角色缺失。臣功制药作为NJGK的子公司在医药市场上还很年轻，总体的体量还很小。但NJGK与中钰资本（专注于中国医药医疗大健康领域的股权投资、并购重组、债权投融资、财务顾问等业务）合作以及成立高科新浚投资管理公司，聘请投资管理专业团队都是企业向外界学习的途径。当企业中有了一种学习的意识和良好的促进机制，就能较好地推动企业获取新知识。
3.资源整合能力。企业的整合能力是企业对外部和内部资源的重新配置能力，使其既能够符合外部环境的变化也能弥补内部资源和其能力缺陷。NJGK集团早在2008年就对旗下的4家从事市政业务的子公司进行整合，完成“市政设计-市政施工-市政管养”的市政工程产业链的培育，“以管养促工程”、“以工程带管养”，初步形成基于市政业务产业链的竞争优势，为市场化获取业务做好筹备。在2015年初步搭建起能实现资源共享、协同并进的股权投资平台——“高科新浚（项目调研和立项）、高科新创（与专业机构合作投资项目）、高科科贷（贷投结合，对科技型中小企业进行投资）、NJGK”。NJGK旗下的高科置业作为目前盈利能力最强的子公司，为NJGK“大健康、大创投”的战略转型提供了强大的资金保障。且NJGK对于资源的整合不仅仅局限于企业内部，同时加强内外部资源的整合：高科新浚主动借智引智，通过创新管理机制，引进专业投资队伍，开展多个项目的调研和立项工作；高科新创加强与专业投资机构合作，参与认购了中钰资本的定向增发、毅达成果创投基金等多个主题投资项目；高科科贷借鉴硅谷科技银行模式，发挥“贷投结合”经营优势，通过加强与园区科创平台及南京银行科技支行合作，不断加大对科技型中小企业的投资力度。NJGK对于内外部资源的整合使得NJGK突破原有局限于经济开发区建设、投资的路径，更好的推动公司业务、管理、品牌的全方位升级，实现公司发展新旧动力的平稳转换。
4.创新能力。创新能力是企业取胜的核心能力。创新并不仅仅只是开发新产品、服务，开发新的生产方式，开拓新的细分市场也是创新能力的体现。NJGK旗下臣功制药致力于研发、生产和销售儿科、心脑血管科、肿瘤科、感染科、消化科、皮肤科及妇科等产品。并以儿童用药为切入点，其主要产品“臣功再欣”作为我国第一个为儿童设计的感冒药，来在儿童感冒药市场中占据领先地位。但总体来说NJGK作为一个以房地产为主营业务的企业，在转型“大健康、大创投”的战略之中还需加强自身的创新能力，才能真正实现转型路径的突破。
综上所述，NJGK作为一家以“大健康、大创投”为战略目标的企业，其识别能力、学习能力、整合能力都较强，但创新能力在现有战略的基础上略显薄弱，不过通过其他能力的弥补实现了转型过程中对原有路径的突破。企业在转型过程中要想实现超越路径依赖，需要发挥企业动态能力的作用，弥补资源与能力缺口。
四、结论
企业资源禀赋特点和动态能力的培育对企业转型路径的选择与实现有着重要影响。NJGK作为一家以经济技术开发区建设投资起步的上市公司，初期很多决策都与经济技术开发区紧密结合在一起，包括其第一次的转型所选择的产业、区位也都是和开发区的息息相关的，转型表现出了强烈的路径依赖。但是在第二次转型中NJGK发挥企业动态能力的作用，弥补资源与能力缺口，实现了一定程度上的超越路径依赖。从一种导向向另一种导向转型时，企业不可避免会有或资源或能力或知识缺口产生，只有动态能力的培育和深化有助于弥补能力缺口，成为企业转型中的关键。
参考文献
[1]龚一萍.企业动态能力的度量及评价指标体系[J].华东经济管理，2011（9）：150-154.
[2]顾慧君，杨忠.外部资源与企业转型：以高管团队异质性为调节变量的实证研究[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2012，14（4）：36-39.
[3]邓少军，焦豪，冯臻.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究[J].科研管理2011，32（1）：60-67.
基金项目：专业学位研究生实践创新计划项目（MZ2016034）。
【关键词】企业转型 路径选择 动态能力理论
一、引言
随着经济全球化的发展，企业外部环境不断变化，企业的成长需要适应外部环境并作出决策应对。在这样大背景的驱使下，企业面临转型的路径和方向的选择问题，企业的变革容易受到路径依赖和惯性作用，沿着历史发展的轨迹展开，但是这样的转型路径不一定是企业的最佳选择，动因和路径存在关联，转型的路径不仅受到内在资源的影响，还收到企业重构资源能力和外部环境转变的影响。内生和外生动因共同促进着企业实施战略转型，并使企业针对相对的动因，选择对应的转型路径和方式。
二、动态能力理论研究
一个企业想要成功转型，不仅要是对业务流程的改造，而是要在新思想的驱动下对企业战略和管理过程革新。而企业的转型往往会有一定的路径依赖，在自己熟悉的领域拓展业务，或者只改进企业中需要改进的部分，真正企业内核的战略管理方法很难随着企业改制而更新。把动态能力理论运用到企业转型的路径研究中，会给企业带来新的启发，使企业弥补资源和能力的缺陷，突破原固有路径，寻找到转型的新方向，对此问题的研究同时也丰富了动态能力理论的案例研究。
（一）动态能力理论的介绍
动态能力理论是由资源基础论和核心能力理论发展而来。从20世纪80年代起，企业能力理论不断发展，首先出现了Wernerfelt（1984）和Barney（1986）代表的资源基础论，以Prahalad & Hamel（1990），Barton（1992）代表的核心能力理论也随之出现，到了20世纪90年代，经营环境变得高度动态化，偏向于静态的资源基础论和核心能力理论已经满足不了企业的发展，Teece & Pisano & Shuen（1997）提出了动态能力理论和相应的分析框架，但是Teece仅仅把动态能力和快速变化的环境联系，忽视了非快速变化中企业整合和转型也存在这一点。对此，Eisenhardt和Martin（2000）之后又进一步提出了用“组织惯例”或“集体活动模式”来定义企业动态能力的观点。Zollo和Winter（2002）又将Eisenhardt等人用惯例定义的动态能力分为操作性惯例和探索性惯例，并深入研究了动态能力理论。
（二）动态能力理论的要素
1.环境识别能力，环境识别能力是建立在对环境信息的发现、收集和综合分析的基础上，对企业面临的机遇和威胁进行分析识别，识别优势并设法化解潜在危机。企业的环境识别能力是企业应对外部变化的第一反应。企业首先要能够对外界环境做出识别才能为适应环境做出相应的战略变革行为。
2.学习能力，学习是重复模仿的过程，更是实验创新的过程。学习要求企业在原有的知识基础上创造新的知识来改造企业现有的能力，要把企业看做一个整体组织，强调“集体思维”和“集体智慧”，组织学习是要通过现金的知识和深入的理解来改进企业的工作过程。学习也是个递进的过程，组织学习要先获取知识、吸收知识才能转化知识和利用知识，学习能够让企业主动，让企业的创新能力得到加强，同时推动企业的资源整合。
3.整合能力，动态能力理论认为，决定企业竞争力的资源不仅包括内部资源，外部资源也很重要。企业的整合能力是企业对外部和内部资源的重新配置能力，使其既能够符合外部环境的变化也能弥补内部资源和其能力缺陷。企业对内部资源的整合能力表现在企业对目前的资源、能力等要素的配置；企业对外部资源的整合能力表现在企业通过战略合作、资产重组等实现资源的重新配置和积累，实现资源的动态优化。
4.创新能力，创新能力是企业取胜的核心能力。创新就是整合各方面知识，如开发新产品、服务，开发新的生产方式，识别新的市场，发现新的资源供给，开发新的组织形式等，表现在企业的方方面面。创新能力支撑着企业的竞争优势，如果这种能力中整合的知识越广泛、越全面，想要模仿这种能力就越困难。
三、案例分析
（一）公司简介
NJGK股份有限公司始建于1992年，由南京市政府决定在新港工业园区建设指挥部的基础上组建南京新港经济技术开发股份有限总公司（即公司前称），于1997年5月6日在上海证券交易所挂牌上市。经过二十余年的努力，公司在立足于开发区建设和经营的同时，培育或投资了包括高科置业、臣功制药、南京银行、中信证券等多家资产质量优良、盈利能力突出的优质企业，保障了各项业务稳步增长的良好态势。公司旗下现有高科置业、高科建设、臣功制药、高科新创、高科科贷等8家控股子公司、14家参股子公司，产业横跨房地产、市政、医药、股权投资等多个领域，搭建了投资控股型集团公司模式。
在1992年NJGK公司成立后，面向市场进行了多次战略的转变（见表1），在2003年之前企业立足于经济开发区的建设，2003年开始面临企业转型和发展的问题。本文将以NJGK自2003年至今的发展与转型作为研究对象，探讨企业转型的路径选择和超越。
表1 NJGK的战略转型
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（二）案例企业初始资源禀赋与战略导向选
NJGK股份有限公司是1992年7月4日经南京市经济体制改革委员会批准设立的定向募集股份有限公司，公司控股股东为南京新港开发总公司，实际控制人为南京市人民政府国有资产监督管理委员会。NJGK在年度报告中不止一次提到“作为以从事开发区建设起步的上市公司，从事园区建设一直是我们的优势所在。面向开发区，服务于开发区是公司的立足之本。”因而在2003～2008年公司第一次的转型中，无论是谋求主营业务突破：积极把握当时区域城市化改造，加快仙林大学城的建设；还是加大产业整合力度，逐步退出“不具備比较优势，不符合公司发展战略”的产业，其本质都是根植开发区，反哺开发区。 总结来看，NJGK在创立之初，基于其历史背景和初始资源特点，确立了以开发区建设、投资和融资为导向的战略目标，并十分注重开发区产业经营和资本运营的的互动融合。
（三）案例企业转型与路径依赖特征
NJGK在转型与发展过程中的路径依赖特征有：第一，坚持围绕开发区建设、投资展开；第二，充分发挥资本运营、股权投资的优势。这是因为企业在长期经营中围绕开发区产业经营和资本运营形成了相应区位优势。
从2003年到2008年间NJGK的转型都是围绕开发区的开发利用，企业分别于2006年转让华诚新天股份退出零售行业；2007年转让新港电力分公司退出电热行业。从表2中可以看出商品销售和电力销售对于NJGK都有良好的利润贡献，尤其是零售行业不仅可以给企业带来充裕的现金流而且商品销售带来的利润逐年稳步增长，但商品零售行业和NJGK所从事的开发区开发建设、投资业务相距甚远。
表2 NJGK2003～2008年主营业务利润（单位：万元）
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在2007年NJGK增资仙林地产进入房地行业，并于当年新增商业性质土地储备65.4万平方米，总建筑面积达111.86万平方米。仙林地产所储备的土地区域不仅位于南京“东进南延”城市发展战略的仙林新市区，且与NJGK所处的新港开发区毗邻，此时南京新港开发区已经由“开发”为主向以“经营”为主转型，NJGK迅速抓住南京城市化进程加快的历史性机遇，不断深化传统主营业务的营运能力，以仙林新市区为重心，在稳固开发区业务的同时全面介入仙林新市区的开发建设。在2008年整合市政业务资源，通过改制或新设成立高科建设、高科园林、高科水务、高科物业四家全资子公司，初步完成大市政业务产业链的搭建。
纵观NJGK在2003～2008年这一转型期内，在外部环境发生变化的情况下，企业的转型并不是无迹可寻的，它体现出一种路径的依赖，会依据自身的特点和优势选择符合自身的转型路径并在转型与发展中，继续深化已有的积累优势。
（四）超越路径依赖
自习总书记2014年首次提及“新常态”以来，我国经济呈现出从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级；从要素驱动、投资驱动转向创新驱动这三大特点，在此背景下NJGK于2015年就提出了第二次转型的战略“大健康、大创投”。NJGK作为一个以房地产开发业务为主，市政业务为辅的上市公司，向医药、创投方向转型无疑切合当前经济转型的目标，虽然NJGK原有的业务范围涉及到医药、创投业务，但如何可以做到“大健康、大创投”依然存在或知识或能力或资源缺口。NJGK凭其动态能力的培育和不断强化实现了对这些知识及能力缺口的弥补，一定程度上实现了超越路径依赖。
1.识别能力。环境识别能力是企业是否拥有转型意识的第一步，也是能否超越路径依赖的第一步。NJGK識别能力的培养在第一次转型中就初见端倪，抓住南京加快城市化的进程，提早布局仙林地块的市政及房地产业务，使企业在2008年以后得到了良好的发展。这种对于环境的识别能力一经形成并拥有成功经验后将在企业内得到不断深化。透过表，可以看出NJGK的房地产产业任然是企业的支柱产业，也足以支撑NJGK未来几年的业绩，管理层却已经提前布局“大健康、大创投”战略，15年6月，公司以自有资金5亿元与中钰健康共同设立并购基金，意欲并购契合公司发展战略、具备良好增长潜力及战略价值的目标企业；15年8月，公司旗下臣功制药在新三板挂牌上市。15年9月，投资近7亿元分别设立NJGK新浚投资管理有限公司。与第一次转型所不同的是，NJGK不再仅仅通过股权投资直接控制被投资公司而是通过并购基金或者投资公司间接控制。识别能力的提升也在这得到了良好的体现，识别能力不应只能识别机遇还应该识别与机遇共存风险，间接控制可以有效的控制企业自身风险。
表3 NJGK2013～2015年主营业务收入及毛利率（单位：万元）
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2.学习能力。识别能力和学习能力是相互影响的，识别能力促进了企业的学习，而学习能力也会提升企业探测新机会的能力。医药行业和投资行业都具有极强的专业性，NJGK虽然具有从事股权投资和药品销售的经验，但不能发现NJGK股权投资业务还局限于实业投资，金融投资者角色缺失，证券投资者角色缺失。臣功制药作为NJGK的子公司在医药市场上还很年轻，总体的体量还很小。但NJGK与中钰资本（专注于中国医药医疗大健康领域的股权投资、并购重组、债权投融资、财务顾问等业务）合作以及成立高科新浚投资管理公司，聘请投资管理专业团队都是企业向外界学习的途径。当企业中有了一种学习的意识和良好的促进机制，就能较好地推动企业获取新知识。
3.资源整合能力。企业的整合能力是企业对外部和内部资源的重新配置能力，使其既能够符合外部环境的变化也能弥补内部资源和其能力缺陷。NJGK集团早在2008年就对旗下的4家从事市政业务的子公司进行整合，完成“市政设计-市政施工-市政管养”的市政工程产业链的培育，“以管养促工程”、“以工程带管养”，初步形成基于市政业务产业链的竞争优势，为市场化获取业务做好筹备。在2015年初步搭建起能实现资源共享、协同并进的股权投资平台——“高科新浚（项目调研和立项）、高科新创（与专业机构合作投资项目）、高科科贷（贷投结合，对科技型中小企业进行投资）、NJGK”。NJGK旗下的高科置业作为目前盈利能力最强的子公司，为NJGK“大健康、大创投”的战略转型提供了强大的资金保障。且NJGK对于资源的整合不仅仅局限于企业内部，同时加强内外部资源的整合：高科新浚主动借智引智，通过创新管理机制，引进专业投资队伍，开展多个项目的调研和立项工作；高科新创加强与专业投资机构合作，参与认购了中钰资本的定向增发、毅达成果创投基金等多个主题投资项目；高科科贷借鉴硅谷科技银行模式，发挥“贷投结合”经营优势，通过加强与园区科创平台及南京银行科技支行合作，不断加大对科技型中小企业的投资力度。NJGK对于内外部资源的整合使得NJGK突破原有局限于经济开发区建设、投资的路径，更好的推动公司业务、管理、品牌的全方位升级，实现公司发展新旧动力的平稳转换。
4.创新能力。创新能力是企业取胜的核心能力。创新并不仅仅只是开发新产品、服务，开发新的生产方式，开拓新的细分市场也是创新能力的体现。NJGK旗下臣功制药致力于研发、生产和销售儿科、心脑血管科、肿瘤科、感染科、消化科、皮肤科及妇科等产品。并以儿童用药为切入点，其主要产品“臣功再欣”作为我国第一个为儿童设计的感冒药，来在儿童感冒药市场中占据领先地位。但总体来说NJGK作为一个以房地产为主营业务的企业，在转型“大健康、大创投”的战略之中还需加强自身的创新能力，才能真正实现转型路径的突破。
综上所述，NJGK作为一家以“大健康、大创投”为战略目标的企业，其识别能力、学习能力、整合能力都较强，但创新能力在现有战略的基础上略显薄弱，不过通过其他能力的弥补实现了转型过程中对原有路径的突破。企业在转型过程中要想实现超越路径依赖，需要发挥企业动态能力的作用，弥补资源与能力缺口。
四、结论
企业资源禀赋特点和动态能力的培育对企业转型路径的选择与实现有着重要影响。NJGK作为一家以经济技术开发区建设投资起步的上市公司，初期很多决策都与经济技术开发区紧密结合在一起，包括其第一次的转型所选择的产业、区位也都是和开发区的息息相关的，转型表现出了强烈的路径依赖。但是在第二次转型中NJGK发挥企业动态能力的作用，弥补资源与能力缺口，实现了一定程度上的超越路径依赖。从一种导向向另一种导向转型时，企业不可避免会有或资源或能力或知识缺口产生，只有动态能力的培育和深化有助于弥补能力缺口，成为企业转型中的关键。
参考文献
[1]龚一萍.企业动态能力的度量及评价指标体系[J].华东经济管理，2011（9）：150-154.
[2]顾慧君，杨忠.外部资源与企业转型：以高管团队异质性为调节变量的实证研究[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2012，14（4）：36-39.
[3]邓少军，焦豪，冯臻.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究[J].科研管理2011，32（1）：60-67.
基金项目：专业学位研究生实践创新计划项目（MZ2016034）。