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企业对战略的管理总是忽冷忽热的。尽管管理层可能制定了一个优秀的战略，但是当企业面对日常工作问题时，战略又很容易被遗忘在一边，又恢复到哈佛商学院Kaplan教授所说的“救火(fighing fires)”式的工作方式。
2008年8月，Kaplan和Norton共同出版了一本书：《卓越执行：将经营与战略相联系以获取竞争优势》(哈佛商学院出版社)。目的是希望让战略变成为一个持续性过程。这本书向管理层展示了如何将组织的各项原则组成一个更为有效的管理系统，这个系统既能充分考虑到战略和经营的不同，又能将两者进行有力的整合。自1992年Kaplan和Norton首次引入了平衡计分卡绩效评价系统以来，《卓越执行》是他们合作出版的第5本书。
Kaplan最近解释了《卓越执行》这本书包含的思想和他们如何在战略和经营的鸿沟之间架起桥梁。
问：企业在战略执行过程中有哪些具体的问题需要给予特别的关注?
答：主要有两大问题。首先是领导层。如果没有一个具有强大远见的领导层。战略是不可能得到有效执行的。
其次是应该清楚地认识到战略和经营(或战术)是不同的，但都是十分重要的。通常情况下，企业关注日常的经营和眼前问题的解决。管理层开会的时候主要也是关注如何灭火和查缺补漏的问题，很少花费时间和资源在战略方面。
我们并不提倡放弃对经营及其改进方面的高度重视，但是我们认为对战略的规划(不仅仅是对战略进行描述)也是很重要的。高级管理层应该定期(最好每月一次)召开以战略为主题的会议。在这本书里，我们描述了经营检查会议和战略检查会议的不同作用、频率、参与人员和议事日程等。
在这本书的开篇，我们引用了一句著名的引文(通常认为这句引文可能出自《孙子兵法》，但也可能不是)：“缺乏战术的战略，其取胜之路是漫长的，缺乏战略的战术则是失败的前兆。”这句引文表明了战略和经营相结合的重要性，同时也是战略执行系统所要关注的主要问题。
问：在将战略和经营相结合时，主要的挑战和陷阱是什么?为什么一个正式的战略执行系统是有价值的?
答：第一个挑战或陷阱是很少有企业将他们的经营改进活动与公司战略的优先顺序协同一致起来。
现在，很多公司都有运用全面质量管理，或者其他持续改进活动。但是，他们在运用这些改进活动时，没有从流程改进的角度考虑这些改进活动的优先顺序或者它们可能带来的影响。结果，许多经营改进活动都没有收到实际的成效。 企业需要一个正式的流程。这个流程就是根据战略目标确定哪些经营改进活动对战略执行的影响最大，从而来确定这些经营改进活动的优先顺序。质量和流程改进项目就像教人们如何捕鱼，战略地图和计分卡则是告诉人们应该在哪里捕鱼。
另一个挑战发生在当预算和财务计划独立于战略计划之外的情况下。我们认为经营计划和预算应该根据战略计划里的收入目标来制定。在这本书中，我们描述了如何用时间驱动作业成本模型(time-driven activity-based cost mod-eI)将战略计划中的收入增长目标与为实现这个战略计划生产或销售过程中所需要的资源数量使用授权建立联系。在此之前，这两者之间一直没有建立联系。如果不能将两者之间建立联系，经营计划为战略计划提供的生产能力要么不足，要么过度。
第三个挑战是管理层会议大多是围绕着短期经营和战术层面的话题。虽然讨论和解决经营问题是十分重要的，但是如果企业把所有时间都花费在“灭火”和处理眼前问题上就是错误的。正规的战略执行系统会在不同的时间安排不同的战略检查会议和经营检查会议。这样的话，每个会议都有自己的频率、议事日程、信息系统和参与人员，从而最有效地实现每次会议的目的。
问：在众多的工具中，管理层应该如何选择正确的工具来制定战略和改善经营?
答：在战略制定方法上我们并不倾向于说哪一种方法就一定好。不同的战略制定方法能在不同的环境下制定成功的战略。例如，如果一家公司的资本利用率低，那么利用价值基础管理方法可能会有助于该公司确定它的财务战略；如果一家企业没有特色的品牌或市场形象，则应该关注能够识别潜在顾客细分市场的战略制定方法，可以采用比如哈佛大学MichaelPoRer教授的市场定位框架、w.Chan Kim和ReneeMauborgne的蓝海战略方法，或者采用C.K.Prahalad和V Ramaswany的顾客共同创造流程方法等。这些方法与这种情况最为相关。
如果企业在重要业务流程，比如经营管理、顾客数据挖掘或产品特色和创新方面，拥有优于竞争对手或不为竞争对手所掌握的独特能力，那么资源基础观和核心能力识别将是战略制定的有效框架。如果企业有强大的人力资源基础，拥有有技能的、经验丰富的、积极性高的员工，那么努力创建一个学习型组织并采用随机应变的方法可以帮助组织找到新的、很有前途的战略制定方法。
尽管我们不能确定一家公司具体应该运用哪一种战略方法来制定战略，但我们相信为这个战略制定战略地图和计分卡是执行该战略的合理的、正确的后续步骤。这就是为什么我们将战略分析和战略制定放在我们管理系统的第一阶段，而战略计划和战略转化排在第二阶段。
我们对各种经营改进方法也持同样的态度。我们不想去争论全面质量管理(TQM)、精益管理和流程再造等方法的相对优缺点。但是我们相信，只有在公司战略地图和计分卡所确定的战略流程中运用这些经营改进的方法才是最有效的。这就是为什么我们将经营规划放在第4阶段，排在第2阶段战略规划和转化之后。因为只有在战略规划和转化阶段识别了重要流程之后才能对其进行改进。
问：什么是战略管理办公室(OSM，Office ofStrategyMan-agement)?对一个公司来说，为什么战略管理办公室是必要的？
答：战略管理办公室是类似于军队里将军的参谋室。将军主要负责制定战略来赢得战争和每场战役。但每位将军几乎总有一位参谋长和几位级别不同的下级军官，他们的任务是发挥将军时间和注意力的杠杆作用，节约将军的时间和注意力。参谋长并不制定战略和战术，也不对战略和战术的执行进行授权和负责。参谋长主要负责安排将军的会议，确保合适的人出席合适的会议，自己也出席会议做好会议记录，并在会后跟进，确保会议上的决议得以实施。参谋长要确保使将军的战略战术得以有效执行的所有信息、人员和后续工作等都恰当运行，以此来节约将军的时间，发挥杠杆作用。我们建议在公司中。将类似的更多的这些任务，交给一小部分骨干的专业人士，由他们来协调执行团队的各种战略管理流程。
战略管理办公室拥有多重角色和职责。首先，作为一名设计师，战略管理办公室要在6阶段的战略执行系统中设计和植入任何缺失的战略和经营管理流程。战略管理办公室要确保所有的计划、执行和反馈程序都运行得当，并且相互联系组成一个闭环系统。 战略管理办公室本身也要从事若干战略和经营管理流程，例如制定战略、转化战略和安排高级管理层战略审核会议等。这其中许多流程对企业来说是崭新的。因为这些流程跨越了现有的业务部门和职能部门，自然就要由战略管理办公室来负责这些流程的运作。将这些流程的执行责任分配给战略管理办公室不仅弥补了现有管理实践的一些不足，同时又不会对现有职能部门的职责造成干扰。
最后，战略管理办公室也是很多作业的整合者。这个方面的工作非常具有挑战性。因为原来的组织和职能部门都有各自主要负责的流程，如预算、沟通、人力资源计划和绩效管理、IT规划、积极性管理(iniliative management)和最佳实践分享(best practice sharing。战略管理办公室必须跟这些流程的责任部门一起来确保这些流程与战略相一致。
问：在一个良好的执行过程中。领导层应该扮演什么样的角色?
答：在6个战略执行阶段中，没有明确的一个阶段只是属于执行领导层职责的，领导层的职责贯穿于管理系统的每一个阶段。在本书中，我们介绍了一些已经成功运用其战略的组织。他们分布在不同的地区，从事不同的行业，包括制造业、金融服务业、消费者服务业、非盈利行业、教育业和公共服务业。
他们的战略各不相同。有些提供低成本商品和服务，有些则为顾客提供完整的解决方案，还有些生产创新性的高科技产品。这些成功战略的实施者所面临的战略是各不相同的，但是他们具有唯一共同的因素，那就是杰出的、有远见的领导层。
在每个例子中，企业的CEO都会亲自领导这些变革活动，并且懂得让每个员工了解企业愿景和战略的重要性。如果没有高层强有力的领导，就算是我们书中介绍的综合管理系统也不会带来突破性的业绩表现。
事实上，领导层对战略管理系统是非常重要的。我们甚至可以大胆地断言，领导层对战略的成功执行不仅是充分条件。而且也是必要条件。之所以说是必要条件，是来自于我们在全球超过一百家企业的经验。这些企业已经成了“平衡计分卡明星榜”上的成员。
在每一个例子中，实施新战略管理系统组织单位的CEO不仅负责制定战略，而且负责监督战略的实施情况。在这些战略管理系统获得成功的组织中，没有哪个领导不是积极的、全身心投入的。
第1阶段，CEO领导着变革的议事日程，并从高层开始推动变革以强化公司的使命、价值和愿景。领导层建立了雄伟的愿景和有张力的目标。在第2阶段，执行领导根据第1阶段确定的战略制定相应的战略地图，并挑战组织的张力目标。这些目标会超越所有雇员的舒适区域。在第3阶段，领导层促进组织内各部门的一致并为每位员工传达愿景、价值和战略。在第4阶段，领导层支持跨部门的流程改进。在第5阶段，领导层以开放的态度和技能主持战略检查会，以确保会议在战略检查方面的效果。
在第6阶段，即使已经制定的战略是准确的，并且也得到了良好的执行，领导层也必须要保持开放的心态，让现有的战略接受新的外部环境、战略执行效果数据和企业员工建议的挑战，乐意接受并让现有企业战略接受事实的挑战是有效领导的标志之一。
领导层是战略执行成功的充分条件，这一断言更为大胆。《卓越执行》所提到的管理流程为领导层有效执行战略提供了一个框架。管理系统中的6个阶段都不是简单或简要的，但是从总体上来看，这6个阶段的管理流程为领导层在战略制定、规划、实施、审查和调整等方面提供了一个综合可信的系统。
通过我们18年来对世界各个地区不同类型企业的观察与合作，战略执行学作为一门新兴的科学已经形成。特别是在高级战略管理办公室的指导下，在6个阶段的战略管理系统中每个阶段都是可行的。而在这其中我们无法具体刻画的因素就是有远见的、有效的领导层。这就是为什么我们越来越意识到领导层对战略的成功执行不仅是充分而且是必要的原因。
闻：您已经写了另外四本关于平衡计分卡的书，在这个过程中，您的思想和工作历程是如何不断向前推进的?
答：我们的思想其实起源于业绩计量。业绩计量是我们第一篇《哈佛商业评论》文章及第一本关于平衡计分卡的书前半部分的焦点。从业绩计量演进到采用平衡计分卡是帮助企业执行综合管理系统的基石。我们早就认识到平衡计分卡不仅仅是一个比较好的业绩计量系统，而且是新的战略管理系统的基础。
我们的第二本书《战略中心型组织》介绍了我们从采用平衡计分卡进行战略管理的成功企业中总结出来的五大原则：动员(Mobilize)、转化(Ttanslate)、协同(Align)、激励(Motivate)和管治(Govern)。后面的三本书，包括最新的这本书《卓越执行》，都针对这些原则进行了更为深入的研究。《战略地图》关注的是第2个原则——转化。我们描述并举例说明了如何根据不同的战略来制定战略地图和计分卡。第4本书《组织协同》描述了第3个原则，如何通过企业业务和支持部门的纵向和横向协同来创造和获得企业的协同效应。第4本书同时也包含了第4个原则的重要思想，在业务或支持部门整合和激励所有员工参与到战略执行中来。
我们最新出版的这本书是针对其中的第5个原则进行了深度的阐释，通过管治(governing)将战略变成一个持续性过程。但是沿着这条路，我和我的合作伙伴Norton发现这本书其实是我们之前作品的综合。这本书囊括了战略中心组织其他四个原则的最新发展，而且将其融合进了一个联系战略和经营执行的综合的闭环管理系统中。除了整合我们先前所有的研究之外，这本新书又融入了很多有用的管理工具，包括使命和愿景书、战略制定、目标设立、动态预算和资源分配、流程改进、质量方法[6 sigma、精益管理和传接球(catchball)方式的目标展开]、管理仪表盘(dashboards)、学习型组织、分析学和应变策略。
问：您下一步的计划是什么?
答：在我们的战略地图和平衡计分卡框架中存在一个缺陷，就是对企业风险管理(ERM)关注不够。最近我对这个问题比较敏感。很明显，很多大的金融机构，尽管已经设立了风险管理部门，但是往往由于对其所面临的风险认识不足而遭受巨大的损失。所有的公司。不仅仅是金融机构，都需要有更好方法来评估和监控他们的风险。对财务风险、经营风险、技术风险和战略风险的计量绝不是可有可无的小事。为了使企业风险管理更加有效，还有大量需要学习的东西。风险管理同时也需要有效的内部控制系统、管理控制系统和公司治理系统。
企业风险管理的目标和指标当然要包含平衡计分卡财务维度中提高和维持股东价值的目标，也要包含传统的收入增长和生产率提高的目标。公司流程维度也应该包含管理和减缓与战略相关风险的目标。
有人极力建议我。将风险管理目标融入战略地图和计分卡应该是重点优先考虑的问题，因为知识和专业技能的增长可以大幅提高组织价值。对企业风险状态的评估也应该是企业每月战略检查会议的一部分。我计划在接下来几年花一些时间来研究这一主题，也希望有一些进展。
2008年8月，Kaplan和Norton共同出版了一本书：《卓越执行：将经营与战略相联系以获取竞争优势》(哈佛商学院出版社)。目的是希望让战略变成为一个持续性过程。这本书向管理层展示了如何将组织的各项原则组成一个更为有效的管理系统，这个系统既能充分考虑到战略和经营的不同，又能将两者进行有力的整合。自1992年Kaplan和Norton首次引入了平衡计分卡绩效评价系统以来，《卓越执行》是他们合作出版的第5本书。
Kaplan最近解释了《卓越执行》这本书包含的思想和他们如何在战略和经营的鸿沟之间架起桥梁。
问：企业在战略执行过程中有哪些具体的问题需要给予特别的关注?
答：主要有两大问题。首先是领导层。如果没有一个具有强大远见的领导层。战略是不可能得到有效执行的。
其次是应该清楚地认识到战略和经营(或战术)是不同的，但都是十分重要的。通常情况下，企业关注日常的经营和眼前问题的解决。管理层开会的时候主要也是关注如何灭火和查缺补漏的问题，很少花费时间和资源在战略方面。
我们并不提倡放弃对经营及其改进方面的高度重视，但是我们认为对战略的规划(不仅仅是对战略进行描述)也是很重要的。高级管理层应该定期(最好每月一次)召开以战略为主题的会议。在这本书里，我们描述了经营检查会议和战略检查会议的不同作用、频率、参与人员和议事日程等。
在这本书的开篇，我们引用了一句著名的引文(通常认为这句引文可能出自《孙子兵法》，但也可能不是)：“缺乏战术的战略，其取胜之路是漫长的，缺乏战略的战术则是失败的前兆。”这句引文表明了战略和经营相结合的重要性，同时也是战略执行系统所要关注的主要问题。
问：在将战略和经营相结合时，主要的挑战和陷阱是什么?为什么一个正式的战略执行系统是有价值的?
答：第一个挑战或陷阱是很少有企业将他们的经营改进活动与公司战略的优先顺序协同一致起来。
现在，很多公司都有运用全面质量管理，或者其他持续改进活动。但是，他们在运用这些改进活动时，没有从流程改进的角度考虑这些改进活动的优先顺序或者它们可能带来的影响。结果，许多经营改进活动都没有收到实际的成效。 企业需要一个正式的流程。这个流程就是根据战略目标确定哪些经营改进活动对战略执行的影响最大，从而来确定这些经营改进活动的优先顺序。质量和流程改进项目就像教人们如何捕鱼，战略地图和计分卡则是告诉人们应该在哪里捕鱼。
另一个挑战发生在当预算和财务计划独立于战略计划之外的情况下。我们认为经营计划和预算应该根据战略计划里的收入目标来制定。在这本书中，我们描述了如何用时间驱动作业成本模型(time-driven activity-based cost mod-eI)将战略计划中的收入增长目标与为实现这个战略计划生产或销售过程中所需要的资源数量使用授权建立联系。在此之前，这两者之间一直没有建立联系。如果不能将两者之间建立联系，经营计划为战略计划提供的生产能力要么不足，要么过度。
第三个挑战是管理层会议大多是围绕着短期经营和战术层面的话题。虽然讨论和解决经营问题是十分重要的，但是如果企业把所有时间都花费在“灭火”和处理眼前问题上就是错误的。正规的战略执行系统会在不同的时间安排不同的战略检查会议和经营检查会议。这样的话，每个会议都有自己的频率、议事日程、信息系统和参与人员，从而最有效地实现每次会议的目的。
问：在众多的工具中，管理层应该如何选择正确的工具来制定战略和改善经营?
答：在战略制定方法上我们并不倾向于说哪一种方法就一定好。不同的战略制定方法能在不同的环境下制定成功的战略。例如，如果一家公司的资本利用率低，那么利用价值基础管理方法可能会有助于该公司确定它的财务战略；如果一家企业没有特色的品牌或市场形象，则应该关注能够识别潜在顾客细分市场的战略制定方法，可以采用比如哈佛大学MichaelPoRer教授的市场定位框架、w.Chan Kim和ReneeMauborgne的蓝海战略方法，或者采用C.K.Prahalad和V Ramaswany的顾客共同创造流程方法等。这些方法与这种情况最为相关。
如果企业在重要业务流程，比如经营管理、顾客数据挖掘或产品特色和创新方面，拥有优于竞争对手或不为竞争对手所掌握的独特能力，那么资源基础观和核心能力识别将是战略制定的有效框架。如果企业有强大的人力资源基础，拥有有技能的、经验丰富的、积极性高的员工，那么努力创建一个学习型组织并采用随机应变的方法可以帮助组织找到新的、很有前途的战略制定方法。
尽管我们不能确定一家公司具体应该运用哪一种战略方法来制定战略，但我们相信为这个战略制定战略地图和计分卡是执行该战略的合理的、正确的后续步骤。这就是为什么我们将战略分析和战略制定放在我们管理系统的第一阶段，而战略计划和战略转化排在第二阶段。
我们对各种经营改进方法也持同样的态度。我们不想去争论全面质量管理(TQM)、精益管理和流程再造等方法的相对优缺点。但是我们相信，只有在公司战略地图和计分卡所确定的战略流程中运用这些经营改进的方法才是最有效的。这就是为什么我们将经营规划放在第4阶段，排在第2阶段战略规划和转化之后。因为只有在战略规划和转化阶段识别了重要流程之后才能对其进行改进。
问：什么是战略管理办公室(OSM，Office ofStrategyMan-agement)?对一个公司来说，为什么战略管理办公室是必要的？
答：战略管理办公室是类似于军队里将军的参谋室。将军主要负责制定战略来赢得战争和每场战役。但每位将军几乎总有一位参谋长和几位级别不同的下级军官，他们的任务是发挥将军时间和注意力的杠杆作用，节约将军的时间和注意力。参谋长并不制定战略和战术，也不对战略和战术的执行进行授权和负责。参谋长主要负责安排将军的会议，确保合适的人出席合适的会议，自己也出席会议做好会议记录，并在会后跟进，确保会议上的决议得以实施。参谋长要确保使将军的战略战术得以有效执行的所有信息、人员和后续工作等都恰当运行，以此来节约将军的时间，发挥杠杆作用。我们建议在公司中。将类似的更多的这些任务，交给一小部分骨干的专业人士，由他们来协调执行团队的各种战略管理流程。
战略管理办公室拥有多重角色和职责。首先，作为一名设计师，战略管理办公室要在6阶段的战略执行系统中设计和植入任何缺失的战略和经营管理流程。战略管理办公室要确保所有的计划、执行和反馈程序都运行得当，并且相互联系组成一个闭环系统。 战略管理办公室本身也要从事若干战略和经营管理流程，例如制定战略、转化战略和安排高级管理层战略审核会议等。这其中许多流程对企业来说是崭新的。因为这些流程跨越了现有的业务部门和职能部门，自然就要由战略管理办公室来负责这些流程的运作。将这些流程的执行责任分配给战略管理办公室不仅弥补了现有管理实践的一些不足，同时又不会对现有职能部门的职责造成干扰。
最后，战略管理办公室也是很多作业的整合者。这个方面的工作非常具有挑战性。因为原来的组织和职能部门都有各自主要负责的流程，如预算、沟通、人力资源计划和绩效管理、IT规划、积极性管理(iniliative management)和最佳实践分享(best practice sharing。战略管理办公室必须跟这些流程的责任部门一起来确保这些流程与战略相一致。
问：在一个良好的执行过程中。领导层应该扮演什么样的角色?
答：在6个战略执行阶段中，没有明确的一个阶段只是属于执行领导层职责的，领导层的职责贯穿于管理系统的每一个阶段。在本书中，我们介绍了一些已经成功运用其战略的组织。他们分布在不同的地区，从事不同的行业，包括制造业、金融服务业、消费者服务业、非盈利行业、教育业和公共服务业。
他们的战略各不相同。有些提供低成本商品和服务，有些则为顾客提供完整的解决方案，还有些生产创新性的高科技产品。这些成功战略的实施者所面临的战略是各不相同的，但是他们具有唯一共同的因素，那就是杰出的、有远见的领导层。
在每个例子中，企业的CEO都会亲自领导这些变革活动，并且懂得让每个员工了解企业愿景和战略的重要性。如果没有高层强有力的领导，就算是我们书中介绍的综合管理系统也不会带来突破性的业绩表现。
事实上，领导层对战略管理系统是非常重要的。我们甚至可以大胆地断言，领导层对战略的成功执行不仅是充分条件。而且也是必要条件。之所以说是必要条件，是来自于我们在全球超过一百家企业的经验。这些企业已经成了“平衡计分卡明星榜”上的成员。
在每一个例子中，实施新战略管理系统组织单位的CEO不仅负责制定战略，而且负责监督战略的实施情况。在这些战略管理系统获得成功的组织中，没有哪个领导不是积极的、全身心投入的。
第1阶段，CEO领导着变革的议事日程，并从高层开始推动变革以强化公司的使命、价值和愿景。领导层建立了雄伟的愿景和有张力的目标。在第2阶段，执行领导根据第1阶段确定的战略制定相应的战略地图，并挑战组织的张力目标。这些目标会超越所有雇员的舒适区域。在第3阶段，领导层促进组织内各部门的一致并为每位员工传达愿景、价值和战略。在第4阶段，领导层支持跨部门的流程改进。在第5阶段，领导层以开放的态度和技能主持战略检查会，以确保会议在战略检查方面的效果。
在第6阶段，即使已经制定的战略是准确的，并且也得到了良好的执行，领导层也必须要保持开放的心态，让现有的战略接受新的外部环境、战略执行效果数据和企业员工建议的挑战，乐意接受并让现有企业战略接受事实的挑战是有效领导的标志之一。
领导层是战略执行成功的充分条件，这一断言更为大胆。《卓越执行》所提到的管理流程为领导层有效执行战略提供了一个框架。管理系统中的6个阶段都不是简单或简要的，但是从总体上来看，这6个阶段的管理流程为领导层在战略制定、规划、实施、审查和调整等方面提供了一个综合可信的系统。
通过我们18年来对世界各个地区不同类型企业的观察与合作，战略执行学作为一门新兴的科学已经形成。特别是在高级战略管理办公室的指导下，在6个阶段的战略管理系统中每个阶段都是可行的。而在这其中我们无法具体刻画的因素就是有远见的、有效的领导层。这就是为什么我们越来越意识到领导层对战略的成功执行不仅是充分而且是必要的原因。
闻：您已经写了另外四本关于平衡计分卡的书，在这个过程中，您的思想和工作历程是如何不断向前推进的?
答：我们的思想其实起源于业绩计量。业绩计量是我们第一篇《哈佛商业评论》文章及第一本关于平衡计分卡的书前半部分的焦点。从业绩计量演进到采用平衡计分卡是帮助企业执行综合管理系统的基石。我们早就认识到平衡计分卡不仅仅是一个比较好的业绩计量系统，而且是新的战略管理系统的基础。
我们的第二本书《战略中心型组织》介绍了我们从采用平衡计分卡进行战略管理的成功企业中总结出来的五大原则：动员(Mobilize)、转化(Ttanslate)、协同(Align)、激励(Motivate)和管治(Govern)。后面的三本书，包括最新的这本书《卓越执行》，都针对这些原则进行了更为深入的研究。《战略地图》关注的是第2个原则——转化。我们描述并举例说明了如何根据不同的战略来制定战略地图和计分卡。第4本书《组织协同》描述了第3个原则，如何通过企业业务和支持部门的纵向和横向协同来创造和获得企业的协同效应。第4本书同时也包含了第4个原则的重要思想，在业务或支持部门整合和激励所有员工参与到战略执行中来。
我们最新出版的这本书是针对其中的第5个原则进行了深度的阐释，通过管治(governing)将战略变成一个持续性过程。但是沿着这条路，我和我的合作伙伴Norton发现这本书其实是我们之前作品的综合。这本书囊括了战略中心组织其他四个原则的最新发展，而且将其融合进了一个联系战略和经营执行的综合的闭环管理系统中。除了整合我们先前所有的研究之外，这本新书又融入了很多有用的管理工具，包括使命和愿景书、战略制定、目标设立、动态预算和资源分配、流程改进、质量方法[6 sigma、精益管理和传接球(catchball)方式的目标展开]、管理仪表盘(dashboards)、学习型组织、分析学和应变策略。
问：您下一步的计划是什么?
答：在我们的战略地图和平衡计分卡框架中存在一个缺陷，就是对企业风险管理(ERM)关注不够。最近我对这个问题比较敏感。很明显，很多大的金融机构，尽管已经设立了风险管理部门，但是往往由于对其所面临的风险认识不足而遭受巨大的损失。所有的公司。不仅仅是金融机构，都需要有更好方法来评估和监控他们的风险。对财务风险、经营风险、技术风险和战略风险的计量绝不是可有可无的小事。为了使企业风险管理更加有效，还有大量需要学习的东西。风险管理同时也需要有效的内部控制系统、管理控制系统和公司治理系统。
企业风险管理的目标和指标当然要包含平衡计分卡财务维度中提高和维持股东价值的目标，也要包含传统的收入增长和生产率提高的目标。公司流程维度也应该包含管理和减缓与战略相关风险的目标。
有人极力建议我。将风险管理目标融入战略地图和计分卡应该是重点优先考虑的问题，因为知识和专业技能的增长可以大幅提高组织价值。对企业风险状态的评估也应该是企业每月战略检查会议的一部分。我计划在接下来几年花一些时间来研究这一主题，也希望有一些进展。