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进入2012年之后，整个电子元器件供应链新闻频出，一方面并不明朗的市场环境迫使很多分销商进行战略调整，男一方面受上游原厂的整合变化风潮影响。整个供应链也不得不被迫进行相应调整。
最近本土电子供应链备受关注的一个话题是老资格分销商中电器材失去了原国家半导体(NS)的授权代理商资格，比中电器材更早被取消原NS授权资格的还有另一家分销商富昌电子。而上个月我们详细分析的艾睿收购合众达则与此新闻有密切关系，自从德州仪器(TI)收购国家半导体之后，TI已经明确表示在中国将重新整合TI与NS的销售渠道，授权分销商的调整也是其中一部分。之前被收购后的合众达已经同其他授权分销商一样被赋予可以出售原NS产品线资格，而本以模拟为主的原NS产品线授权中电器材多年，老牌本土分销商巨头在这次博弈中，不敌的是主营DSp业务的中小本土分销商，虽然谁都知道背后站着巨无霸艾窖。
目前，合并后的TI在中国的授权分销商多为国际巨头，包括安富利、艾睿和大联大三大授权分销巨头和四大中小批量现货(原目录)分销商，以及AMSC、新哗电子、文晔科技和友尚集团。原NS部分授权分销商则被抛弃。
一般而言，对于这种两家或多家合并后的代理资格问题，多数企业采取“多个代理商多条路”的方式，尽可能多的保留原有代理商资格，以稳定整合后的新公司的产品销量。比如之前泰克与福禄克在同归丹纳赫管理之后，联合召开分销商大会，并授予原单一品牌分销商可以同时销售两个晶牌产品的资格，从而扩大了两个品牌各自的渠道力量。另一个例子是Microsemi收购Actel之后，同样保留了Actel的销售渠道，并且加入原Microse而的产品线，让分销商能够更好的利用自己的资源带动两个品牌产品的销售。
合并后的企业因为原有两个品牌的产品有各自不同的用户群体，因此，扩充代理商的销售产品线从理论上对销售是有很大帮助的。与前面几个例子不同，TI收购NS整合后的产品线有更大的相似性，甚至有很多产品存在一定竞争关系，但笔者认为，这并不是这次取消中电器材代理权的主要原因。
每家原厂都有自己管理分销渠道的策略，而企业合并之后的公司销售策略直接影响其供应链管理策略。因此，对于分销商而言，适应原厂的销售策略是进入原厂供应链并发挥自身价值的必备条件。而这次TI取消中电器材代理权的核心因素笔者猜测就是原厂的销售策略调整，分销商不能适应原厂的供应链管理策略的结果。
作为很早进入中国并占据中国半导体销售头把交椅的TI，在中国的销售策略也是几经调整。最近一两年，TI在中国市场倡导的“蝗虫式”营销确实给众多竞争对手带来了巨大市场压力，同时则要求供应链上的TI授权分销商也必须适应这样一种压迫式的市场策略。作为老牌模拟厂商，NS的销售思路相对比较传统和平和，没有TI那样威慑力十足的竞争动力，这一点也直接体现在供应链管理上。因此，当TI全面接管Ns产品线之后，整个供应链策略必然产生巨大变革。从平和到主动出击，不适应这个调整的分销商自然容易被取代，换言之，原有NS分销商中本土为主的全部被TI所抛弃，这也是TI全面掌握NS销售大权之后的必然之举。
最近几年，半导体产业面临经济形势波动和产业自身发展趋势调整双重影响，整个产业的并购和整合比以往任何时候都频繁，在这样的原厂供应链变化环镜下，面临不确定大家经济形势，本土供应链企业需要认清自身的实力，做好准备随时虚对市场变革。
对于这次NS分销商变化这个个例而言，是本土分销商输给了国际分销商，这背后分析原因，主要是因为TI在中国独特的市场营销策略以及TI在中国拥有强大的直销队伍，以及足够深入的客户资源。恰逢双方产品线有很多互补以及相似甚至竞争之处，这就让直销队伍可以身兼多条产品线，从而完全有实力承接很大一部分Ns原有产品线的销售任务。这时候，分销商就显得不再那么重要。
笔者认为针对其他的企业合并和整合业务，其实本土分销商的机会反而更大。因为多数企业合并或者业务整合，根本的目的就是为了改善或者推动销售。以合并为例，虽然短期内合并会让企业的销售队伍暂时人满为患，但很多时候为了压缩人力成本，多数企业更愿意依靠分销商来充当扩充销量的苦力。更为重要的是，中国市场一向是众多半导体企业争夺的焦点，而相对较大的客户多半已经拥有稳定的供应链服务分销商或者多数直接由原厂供货。所谓开拓中国市场，真正有价值的就在那些供货需求不稳定的中小客户，这个庞大的群体恰恰是国际分销商最难把握和服务的。
这就引出今天的主题，在整合的供应链环境下，本土分销商需要如何应对以确保自己的业务不仅不会萎缩，反而要取得增长。
对于原厂而言，授权分销商的价值主要在于市场推广、技术支持和产品销售，其中前两项都是为最后一项服务的。而对于众多本土分销商而言，最大的优势就是手里的稳固的客户资源以及便利的本地优势。特别针对面临合并和整合的半导体企业，最需要的往往是原有产品应用领域之外的突破，而这部分并不熟悉的市场空间，恰恰给本土分销商创造了发挥价值的最好舞台。
目前中国本土的电子供应链已经相当成熟，整个供应链的完整程度在全球也是数一数二的，这是中国制造近年来面临不断攀升的汇率和强制性人力成本提升后依然能够保持足够竞争优势的根本所在。从另一个角度。成熟的供应链环境让中国市场的开发面临更大挑战，特别是整合中的企业开发全新应用领域需要分销商帮他们寻找愿意做“第一个吃螃蟹”的客户，只有出现了第一个成功的案例，产品才更有可能快速获得市场接受。如何说服客户勇于选择一个陌生的产品用于设计，这点本土分销商有着得天独厚的优势。
在认清自己的特定优势的同时，本土分销商也必须时刻分析自己代理的原厂的供应链策略调整，应该说这几年整个半导体产业都在整合，都在调整，市场战略瞬息万变。分销商如果不能跟进原厂的销售策略进行快速调整，被淘汰也不是不可能的。特别是以上面的例子为借鉴，当上游原厂发生比较大的变动时，更要保持与原厂的沟通，对自身的服务策略进行有针对性的调整，以尽罩去适应客户的战略部署，从而为自己争取客户增添砝码。
最近本土电子供应链备受关注的一个话题是老资格分销商中电器材失去了原国家半导体(NS)的授权代理商资格，比中电器材更早被取消原NS授权资格的还有另一家分销商富昌电子。而上个月我们详细分析的艾睿收购合众达则与此新闻有密切关系，自从德州仪器(TI)收购国家半导体之后，TI已经明确表示在中国将重新整合TI与NS的销售渠道，授权分销商的调整也是其中一部分。之前被收购后的合众达已经同其他授权分销商一样被赋予可以出售原NS产品线资格，而本以模拟为主的原NS产品线授权中电器材多年，老牌本土分销商巨头在这次博弈中，不敌的是主营DSp业务的中小本土分销商，虽然谁都知道背后站着巨无霸艾窖。
目前，合并后的TI在中国的授权分销商多为国际巨头，包括安富利、艾睿和大联大三大授权分销巨头和四大中小批量现货(原目录)分销商，以及AMSC、新哗电子、文晔科技和友尚集团。原NS部分授权分销商则被抛弃。
一般而言，对于这种两家或多家合并后的代理资格问题，多数企业采取“多个代理商多条路”的方式，尽可能多的保留原有代理商资格，以稳定整合后的新公司的产品销量。比如之前泰克与福禄克在同归丹纳赫管理之后，联合召开分销商大会，并授予原单一品牌分销商可以同时销售两个晶牌产品的资格，从而扩大了两个品牌各自的渠道力量。另一个例子是Microsemi收购Actel之后，同样保留了Actel的销售渠道，并且加入原Microse而的产品线，让分销商能够更好的利用自己的资源带动两个品牌产品的销售。
合并后的企业因为原有两个品牌的产品有各自不同的用户群体，因此，扩充代理商的销售产品线从理论上对销售是有很大帮助的。与前面几个例子不同，TI收购NS整合后的产品线有更大的相似性，甚至有很多产品存在一定竞争关系，但笔者认为，这并不是这次取消中电器材代理权的主要原因。
每家原厂都有自己管理分销渠道的策略，而企业合并之后的公司销售策略直接影响其供应链管理策略。因此，对于分销商而言，适应原厂的销售策略是进入原厂供应链并发挥自身价值的必备条件。而这次TI取消中电器材代理权的核心因素笔者猜测就是原厂的销售策略调整，分销商不能适应原厂的供应链管理策略的结果。
作为很早进入中国并占据中国半导体销售头把交椅的TI，在中国的销售策略也是几经调整。最近一两年，TI在中国市场倡导的“蝗虫式”营销确实给众多竞争对手带来了巨大市场压力，同时则要求供应链上的TI授权分销商也必须适应这样一种压迫式的市场策略。作为老牌模拟厂商，NS的销售思路相对比较传统和平和，没有TI那样威慑力十足的竞争动力，这一点也直接体现在供应链管理上。因此，当TI全面接管Ns产品线之后，整个供应链策略必然产生巨大变革。从平和到主动出击，不适应这个调整的分销商自然容易被取代，换言之，原有NS分销商中本土为主的全部被TI所抛弃，这也是TI全面掌握NS销售大权之后的必然之举。
最近几年，半导体产业面临经济形势波动和产业自身发展趋势调整双重影响，整个产业的并购和整合比以往任何时候都频繁，在这样的原厂供应链变化环镜下，面临不确定大家经济形势，本土供应链企业需要认清自身的实力，做好准备随时虚对市场变革。
对于这次NS分销商变化这个个例而言，是本土分销商输给了国际分销商，这背后分析原因，主要是因为TI在中国独特的市场营销策略以及TI在中国拥有强大的直销队伍，以及足够深入的客户资源。恰逢双方产品线有很多互补以及相似甚至竞争之处，这就让直销队伍可以身兼多条产品线，从而完全有实力承接很大一部分Ns原有产品线的销售任务。这时候，分销商就显得不再那么重要。
笔者认为针对其他的企业合并和整合业务，其实本土分销商的机会反而更大。因为多数企业合并或者业务整合，根本的目的就是为了改善或者推动销售。以合并为例，虽然短期内合并会让企业的销售队伍暂时人满为患，但很多时候为了压缩人力成本，多数企业更愿意依靠分销商来充当扩充销量的苦力。更为重要的是，中国市场一向是众多半导体企业争夺的焦点，而相对较大的客户多半已经拥有稳定的供应链服务分销商或者多数直接由原厂供货。所谓开拓中国市场，真正有价值的就在那些供货需求不稳定的中小客户，这个庞大的群体恰恰是国际分销商最难把握和服务的。
这就引出今天的主题，在整合的供应链环境下，本土分销商需要如何应对以确保自己的业务不仅不会萎缩，反而要取得增长。
对于原厂而言，授权分销商的价值主要在于市场推广、技术支持和产品销售，其中前两项都是为最后一项服务的。而对于众多本土分销商而言，最大的优势就是手里的稳固的客户资源以及便利的本地优势。特别针对面临合并和整合的半导体企业，最需要的往往是原有产品应用领域之外的突破，而这部分并不熟悉的市场空间，恰恰给本土分销商创造了发挥价值的最好舞台。
目前中国本土的电子供应链已经相当成熟，整个供应链的完整程度在全球也是数一数二的，这是中国制造近年来面临不断攀升的汇率和强制性人力成本提升后依然能够保持足够竞争优势的根本所在。从另一个角度。成熟的供应链环境让中国市场的开发面临更大挑战，特别是整合中的企业开发全新应用领域需要分销商帮他们寻找愿意做“第一个吃螃蟹”的客户，只有出现了第一个成功的案例，产品才更有可能快速获得市场接受。如何说服客户勇于选择一个陌生的产品用于设计，这点本土分销商有着得天独厚的优势。
在认清自己的特定优势的同时，本土分销商也必须时刻分析自己代理的原厂的供应链策略调整，应该说这几年整个半导体产业都在整合，都在调整，市场战略瞬息万变。分销商如果不能跟进原厂的销售策略进行快速调整，被淘汰也不是不可能的。特别是以上面的例子为借鉴，当上游原厂发生比较大的变动时，更要保持与原厂的沟通，对自身的服务策略进行有针对性的调整，以尽罩去适应客户的战略部署，从而为自己争取客户增添砝码。