奥利奥、鬼脸嘟嘟、果珍、趣多多、乐之、麦士威尔咖啡、炫迈口香糖……相信大家都不陌生，今天跟大家一起分享的就是这些产品的生产商卡夫企业。卡夫食品公司是美国最大食品巨头。公司成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商，现直属于菲利普.莫里斯公司（全世界最大消费品集团）。卡夫总部位于美国诺斯菲尔德，拥有深受消费者拥戴的品牌组合。卡夫食品向全球约170个国家的消费者提供美味的饼干、糖果、饮料、乳酪、零食和方便食品。卡夫如此延绵不绝的巨大成功奥秘何在？
　　卡夫的价值观
　　1.创新：以独特创意满足消费者需求
　　产品的创新。卡夫旗下有众多富有创意的产品。例如“奥利奥”。奥利奥有很多有趣的吃法：把它泡在牛奶里吃？单独食用？放在蛋糕里面？当成饭后甜点？今天，它仍然延续着“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特吃法。
　　营销方法的创新。去年夏天，卡夫食品开始为iPod的使用者提供一些可供下载的食谱。消费者可以在卡夫的网站找到自己喜欢的食谱，并把他们下载到自己的iPod中储存起来，从而引发消费行为。
　　物流管理的创新。卡夫采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的情况，你的订单就可能会被延迟。但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。
　　“开放式创新”。对于单个企业而言，不论其资源如何集中，都无法与众多企业的集体创新能力相比拟，企业要善于从外部获得新创意。2006年，卡夫启动了第一个开放式创新计划，设立了“开放式创新高级副总裁”一职，并特地开了一个名为“与卡夫共同创新”的网站，作为其广纳外部创意的“黄金台”。
　　2.质量：履行承诺，提供质量最优的产品
　　卡夫的持续发展，得益于始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则。例如：在北京卡夫饼干工厂随处可见“质量精益求精”的口号。卡夫集团的质量管理从源头抓起，首先对供应商定期进行培训、评估和审核，以保证供货符合质量标准。生产时，员工需要经过更衣、洗手、消毒等几道清洁工序后，才可走进生产车间。管道内的面粉完全靠风力运送，不接触任何金属物；所有墙角都采用弧度设计，以防止留下灰尘；对任何一袋食品都有详细记录，能够追溯到生产的每个环节。
　　3.安全：确保以高标准生产所有产品
　　《卡夫食品公司行为准则》的第一条就是“制作放心安全的食品”。作为全球领先的食品企业，卡夫肩上的责任很重，“食品安全第一，质量第一”是卡夫永远坚守的准则。卡夫食品中国公共事务副总裁车飞女士在代表公司品牌领奖时表示，“食品安全首先是执行严格的标准。从供应商管理模式到配方设计，从生产流程管理到产品流通管控，我们在‘从农场到餐桌’整个供应链中严格地控制食品安全。”
　　卡夫食品采用一整套质量链管理体系，以确保公司产品的安全和高质量，这一质量体系以国际公认的严格质量管理标准ISO9001：2000和HACIP体系为基础，还在ISO标准的基础上，补充针对公司业务专门制定的质量安全标准；卡夫食品从世界上任何地点的任何供应商购买配料或原材料之前，公司都会对供应商的设施以及食品安全质量管理体系进行评估，确定其符合卡夫食品的供应商质量期望。
　　卡夫食品中国在产品生产过程中建立了严格质量和安全控制程序，在产品包装上严格按照食品安全法规要求，明确标识以提醒消费者注意；卡夫食品中国秉承公司全球标准，培训本土的特殊情况管理团队，在发生食品安全问题时能够果断采取有效行动保护消费者利益。公司的消费者服务热线，每天工作9小时，每周五天，处理消费者的质询，与消费者保持沟通。
　　4.尊重：关心员工，关注社区和环境
　　卡夫关心员工，为员工设置了“乐不思蜀”的薪资福利计划。公司员工薪资水平一直在同行业保持领先位置。优雅的环境，名目繁多的俱乐部，快乐的午餐学习会，一年一度的家庭日和员工生日会，这些创造了一个充满快乐的工作氛围。
　　在水资源稀缺的年代，奥利奥饼干和麦斯威尔咖啡的生产厂商卡夫食品公司，在全球致力于可持续性经营，通过各种方法削减了二氧化碳排放量、用水量等，其付出的努力正在得到回报。
　　卡夫食品全球可持续发展副总裁史蒂夫先生表示：“在全球，我们数以千计的员工正在开展各种有助于降低对环境影响的项目。我们着力关注的是生产环节，而且我们特别关注需求最大的用水稀缺地区。”
　　5.诚信：言行一致，对中欧消费者一视同仁
　　卡夫承诺在中国销售的食品，包括添加剂和调味料全部不使用转基因原料。这与它在欧洲的承诺完全一致，并且卡夫做到了这一点。相比之下，雀巢和联合利华都在欧洲承诺不使用转基因原料，却没有在中国作出同样表态，这是对中国消费者权利的歧视性态度。
　　希望工程实施的20多年里，在援建希望小学、改善教学设施和资助贫困学生教育方面作出了卓越贡献。其中“卡夫希望厨房”改善农村学童的膳食营养水平，并提高农村教师、厨房工作人员及学生家长的营养健康意识。使广大农村学童的饮食环境得到改善、饮食营养得到提高，为青少年的健康成长提供保障。
　　6.开放：听取荐言，鼓励沟通
　　为了吸引和留住人才，卡夫重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。卡夫的目标是成为“业内最佳雇主”。卡夫制定了一项“一对一”式的教练辅导计划。这个辅导更多是由学员自己来主导。
　　卡夫的改革
　　2001年，卡夫为了上市，设立联合CEO职位，导致公司议程的冲突，对公司资源的争夺，以及严重的沟通问题。麻木的跟随，奉行陈旧的经营理念，将老产品打入新市场。结果，成功的新产品寥寥无几。
　　在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，消费者正在追求低热量的健康的食品。卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品，而卡夫却很晚才进入健康食品领域。
　　由于以上等问题导致卡夫利润增长缓慢，卡夫不得不作出改革。结束了联合CEO制度。德罗梅迪由联合CEO变成CEO。随后开展“可持续发展”的重组计划，其内容主要有四项：创建品牌价值、调整产品结构、扩大全球规模、削减成本和资产。裁员和关闭某些不适应市场的工厂，剥离表现不佳的品种，减少品种数量。把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。进一步加大了对零售商的支持力度。卡夫为零售伙伴提供的客户支持资金改为以销量为基础，而不是根据采购的数量提供支持资金。这既可以降低供应链成本，也提高了客户支持资金的有效性。
　　除了开展以上改革之外，卡夫摒弃原有的经营理念——在一家市场有效的策略同样适用于任何市场，而是区别对待不同的客户，研发新产品。公司管理层也明白公司不能再简单地把美国品牌出口到世界各地，便期望他们自动地做好。如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。这一转变也使卡夫在中国市场获得了成功。