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在中国建材股份有限公司的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部，虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企老板有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。这无疑是颇具中国特色的“怪现象”。集团董事长宋志平，1979年大学毕业后一直在中国建材集团工作，三十年来，个人命运与国有企业共起伏，没有行政级别，拿着体制内的薪酬。
也许在不久的将来，混合所有制改革将破除国企薪酬的这一“怪现象”，甚至可能改变高管们的命运。宋志平认可《董事会》的这个判断，强调混合所有制企业高管市场化、不能搞双轨制。作为央企混合所有制探路先锋、外人眼中改革的爱好者，宋志平如何理解这种即将到来的“命运大转折”，自己又将如何应对这种转折，其间他作为改革派又有着怎样的理想情怀？
混合所有制企业中高管待遇不搞双轨制
《董事会》：在我们看来，混合所有制的外表是股权问题，深层次的是公司治理的市场化及由此带来的高管转变，告别传统体制机制、亦官亦商，转向职业经理人、企业家。这对目前的国企高管来说无疑是个命运大转折。
宋志平：我觉得是。一个信号是现在的中央企业负责人薪酬制度改革。理解这个问题，要从根子上看混合所有制到底是什么。十八届三中全会把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式，不是传统的国有企业。混合所有制企业、国有企业、民营企业是三足鼎立的。在混合所有制企业中，国有经济只是一个股东而已，与其他股东其实是一样的、平等的身份，在混合制企业工作的这些高管也不再是传统的干部了，要实行完全的市场化，不再比照国有企业去做。那些在国有企业的，按国有企业的干部待遇。当然，混合所有制企业也会有党委，发挥政治核心作用。
《董事会》：有人认为，国企发展混合所有制，可以在高管层面搞双轨制，比如董事长有行政级别，经理层市场化。
宋志平：在混合所有制企业中不要搞双轨制，要一步到位市场化。
《董事会》：由于传统体制机制等原因，国企高管普遍不被认为是企业家。你曾经说自己是企业家。混合所有制带来的一大改变，有没有可能是国企造就企业家的机会？
宋志平：企业家是个外来词，原义是白手起家的创业者，经过个人奋斗，最后做大做强企业，拥有大量财富，像李嘉诚、马云。对职业经理人、国有企业高管来说，企业不是你创建的，个人没多少财富，从这个角度来看，不是企业家，所以以前总讲国企没有企业家。我可能更加宽泛地来看这个问题。比如，曾经的福特汽车、克莱斯勒总裁亚科卡，是职业经理人，成为全球认可的企业家。这是什么意思呢？就是说如果你在企业有所建树，不管你所创造的巨大的财富是为国家还是为企业为他人， 就应该是企业家。
作为国有企业的领导人，我从技术员做起，这么多年，有很多艰辛，硬仗也打了很多，带着大家走到今天，其实也是按照企业与市场的做法去做的，如果说我不是企业家、是一个国家干部，这不准确。我认为我做了一个企业家的工作，而非政府官员的工作，当然我可能属于国有企业在市场摔打出来的企业家。
未来国有经济以企业实现的形式主要有两种，公益保障类的依靠国有企业实现，竞争类的通过混合所有制企业中国有股权实现，进行这一分类之后，包括“是不是企业家”在内的很多问题就迎刃而解。今后，从事公益等事业的这些真正的国有企业，其领导人按照国家指令做事，是国家公职人员，不存在企业家的问题。而混合所有制企业，只要是能创新、有建树，其职业经理人也可以称为企业家。在这个问题上，现有的国企领导人必须做出选择。
可以说，发展混合所有制的确为国企领导自身发生重大改变、为企业家成长提供了广阔的空间和重要的机遇。
《董事会》：发展混合所有制，对国企高管来说还有一个可能的重大转折，就是实现持股，这是关键动力之一。你也提到要提高企业家改革的积极性。弘毅投资总裁赵令欢曾说，“核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股，就是如果把企业搞砸了，自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。”一些地方国企在发展混合所有制时实施了大力度高管持股。中国建材搞混合所有制，在高管持股方面会有怎么样的考虑？
宋志平：持股是动力，我是赞成的。在二级单位，我们有一定的发言权与自由度，我们希望在二级单位推行高管持股；在生产经营企业层面，会发展股东型管理层持股，形成3—5家员工持股公司。但我们可能是循序渐进地推进。总体来讲，改革是温和、理智、渐进的，是一步一步地推。作为央企领导人，不能有那种一夜之间就怎么样的非分之想，那样去理解改革的话可能会四处碰壁。我们只能说按照正确的方向、循序渐进地去改革，能够往前走就会很高兴。
二选一人各有志
《董事会》：积极发展混合所有制，给目前的高管带来的选择是，或者继续呆在国企，或者转向混合所有制企业，两种选择可能差别很大。
宋志平：现在来看，国有企业主要从事公益保障类投资，由于这些企业是非竞争的，收入可能没有那么高，但工作与收入相对稳定，退休后有稳定的待遇，有些人希望稳定。而像混合所有制，参与市场竞争、优胜劣汰，在企业做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味着收入就高，做得差低于国有企业的收入是可能发生的，而且职业没有那么大的稳定性，要流动。有些人喜欢竞争、挑战，就去混合所有制企业。要说清楚这个问题，国有企业有国有企业的重要意义，不是说国有企业就不好。选择在国有企业还是混合所有制企业，很难简单的说哪个更好，只能说人各有志。
《董事会》：选择人各有志。你更愿意做哪种选择？
宋志平：中国建材集团的这次混合所有制试点，按国资委的要求目前只在二级以下公司做。两种情况都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二级公司做，至于集团母公司层面可能转变成为国有资本投资公司，是国有企业；也可能母公司层面就做成混合所有制企业，成为国有资本投资公司的子公司。到底哪种，现在还没有确定。 如果是第一种，我现在已经58岁了，那我就站好最好一班岗，按照国有企业的要求把事情做好，为国有资本创造更大的收益。如果集团被“混合”了，那我们就是混合所有制里的人了，我觉得大家也愿意进入市场，因为这么多年大家一直也是在市场里面。在国有企业和混合所有制企业，二者说不上哪个更好。
以我现在的情况与能力来看，我可能做国有投资公司更适合一些。所以，让我自己来选的话，我可能会选做投资公司，因为这些年来，我的精力基本上都花在战略、投资上的，而不是简单地在市场上拼杀。依我现在的经验和能力，把国家交给的资本投资运作好，为国有资本创造更大的效益，我还是很有信心的。
《董事会》：身为先行者，关于混合所有制，你最想对国企领导说的是什么？
宋志平：按照三中全会精神，发展混合所有制已成为当前最重要的深化经济改革的举措。企业和企业家是改革的动力。在这样一个大有可为的历史时期，无论是国企、民企还是混合所有制企业，都应积极行动起来。作为国有企业领导，应积极投身到当前的改革中，做改革的促进派，应具有首创精神、勇于担当、善谋善为。
改革要有献身精神
《董事会》：作为央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味着一定程度的个人风险、牺牲？
宋志平：改革总是要有人去试的，改革肯定不是一个患得患失的过程，而是一个前赴后继的过程。改革者像打仗冲锋的战士，勇往直前而不能左顾右盼。我觉得我个人也是这样，身在其中，开弓没有回头箭。现在，改革大的方向、目标很清晰的，就是市场化。至于你自己能够得到多少、什么时候可以得到、究竟能不能得到等等这些东西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的逻辑自然实现的。大家说我是一个改革的爱好者，但是我说改革是一个复杂的事情，天底下没有人喜欢做复杂的事情。但是，改革又绕不过去，事情摆在那里，总要有人去试、去做，总需要担当、责任与牺牲，改革要付出成本，而承担这些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整个社会——改革是一个试错的过程，我们很难保证每一步做得都对，可能要面对一些失误，这些东西都不重要，重要的是我们要往前走一步。做企业这么多年，我与下属开会，常有各种各样的困难，说东说西的，在做重要决策的时候几乎每次都有这样的过程。大家都说完了，我就问，我们该怎么办，我们是不是还得向前走一步呢？往前走一步，我们的企业就在前进，如果都在这里议论纷纷、不向前走，那我们就是在向后退，所以说改革要有这种向前走一步的状态。
改革本身是发展生产力的，大家都会受益，这是普遍的，不可能说我们只有牺牲，一点不受益，我不是这样苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果实，不会说是每个人都公平的分配，早进的这些人肯定是要多做一些奉献与牺牲的，这也是规律。不能说是因为这样，你就不去改革、不去献身了。
《董事会》：身在国企，承担不小的风险不断推动改革。有人说你是市场派、改革派，也有人说你是理想主义者。
宋志平：我是一个理想主义者，有先天下之忧而忧的情怀，但也不是不食人间烟火。我觉得社会总要有一些人为了理想而奋斗，实现了大的理想之后个人的目标才会实现，而不是说没有理想，每天都去实现个人的小小的目标。我给自己今后的定位是，做一个为企业眺望远方的人，一个既为社会创造物质财富也为社会创造精神财富的企业思想家。
1994年，我就在百户现代企业制度试点企业北新建材集团做董事长。20年过去了，现在中国建材集团又成为央企混合所有制试点。20年来在国企改革中试来试去，我也从黑发人“试”成了白发人。20年试点，都是为了解决问题，但不能总是试点。这一次，我希望是最后一次国企改革试点，把问题真正解决好。
《董事会》：那么，你会带领中国建材在发展混合所有制上取得成功？
宋志平：回答是肯定的，一定会在混合所有制方面做出模样来，做成功。我坚信这一点。
也许在不久的将来，混合所有制改革将破除国企薪酬的这一“怪现象”，甚至可能改变高管们的命运。宋志平认可《董事会》的这个判断，强调混合所有制企业高管市场化、不能搞双轨制。作为央企混合所有制探路先锋、外人眼中改革的爱好者，宋志平如何理解这种即将到来的“命运大转折”，自己又将如何应对这种转折，其间他作为改革派又有着怎样的理想情怀？
混合所有制企业中高管待遇不搞双轨制
《董事会》：在我们看来，混合所有制的外表是股权问题，深层次的是公司治理的市场化及由此带来的高管转变，告别传统体制机制、亦官亦商，转向职业经理人、企业家。这对目前的国企高管来说无疑是个命运大转折。
宋志平：我觉得是。一个信号是现在的中央企业负责人薪酬制度改革。理解这个问题，要从根子上看混合所有制到底是什么。十八届三中全会把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式，不是传统的国有企业。混合所有制企业、国有企业、民营企业是三足鼎立的。在混合所有制企业中，国有经济只是一个股东而已，与其他股东其实是一样的、平等的身份，在混合制企业工作的这些高管也不再是传统的干部了，要实行完全的市场化，不再比照国有企业去做。那些在国有企业的，按国有企业的干部待遇。当然，混合所有制企业也会有党委，发挥政治核心作用。
《董事会》：有人认为，国企发展混合所有制，可以在高管层面搞双轨制，比如董事长有行政级别，经理层市场化。
宋志平：在混合所有制企业中不要搞双轨制，要一步到位市场化。
《董事会》：由于传统体制机制等原因，国企高管普遍不被认为是企业家。你曾经说自己是企业家。混合所有制带来的一大改变，有没有可能是国企造就企业家的机会？
宋志平：企业家是个外来词，原义是白手起家的创业者，经过个人奋斗，最后做大做强企业，拥有大量财富，像李嘉诚、马云。对职业经理人、国有企业高管来说，企业不是你创建的，个人没多少财富，从这个角度来看，不是企业家，所以以前总讲国企没有企业家。我可能更加宽泛地来看这个问题。比如，曾经的福特汽车、克莱斯勒总裁亚科卡，是职业经理人，成为全球认可的企业家。这是什么意思呢？就是说如果你在企业有所建树，不管你所创造的巨大的财富是为国家还是为企业为他人， 就应该是企业家。
作为国有企业的领导人，我从技术员做起，这么多年，有很多艰辛，硬仗也打了很多，带着大家走到今天，其实也是按照企业与市场的做法去做的，如果说我不是企业家、是一个国家干部，这不准确。我认为我做了一个企业家的工作，而非政府官员的工作，当然我可能属于国有企业在市场摔打出来的企业家。
未来国有经济以企业实现的形式主要有两种，公益保障类的依靠国有企业实现，竞争类的通过混合所有制企业中国有股权实现，进行这一分类之后，包括“是不是企业家”在内的很多问题就迎刃而解。今后，从事公益等事业的这些真正的国有企业，其领导人按照国家指令做事，是国家公职人员，不存在企业家的问题。而混合所有制企业，只要是能创新、有建树，其职业经理人也可以称为企业家。在这个问题上，现有的国企领导人必须做出选择。
可以说，发展混合所有制的确为国企领导自身发生重大改变、为企业家成长提供了广阔的空间和重要的机遇。
《董事会》：发展混合所有制，对国企高管来说还有一个可能的重大转折，就是实现持股，这是关键动力之一。你也提到要提高企业家改革的积极性。弘毅投资总裁赵令欢曾说，“核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股，就是如果把企业搞砸了，自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。”一些地方国企在发展混合所有制时实施了大力度高管持股。中国建材搞混合所有制，在高管持股方面会有怎么样的考虑？
宋志平：持股是动力，我是赞成的。在二级单位，我们有一定的发言权与自由度，我们希望在二级单位推行高管持股；在生产经营企业层面，会发展股东型管理层持股，形成3—5家员工持股公司。但我们可能是循序渐进地推进。总体来讲，改革是温和、理智、渐进的，是一步一步地推。作为央企领导人，不能有那种一夜之间就怎么样的非分之想，那样去理解改革的话可能会四处碰壁。我们只能说按照正确的方向、循序渐进地去改革，能够往前走就会很高兴。
二选一人各有志
《董事会》：积极发展混合所有制，给目前的高管带来的选择是，或者继续呆在国企，或者转向混合所有制企业，两种选择可能差别很大。
宋志平：现在来看，国有企业主要从事公益保障类投资，由于这些企业是非竞争的，收入可能没有那么高，但工作与收入相对稳定，退休后有稳定的待遇，有些人希望稳定。而像混合所有制，参与市场竞争、优胜劣汰，在企业做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味着收入就高，做得差低于国有企业的收入是可能发生的，而且职业没有那么大的稳定性，要流动。有些人喜欢竞争、挑战，就去混合所有制企业。要说清楚这个问题，国有企业有国有企业的重要意义，不是说国有企业就不好。选择在国有企业还是混合所有制企业，很难简单的说哪个更好，只能说人各有志。
《董事会》：选择人各有志。你更愿意做哪种选择？
宋志平：中国建材集团的这次混合所有制试点，按国资委的要求目前只在二级以下公司做。两种情况都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二级公司做，至于集团母公司层面可能转变成为国有资本投资公司，是国有企业；也可能母公司层面就做成混合所有制企业，成为国有资本投资公司的子公司。到底哪种，现在还没有确定。 如果是第一种，我现在已经58岁了，那我就站好最好一班岗，按照国有企业的要求把事情做好，为国有资本创造更大的收益。如果集团被“混合”了，那我们就是混合所有制里的人了，我觉得大家也愿意进入市场，因为这么多年大家一直也是在市场里面。在国有企业和混合所有制企业，二者说不上哪个更好。
以我现在的情况与能力来看，我可能做国有投资公司更适合一些。所以，让我自己来选的话，我可能会选做投资公司，因为这些年来，我的精力基本上都花在战略、投资上的，而不是简单地在市场上拼杀。依我现在的经验和能力，把国家交给的资本投资运作好，为国有资本创造更大的效益，我还是很有信心的。
《董事会》：身为先行者，关于混合所有制，你最想对国企领导说的是什么？
宋志平：按照三中全会精神，发展混合所有制已成为当前最重要的深化经济改革的举措。企业和企业家是改革的动力。在这样一个大有可为的历史时期，无论是国企、民企还是混合所有制企业，都应积极行动起来。作为国有企业领导，应积极投身到当前的改革中，做改革的促进派，应具有首创精神、勇于担当、善谋善为。
改革要有献身精神
《董事会》：作为央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味着一定程度的个人风险、牺牲？
宋志平：改革总是要有人去试的，改革肯定不是一个患得患失的过程，而是一个前赴后继的过程。改革者像打仗冲锋的战士，勇往直前而不能左顾右盼。我觉得我个人也是这样，身在其中，开弓没有回头箭。现在，改革大的方向、目标很清晰的，就是市场化。至于你自己能够得到多少、什么时候可以得到、究竟能不能得到等等这些东西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的逻辑自然实现的。大家说我是一个改革的爱好者，但是我说改革是一个复杂的事情，天底下没有人喜欢做复杂的事情。但是，改革又绕不过去，事情摆在那里，总要有人去试、去做，总需要担当、责任与牺牲，改革要付出成本，而承担这些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整个社会——改革是一个试错的过程，我们很难保证每一步做得都对，可能要面对一些失误，这些东西都不重要，重要的是我们要往前走一步。做企业这么多年，我与下属开会，常有各种各样的困难，说东说西的，在做重要决策的时候几乎每次都有这样的过程。大家都说完了，我就问，我们该怎么办，我们是不是还得向前走一步呢？往前走一步，我们的企业就在前进，如果都在这里议论纷纷、不向前走，那我们就是在向后退，所以说改革要有这种向前走一步的状态。
改革本身是发展生产力的，大家都会受益，这是普遍的，不可能说我们只有牺牲，一点不受益，我不是这样苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果实，不会说是每个人都公平的分配，早进的这些人肯定是要多做一些奉献与牺牲的，这也是规律。不能说是因为这样，你就不去改革、不去献身了。
《董事会》：身在国企，承担不小的风险不断推动改革。有人说你是市场派、改革派，也有人说你是理想主义者。
宋志平：我是一个理想主义者，有先天下之忧而忧的情怀，但也不是不食人间烟火。我觉得社会总要有一些人为了理想而奋斗，实现了大的理想之后个人的目标才会实现，而不是说没有理想，每天都去实现个人的小小的目标。我给自己今后的定位是，做一个为企业眺望远方的人，一个既为社会创造物质财富也为社会创造精神财富的企业思想家。
1994年，我就在百户现代企业制度试点企业北新建材集团做董事长。20年过去了，现在中国建材集团又成为央企混合所有制试点。20年来在国企改革中试来试去，我也从黑发人“试”成了白发人。20年试点，都是为了解决问题，但不能总是试点。这一次，我希望是最后一次国企改革试点，把问题真正解决好。
《董事会》：那么，你会带领中国建材在发展混合所有制上取得成功？
宋志平：回答是肯定的，一定会在混合所有制方面做出模样来，做成功。我坚信这一点。