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2011是中国人寿新乡县支公司扬眉吐气的一年。这一年，他们取得了骄人的业绩，期缴保费收入实现了由300万到1500万元的历史性跨越。与此同时，公司员工也由90人骤增至190人，年底预计达到220人，一改过去人员老化的局面，人员难招、人才留存率低的瓶颈也被一举突破。这靓丽的业绩究竟是怎么取得的呢？这一匹突然跑出的“黑马”是怎么养成的呢？
创新：以服务带动业务增长
与寿险行业传统的以业务指标为出发点不同，他们以人为本，以服务带动人力和业务增长，变以往以团队下达任务目标为以团队为单元分配客户资源，实行以人定村，定向服务来解决客户资源、市场开发、售后服务和业务增长。
公司对业务人员实行责、权、利共担原则。责：占领市场，充分开发客户资源，做好全方位服务。权，孤单等老客户再开发、新农合理赔调查权、常规业务的理赔、学平险新农补等业务收取、团险业务的开发及其他政策性业务的服务等。利，以服务促进发展、促增员，做大做强做久团队，实现共同创富。
具体做法是，以新农合医疗等政策性保险业务为切入点，通过规范培训、资格证考试、入司等环节，以村医或村干部为重点招聘对象，每个村招收一名客户服务经理，负责业务的开展、保全办理和理赔服务等，将客户对公司转变为客户经理对公司。这样客户可以足不出户一个电话便可约访客户经理，需要办理的业务可以委托客户服务经理办理。
保险公司的服务更主要的是体现在理赔服务的时效和便利上。开始试点时，由于业务精英在认识和宣导上的差异，以及流程把控不统一，效果没有充分显现出来。例如郎公庙乡拟招聘29名客户服务经理，结果只有10人意向签约。之后，公司根据试点过程中发现的不足进行完善。随时调整人员、策略和流程，重点利用周到快捷的理赔服务，利用受益客户的影响，逐村进行“理赔、宣传会、增员”的模式，取得了显著的效果，试点乡的人力和业务量大幅增长。
试点成功之后，为进一步提高服务质量，他们制定了《客户服务经理管理细则》，该细则进一步规范了服务流程，并对客户服务经理在服务质量、理赔时限等方面做了具体规定。
之后，他们迅速复制成功经验：目前，新乡县7个乡镇，设置了九个营销服务部。全县190个村，已经有130个村设置了客户经理。对于没有客户经理的“空白村”，公司正在迅速完善。
现在，比之半年前，公司期缴业务同比由90%增长至176%，市场占有率明显提高。典型的如小冀镇某村，5000余人口，半年前参保率不足10%，现在达到了近50%。
目前，最早一批驻村经理的月薪已达到五六千元。很多村因业务量大增，带动很多长期险业务的后续服务，公司还要派业务精英专门辅助客户服务经理的工作。业务员也基本摆脱了过去天天被领导催促限时开单、客户资源严重不足的状态，开展业务和创佣创富对他们来说很轻松。而通过服务，他们也找到自己的人生价值，工作起来很快乐。他们彻底打破了行业普遍存在的人员难招、留存率低的瓶颈。
值得一提的是，因为通过服务能带来很大的收益，现在，业务员们都为拥有更多的服务资源而主动请缨，立“军令状”。由于大家争当客户服务经理，公司还引进竞争机制，对业务员密度高的村按考核制度竟拍。
做事：关键是解决“关键点”
他们是如何想到做到这个创新的呢？
在简单而不失典雅的办公室了，该公司经理曹在军接受了记者的采访。
他，说话和风细雨，笑起来很腼腆，脸上怎么也看也找不到一丝强硬的线条。但曹在军却说：“我比较爱面子，争强好胜，不干则罢，要干就要争第一。”
他，毕业于沈阳理工大学。1997年3月以全市第一名的成绩正式加入中国人寿。在做了十年的信息技术和管理工作后，又先后被公司调至凤泉区支公司、延津县支公司两个落后的公司任经理。都是通过狠抓管理、人力等基础工作这个关键点相继“摘帽”成功。2009年年底，他又被调任新乡县公司。
“和我工作的前两家支公司一样，新乡县公司在全市基本上是垫底的。”曹在军介绍。
他刚接手时，公司人员很少、管理松散、人员士气整体委靡不振，业务一直在萎缩……内部矛盾也是重重。出现这种局面，主要是因为公司管理不严，没有按照代理人管理办法进行团队的管理和架构扩张，公司对各团队行政干预过多，引发各团队及主管之间的矛盾。
针对当时的情况，曹在军首先纠正单位风气，端正员工工作态度。
之后，他狠抓“人力”。而这意味着首先要解决当时的主要内部矛盾。“人力是寿险行业发展的基础，公司团队人员基本上由各主管自行发展、培养。行政干预进行人员调动，使主管不能享受团队建设带来的利益，增员积极性减少，人力自然上不去。”曹在军分析。
他首先理顺人力架构，进行人员的自然回归，过于复杂的问题做到：“能解决尽量解决，解决不了就把当事人的思想工作‘解释开’。”就这样，主管们对公司基本上没什么意见了，他们的工作积极性被调动了起来，其他工作的展开也就变得非常容易了。
“管理管理是既要管又要理，在寿险的团队管理上，我一直在寻找制度化和人性化管理的结合点和平衡点，制度是底线，人性化是动力。”曹在军说。
在管理人员的共同用心经营下，截至今年三季度末，公司人力由2010年年初的90人，增至现在的190人，为下一步“以服务带动业务”这个策略的实施打下了基础。
“现在是资源竞争的时代，寿险行业竞争的焦点是客户资源。把员工的积极性调动起来，充分开发客户资源，企业才有希望。”
对于行业传统的做法：引进国外的营销体制，单纯地按流程走，比如在拜访客户方面规定一天几访，任务由管理层一级一级下压，导致管理人员和业务人员都很疲惫。曹在军另有思路，他认为应发挥各自的优势，解决业务人员最根本的客户资源问题。
公司有啥优势？
他分析：第一，公司客户群非常好，涉及面广。“城镇居民保险涵盖了非农业人口，新农合保险涵盖了几乎全部农业人口，这都是中国人寿的客户。”第二，新农合这个针对农民的险种，缴费低，受益高，是政府独家授权中国人寿经办的。
“看到同业一些保险公司也在宣传他们经办‘新农合’，而客户并不知情。我就想，人家都能盯上‘新农合’这么大的客户群体，我们为啥不充分利用自己的优势？”另外，据他观察，因理赔时对手续有严格的要求，很多村民觉得很麻烦，急需有专业的人员去服务。
于是就有了这个创新。
带队：
思想工作解决了什么都好办
“其实所有的事都是人的事，思想问题解决了什么都好办了。”
基于这个认识，现在曹在军还亲自抓网点负责人和城区部经理的思想剖析，发展思路引导，并时常叮嘱主管们：“管理人员时，重点在思想根源方面找出问题所在，选对解决的途径。”
“曹经理很善于沟通，也很主动地跟大家沟通，他能从一点给你剖析很多，确实能说到你心里去。”该公司个险部经理李萌如此评价。
问到他刚接手公司时，对于没法解决的主要矛盾如何“解释开”，他笑说：“我对他们说，文革过去后，许多人鸣冤喊不公平，但是死去的人去哪里喊？好赖人还活着，我们都要有个好心态和做人的格局。何况又不是多大的事，我们要互相体谅。”
“下一步公司的目标是什么？”采访结束时记者问。
“成为新乡市系统一流的公司。”而对于这个目标，他明显成竹在胸，他说，“到年底就能达到。”（编辑/阿笨）
创新：以服务带动业务增长
与寿险行业传统的以业务指标为出发点不同，他们以人为本，以服务带动人力和业务增长，变以往以团队下达任务目标为以团队为单元分配客户资源，实行以人定村，定向服务来解决客户资源、市场开发、售后服务和业务增长。
公司对业务人员实行责、权、利共担原则。责：占领市场，充分开发客户资源，做好全方位服务。权，孤单等老客户再开发、新农合理赔调查权、常规业务的理赔、学平险新农补等业务收取、团险业务的开发及其他政策性业务的服务等。利，以服务促进发展、促增员，做大做强做久团队，实现共同创富。
具体做法是，以新农合医疗等政策性保险业务为切入点，通过规范培训、资格证考试、入司等环节，以村医或村干部为重点招聘对象，每个村招收一名客户服务经理，负责业务的开展、保全办理和理赔服务等，将客户对公司转变为客户经理对公司。这样客户可以足不出户一个电话便可约访客户经理，需要办理的业务可以委托客户服务经理办理。
保险公司的服务更主要的是体现在理赔服务的时效和便利上。开始试点时，由于业务精英在认识和宣导上的差异，以及流程把控不统一，效果没有充分显现出来。例如郎公庙乡拟招聘29名客户服务经理，结果只有10人意向签约。之后，公司根据试点过程中发现的不足进行完善。随时调整人员、策略和流程，重点利用周到快捷的理赔服务，利用受益客户的影响，逐村进行“理赔、宣传会、增员”的模式，取得了显著的效果，试点乡的人力和业务量大幅增长。
试点成功之后，为进一步提高服务质量，他们制定了《客户服务经理管理细则》，该细则进一步规范了服务流程，并对客户服务经理在服务质量、理赔时限等方面做了具体规定。
之后，他们迅速复制成功经验：目前，新乡县7个乡镇，设置了九个营销服务部。全县190个村，已经有130个村设置了客户经理。对于没有客户经理的“空白村”，公司正在迅速完善。
现在，比之半年前，公司期缴业务同比由90%增长至176%，市场占有率明显提高。典型的如小冀镇某村，5000余人口，半年前参保率不足10%，现在达到了近50%。
目前，最早一批驻村经理的月薪已达到五六千元。很多村因业务量大增，带动很多长期险业务的后续服务，公司还要派业务精英专门辅助客户服务经理的工作。业务员也基本摆脱了过去天天被领导催促限时开单、客户资源严重不足的状态，开展业务和创佣创富对他们来说很轻松。而通过服务，他们也找到自己的人生价值，工作起来很快乐。他们彻底打破了行业普遍存在的人员难招、留存率低的瓶颈。
值得一提的是，因为通过服务能带来很大的收益，现在，业务员们都为拥有更多的服务资源而主动请缨，立“军令状”。由于大家争当客户服务经理，公司还引进竞争机制，对业务员密度高的村按考核制度竟拍。
做事：关键是解决“关键点”
他们是如何想到做到这个创新的呢？
在简单而不失典雅的办公室了，该公司经理曹在军接受了记者的采访。
他，说话和风细雨，笑起来很腼腆，脸上怎么也看也找不到一丝强硬的线条。但曹在军却说：“我比较爱面子，争强好胜，不干则罢，要干就要争第一。”
他，毕业于沈阳理工大学。1997年3月以全市第一名的成绩正式加入中国人寿。在做了十年的信息技术和管理工作后，又先后被公司调至凤泉区支公司、延津县支公司两个落后的公司任经理。都是通过狠抓管理、人力等基础工作这个关键点相继“摘帽”成功。2009年年底，他又被调任新乡县公司。
“和我工作的前两家支公司一样，新乡县公司在全市基本上是垫底的。”曹在军介绍。
他刚接手时，公司人员很少、管理松散、人员士气整体委靡不振，业务一直在萎缩……内部矛盾也是重重。出现这种局面，主要是因为公司管理不严，没有按照代理人管理办法进行团队的管理和架构扩张，公司对各团队行政干预过多，引发各团队及主管之间的矛盾。
针对当时的情况，曹在军首先纠正单位风气，端正员工工作态度。
之后，他狠抓“人力”。而这意味着首先要解决当时的主要内部矛盾。“人力是寿险行业发展的基础，公司团队人员基本上由各主管自行发展、培养。行政干预进行人员调动，使主管不能享受团队建设带来的利益，增员积极性减少，人力自然上不去。”曹在军分析。
他首先理顺人力架构，进行人员的自然回归，过于复杂的问题做到：“能解决尽量解决，解决不了就把当事人的思想工作‘解释开’。”就这样，主管们对公司基本上没什么意见了，他们的工作积极性被调动了起来，其他工作的展开也就变得非常容易了。
“管理管理是既要管又要理，在寿险的团队管理上，我一直在寻找制度化和人性化管理的结合点和平衡点，制度是底线，人性化是动力。”曹在军说。
在管理人员的共同用心经营下，截至今年三季度末，公司人力由2010年年初的90人，增至现在的190人，为下一步“以服务带动业务”这个策略的实施打下了基础。
“现在是资源竞争的时代，寿险行业竞争的焦点是客户资源。把员工的积极性调动起来，充分开发客户资源，企业才有希望。”
对于行业传统的做法：引进国外的营销体制，单纯地按流程走，比如在拜访客户方面规定一天几访，任务由管理层一级一级下压，导致管理人员和业务人员都很疲惫。曹在军另有思路，他认为应发挥各自的优势，解决业务人员最根本的客户资源问题。
公司有啥优势？
他分析：第一，公司客户群非常好，涉及面广。“城镇居民保险涵盖了非农业人口，新农合保险涵盖了几乎全部农业人口，这都是中国人寿的客户。”第二，新农合这个针对农民的险种，缴费低，受益高，是政府独家授权中国人寿经办的。
“看到同业一些保险公司也在宣传他们经办‘新农合’，而客户并不知情。我就想，人家都能盯上‘新农合’这么大的客户群体，我们为啥不充分利用自己的优势？”另外，据他观察，因理赔时对手续有严格的要求，很多村民觉得很麻烦，急需有专业的人员去服务。
于是就有了这个创新。
带队：
思想工作解决了什么都好办
“其实所有的事都是人的事，思想问题解决了什么都好办了。”
基于这个认识，现在曹在军还亲自抓网点负责人和城区部经理的思想剖析，发展思路引导，并时常叮嘱主管们：“管理人员时，重点在思想根源方面找出问题所在，选对解决的途径。”
“曹经理很善于沟通，也很主动地跟大家沟通，他能从一点给你剖析很多，确实能说到你心里去。”该公司个险部经理李萌如此评价。
问到他刚接手公司时，对于没法解决的主要矛盾如何“解释开”，他笑说：“我对他们说，文革过去后，许多人鸣冤喊不公平，但是死去的人去哪里喊？好赖人还活着，我们都要有个好心态和做人的格局。何况又不是多大的事，我们要互相体谅。”
“下一步公司的目标是什么？”采访结束时记者问。
“成为新乡市系统一流的公司。”而对于这个目标，他明显成竹在胸，他说，“到年底就能达到。”（编辑/阿笨）