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立信、立威、立言、立行、立业是民营企业的第二代继任者找准工作定位，快速进入角色的关键
布斯》中文版曾经发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，A股上市的民营企业中，家族企业的占比接近一半，其中已完成二代接班的仅占7%。而另一份研究报告则显示，在作为样本的182个中国最好的民营企业家中，有高达82%的第二代继承人属于不愿意接班或非主动接班。
无论是对第一代创业者还是对于第二代继任者，改革的成败取决于，创业者在理念上、行为上、做事情的方式方法做出适当调整，适应新形势、新市场环境的变化，在个人定位上从凡事亲力亲为的“运动员”角色转变成“教练员”和“裁判员”；从“演员”转变成“制片人”和“导演”；从前台走向幕后。
立信
人无信不立。诚信经营是任何企业长远发展的根本。企业的“诚信”包括三个层面内容：对客户讲信誉、对员工讲诚信、对社会负责任。只有高举“诚信、奋进”的大旗，才能吸引、笼络具有“诚信、奋进”精神的人才，才能干一番“诚信、奋进”的事业。
对于创业者所倡导的核心理念一定要有所继承，不仅要放在心里，还得挂在嘴边，能够生动具体的讲给别人听。历史上任何平稳的过渡改革都需要“先继承、后发扬”。
因此，在现在的文化背景下，继承上一代的“诚信、奋进”的核心理念可以让老人们放心，发扬并提出新的经营理念是为了让年轻的人们有希望、有信心。
立威
赏罚分明，则威信自立。作为继任者，新任总裁要“恩威并施、赏罚分明”才能树立个人的威信。古人说：“先恩后威谓之严，先威后恩谓之惠”，作为管理者一定要掌握好“惠”和“严”的尺度，对下属“给胡萝卜、打板子”都是手段，但绝非目的。总裁的领导威信的建立绝不来自于一纸任命文件。而是需要掌握“抓典型、搞试点、奖勤罚懒、赏罚公开”的工作方法，是要通过“一系列具有典型示范意义的案例”，明确的传递继任者的想要传递的信息，通过一个个“恩威并施、赏罚分明”的事件积累，逐步树立新任总裁的威信。
每一个团队中一定有一些人是孙悟空——“有本事、有脾气”，艺高人胆大；也一定有猪八戒——“没本事、有脾气”，好吃懒做；也一定有沙僧——“没本事、没脾气”，但很忠诚。对于孙悟空要给他带上金箍，否则他要闹翻天；对于猪八戒不能喂得太饱，否则他不走了；对于沙僧不能交代太高难度的事情，给个担子挑着，只要他跟着走就行了。
“立威”就是要抓住“偷吃仙桃、滥杀无辜”的把柄给悟空念咒，而且要当着八戒和沙僧的面念咒。内部管理也是“擒贼先擒王”，只要制服了悟空，让悟空管着八戒、沙僧，取经路上就会容易得多。
立言
总裁要善于总结事实，归纳提炼他人的意见和建议，形成自己的见解和独立的观点。要养成当众清晰有力的表达观点的习惯，并在大会、小会上不断强化训练。要养成让下属重复自己的观点或重复自己交代给他们工作的习惯，以确定他们是否准确的理解了自己的意图。
总裁的言论导向是指引下属开展工作的风向标，总裁要能够旗帜鲜明的指出公司倡导什么，反对什么，要能逐渐形成总裁语录之类的东西。
“立言”还要求企业要习惯于用公文来记录公司的重大事件、重要决议，并形成公告文件。自上而下的养成“公文一出、令行禁止”的工作习惯。要让各个层级的业务活动有据可查、各方面的管理工作有法可依，为将来总裁能离场管理打基础、做准备。企业要将公文作为领导决策、会议决议等信息上传下达重要渠道，目的是要让职业经理人的经营管理活动在企业内部留有痕迹，让下一届的继任者有所传承。
立行
言传不如身教，说到不如做到。总裁是作为受董事会委托的第一执行者，需要承担委托代理责任，执行者要有坚定的信念和果敢的行动力。要能够一马当先、率先垂范；要能够严于律己、宽以待人；在职业操守方面希望下属做到的事情上级领导必须做到；作为二代接班人要用比职业经理人更严格的标准要求自己，一言一行都要本着对资产负责、对员工负责、对家庭事业负责的态度。既要承受作为企业领导人内心的孤独，又要应对市场残酷竞争的焦虑，这注定是一趟心灵的苦旅。
在中国有句古话：“富不过三代”，原因在于静态的财富传承是容易的，但是企业家精神是一种稀缺的资源，所以事业的传承是艰难的。世界上没有哪一家商学院招生敢说能批量培养企业家，在美国企业家的摇篮不是哈佛商学院而是西点军校，在中国站在时代前沿的企业家也大多经历过军旅生涯。因为企业家精神在商学院是学不到的，那是培养咨询顾问和职业经理人的地方。企业家精神只有在生活困境中历经磨难，在商业实践中不断积累，只有那些“敢于担当、勇于实践、知行合一”的人才能创业成功。
立业
创业难，守业更难。创业者作为第一代创业者解决了企业从0到10的问题。然而，企业在市场中是逆水行舟，不进则退。必须时刻警惕业务增速下滑的风险，在2～3年的过渡改革期间要确保基础业务的稳定，核心业务的聚焦并得到快速发展。
经营业绩增长是评价集团总裁、事业部总经理履职能力的一项重要指标。对于二代接班人，世俗社会普遍的观点是：干得好是正常的，因为“老子英雄儿好汉”，你有背后有特殊资源支持。若是干得不好，就会被扣上“败家子”的帽子，还要顶着舆论的巨大压力。
因此，保持企业经营业绩指标的稳步提升，是接班后的第一要务。短期的盈利指标与未来的发展指标要兼顾，总资产规模的扩张一定要伴随着资产使用效率的提升。
在2～3年的过渡改革期间要围绕财务数据、重点工作取得的成果做文章，向董事会和高管层及时、定期的披露公司业绩，用事实和数据去证明你作为接班人的实力，唯有如此在内部才能服众，也唯有如此在外部才能抗击一些政策性的风险。
布斯》中文版曾经发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，A股上市的民营企业中，家族企业的占比接近一半，其中已完成二代接班的仅占7%。而另一份研究报告则显示，在作为样本的182个中国最好的民营企业家中，有高达82%的第二代继承人属于不愿意接班或非主动接班。
无论是对第一代创业者还是对于第二代继任者，改革的成败取决于，创业者在理念上、行为上、做事情的方式方法做出适当调整，适应新形势、新市场环境的变化，在个人定位上从凡事亲力亲为的“运动员”角色转变成“教练员”和“裁判员”；从“演员”转变成“制片人”和“导演”；从前台走向幕后。
立信
人无信不立。诚信经营是任何企业长远发展的根本。企业的“诚信”包括三个层面内容：对客户讲信誉、对员工讲诚信、对社会负责任。只有高举“诚信、奋进”的大旗，才能吸引、笼络具有“诚信、奋进”精神的人才，才能干一番“诚信、奋进”的事业。
对于创业者所倡导的核心理念一定要有所继承，不仅要放在心里，还得挂在嘴边，能够生动具体的讲给别人听。历史上任何平稳的过渡改革都需要“先继承、后发扬”。
因此，在现在的文化背景下，继承上一代的“诚信、奋进”的核心理念可以让老人们放心，发扬并提出新的经营理念是为了让年轻的人们有希望、有信心。
立威
赏罚分明，则威信自立。作为继任者，新任总裁要“恩威并施、赏罚分明”才能树立个人的威信。古人说：“先恩后威谓之严，先威后恩谓之惠”，作为管理者一定要掌握好“惠”和“严”的尺度，对下属“给胡萝卜、打板子”都是手段，但绝非目的。总裁的领导威信的建立绝不来自于一纸任命文件。而是需要掌握“抓典型、搞试点、奖勤罚懒、赏罚公开”的工作方法，是要通过“一系列具有典型示范意义的案例”，明确的传递继任者的想要传递的信息，通过一个个“恩威并施、赏罚分明”的事件积累，逐步树立新任总裁的威信。
每一个团队中一定有一些人是孙悟空——“有本事、有脾气”，艺高人胆大；也一定有猪八戒——“没本事、有脾气”，好吃懒做；也一定有沙僧——“没本事、没脾气”，但很忠诚。对于孙悟空要给他带上金箍，否则他要闹翻天；对于猪八戒不能喂得太饱，否则他不走了；对于沙僧不能交代太高难度的事情，给个担子挑着，只要他跟着走就行了。
“立威”就是要抓住“偷吃仙桃、滥杀无辜”的把柄给悟空念咒，而且要当着八戒和沙僧的面念咒。内部管理也是“擒贼先擒王”，只要制服了悟空，让悟空管着八戒、沙僧，取经路上就会容易得多。
立言
总裁要善于总结事实，归纳提炼他人的意见和建议，形成自己的见解和独立的观点。要养成当众清晰有力的表达观点的习惯，并在大会、小会上不断强化训练。要养成让下属重复自己的观点或重复自己交代给他们工作的习惯，以确定他们是否准确的理解了自己的意图。
总裁的言论导向是指引下属开展工作的风向标，总裁要能够旗帜鲜明的指出公司倡导什么，反对什么，要能逐渐形成总裁语录之类的东西。
“立言”还要求企业要习惯于用公文来记录公司的重大事件、重要决议，并形成公告文件。自上而下的养成“公文一出、令行禁止”的工作习惯。要让各个层级的业务活动有据可查、各方面的管理工作有法可依，为将来总裁能离场管理打基础、做准备。企业要将公文作为领导决策、会议决议等信息上传下达重要渠道，目的是要让职业经理人的经营管理活动在企业内部留有痕迹，让下一届的继任者有所传承。
立行
言传不如身教，说到不如做到。总裁是作为受董事会委托的第一执行者，需要承担委托代理责任，执行者要有坚定的信念和果敢的行动力。要能够一马当先、率先垂范；要能够严于律己、宽以待人；在职业操守方面希望下属做到的事情上级领导必须做到；作为二代接班人要用比职业经理人更严格的标准要求自己，一言一行都要本着对资产负责、对员工负责、对家庭事业负责的态度。既要承受作为企业领导人内心的孤独，又要应对市场残酷竞争的焦虑，这注定是一趟心灵的苦旅。
在中国有句古话：“富不过三代”，原因在于静态的财富传承是容易的，但是企业家精神是一种稀缺的资源，所以事业的传承是艰难的。世界上没有哪一家商学院招生敢说能批量培养企业家，在美国企业家的摇篮不是哈佛商学院而是西点军校，在中国站在时代前沿的企业家也大多经历过军旅生涯。因为企业家精神在商学院是学不到的，那是培养咨询顾问和职业经理人的地方。企业家精神只有在生活困境中历经磨难，在商业实践中不断积累，只有那些“敢于担当、勇于实践、知行合一”的人才能创业成功。
立业
创业难，守业更难。创业者作为第一代创业者解决了企业从0到10的问题。然而，企业在市场中是逆水行舟，不进则退。必须时刻警惕业务增速下滑的风险，在2～3年的过渡改革期间要确保基础业务的稳定，核心业务的聚焦并得到快速发展。
经营业绩增长是评价集团总裁、事业部总经理履职能力的一项重要指标。对于二代接班人，世俗社会普遍的观点是：干得好是正常的，因为“老子英雄儿好汉”，你有背后有特殊资源支持。若是干得不好，就会被扣上“败家子”的帽子，还要顶着舆论的巨大压力。
因此，保持企业经营业绩指标的稳步提升，是接班后的第一要务。短期的盈利指标与未来的发展指标要兼顾，总资产规模的扩张一定要伴随着资产使用效率的提升。
在2～3年的过渡改革期间要围绕财务数据、重点工作取得的成果做文章，向董事会和高管层及时、定期的披露公司业绩，用事实和数据去证明你作为接班人的实力，唯有如此在内部才能服众，也唯有如此在外部才能抗击一些政策性的风险。