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未雨绸缪、循序渐进的国际化战略是中国企业成功走向海外的基石。在国际化模式上，中国企业更多地选择“稳步积累式”的发展模式，而国际化是一个系统工程，必须创造多种竞争优势，整体推进。
将产品销售得更远，意味着产品的功能和设计必须是在了解最终客户基础上的创新，为此中国企业开始从过去的低成本转向技术创新和文化创新。30年来，中国企业在全球创造的第一个成果是制造了让用户高度依赖的低成本产品。今天，中国企业更加需要让全球消费者清楚地理解：
·我们会销售什么样的商品；
·我们如何控制产品的质量；
·我们的产品是如何生产的；
·我们如何对待本国和海外市场的员工；
·我们为当地市场带来了怎样的价值。
换句话说，只有中国企业的战略逻辑契合全球市场价值的时候，才可以走得更远一些。
中国企业为什么走不远
如果企业希望能够持续存活下去，就必须回答“凭什么活下去”这个问题，而企业有多大、赚多少钱、是否具备品牌等只是经营的结果，只有回到“凭什么存活下去”这个问题上来思考，才是战略层面的思考。
人们认为成功的企业都是创造性地开辟了新的领域：星巴克使咖啡成为商务人士瞬间可以享受的休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。不可否认，这些企业的奇迹都源于创新能力的发挥，这些创新依赖于技术、资金和人才，但关键是要能将技术、资金和人才转化为创新成果，而创新成果的转化往往依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。
中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力，追求的是解决问题，但解决问题是管理思考而非战略思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
战略思维与管理理念有根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些不必作选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够对应最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的：
首先要回答问题1“你想干什么”，实际上就是企业确定的目标；接着需要思考问题2“凭什么”，就是需要知道实现目标所必需的条件；然后要思考问题3“你有什么”，企业需要了解自己的能力和资源，也就是相对第2个问题中的条件，清晰了解自己的优势；除了已经拥有的条件，企业还需要面对问题4“你缺什么”，回答企业相对于第2个问题中的条件还欠缺的东西；最后要确定问题5“你要干些什么”，当企业清楚地知道了自己欠缺什么，就能够作出选择决定最关键的是做什么，而这个选择就是战略的选择。所以，战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题，它会让企业关心存活的依据，清楚界定盈利的来源，知道自己能够做什么，不能够做什么。
管理理念则是：遇到任何问题都要找到解决的办法。管理没有对错，只需要面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决，而并不需要关注这个问题本身。但是，很多人误以为解决问题就是作了战略的选择。
所以，中国企业不要急着解决问题，更应该先回答“到底要做什么”。30年来中国市场和企业实现了高速增长，但这种增长却掩盖了中国企业战略能力缺失这个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场巨大需求的时候，中国企业不要急于追赶世界500强，也不要急着进行价值型企业的梦想里程；不要以为有了2000亿元的销售额就是世界强者，毕竟在战略上我们并没有做什么。沃尔玛的全球供应链效应、微软实现顾客价值的能力、宝洁对于消费者的深刻理解，这一切都表明并不单单是低价的问题，也不是创新的问题，而是是否具有坚实的战略基础的问题。
战略思维的出发点：价值链共享
宝钢在经历了2005年铁矿石涨价71％之后，又必须面对2006年19％的涨幅，2008年来临的时候，再一次承受71.5％的涨价。如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能以价值链为出发点，那么市场将淘汰我们。中国企业需要从思维方式上作根本的转变，同行不再是企业的对手，从某种意义上讲它们也是企业的合作伙伴，企业必须致力于对顾客价值的贡献，致力于带动业绩成长的营销服务；必须始终如一交付价值，并在从设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
企业的持续成长是衡量企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个——顾客的价值增长。成功的企业会以顾客价值为导向，其战略逻辑是长期的并深植于顾客价值之中。对这样的企业来说，成功不在于专业化还是多元化，而在于顾客价值取向的判断，给世人一个“看世界的窗口”让微软在专业化的道路上一往无前，“科技造福人类”成就了多元化的GE。专业化或多元化只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。顾客价值取向的战略逻辑，是支撑专业化或多元化成功的关键，顾客价值取向的判断可以称为战略思维方向。
而共享价值链作为战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现出价值。因为产品价值的界定、产品的差异化营销和价值分享的可能性，都来源于所有成员对价值的把握，来源于所有成员对顾客价值的理解。因此对企业而言，只有把分享价值作为战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务顾客，也才真正具有竞争力。
价值增长驱动企业远行
企业成长应该建立在核心业务的基础上，因为依赖市场自然增长带来的企业成长总会有停滞的时候，而只有建立在核心业务基础上的成长才能使企业走得更远。
拥有核心业务基础的企业需要具备四个特征：市场份额领先、盈利能力强、抗竞争能力强、综合能力突出且财务基础稳固。但是企业要具有这四个特征并不容易，因为“市场份额领先”需要企业有能力理解市场、理解顾客价值；“盈利能力强”需要企业有提升附加价值的能力，有满足顾客需求的独特能力，“抗竞争能力强”需要企业能够摆脱竞争，重新定义产品、顾客和价值；而“综合能力突出且财务基础稳固”对企业的要求更高，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。
上述四个维度所界定的企业核心业务基础的能力，可以用一个概念来描述一一价值增长。
30年来中国企业的成长，更多是 来源于市场容量的自然增长，这就表明他们的成长并不是由于内在能力的增长。这样的成长，会导致企业忽略了需要关注的方向，这个方向就是如何满足顾客的需要，这恰恰是真正的成长来源。
什么是真正的商业成功?实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业的成长是否具有持续性，是否真正拥有成长的内在动力。
人们惊讶于苹果公司所实现的增长，而这些增长正是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果。苹果公司独有的创造价值被消费者认可一一只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司有效结合产品设计与生产技术的能力深得业内人士赞赏，同时它非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响。从2001年开始，苹果公司在全美开设专卖店，不仅销售产品，更多时候是为消费者提供最直接的产品体验——任何光顾者都可以使用店中摆放的电脑免费上网、听音乐、看电影、打游戏等，同时欢迎留下使用意见和建议。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，使得苹果公司获得了根本性的内在增长。
价值增长就是基于顾客价值创新
基于对顾客价值增长明确的需求，成长型企业的领导者需要不断关注以下几个问题：
第一，因为市场成熟度的提高，企业必须找到什么是企业成长的驱动因素；
第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰地知道在哪里竞争和如何竞争；
第三，因为产业合并的不断加剧并成为普遍，企业必须知道自己需要推出哪一项业务；
第四，因为资源已成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上；
第五，因为新技术不断涌现，企业需要回答怎样使成长持续下去的问题。
这些问题已经是今天企业领袖们必须回答的战略问题，而连接这些问题的关键点就是顾客价值的创新。
Google的成长让人们更真切地感受到了顾客价值创新带来的变化。Google拥有清晰、明确的企业使命——“整合全球信息，服务所有用户”，公司活动遵循用户优先的准则。在Google，“用户”一词多了一层含义，即自己的员工也是因特网的用户，Google的工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，这样就使大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪，因此，Google在用户满意度的调查中更容易得到认同。也正是这样，Google成功地改变了我们的生活，通过它我们知道如何查询信息、如何学习、如何寻找灵感等。它创造并成功运作了一种搜索功能，填补了广大用户尚未意识到的需求空白，成为人们日常生活中不可或缺的工具。
除了搜索引擎之外，Google还不断推出“转移固有思维定式”的新产品，包括网络服务(电子邮件系统、即时通讯及日程管理)、信息平台(Google新闻、Google Finance与地图相关产品)，以及电子商务系统(Google Base)等。因此，Google以极快的速度实现了技术、产品、业务模式、地域以及消费群体等方面的突破创新，它的新产品研发过程可以用“实时”来形容，而正是“实时”满足了顾客价值需求。借助于“实时”给予顾客的价值，Google也成为一家成长型公司。
人们确信，价值增长战略是必需的，更加确信实现顾客价值是实现价值增长的根本途径。这就需要回答一个关键的问题：如何洞悉顾客需求。
洞悉顾客需求并不像人们想象的那么困难，但为什么很多中国企业无法做到这一点?最为根本的原因是中国企业没有真正转变为顾客导向的思维方式和管理习惯。很多企业的管理者，尤其是高层管理者很少有机会贴近顾客，当然就很难真正了解顾客。华为公司的总裁任正非先生曾经告诫华为的高层管理人员，高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪顾客吃饭。由此可以知道，华为之所以能够在激烈的产业竞争中保持优越的位置，就是因为他们和顾客在一起，用顾客的思维方式选择自己的战略，华为的战略正是基于顾客成长的价值增长战略。
实现价值增长战略需要公司的勇气和能力，更需要企业文化所营造的创新氛围。当每一个员工都能够持续地关注创新并愿意参与创新的时候，当顾客价值的实现有了根本保障的时候，价值增长战略才会实现。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
将产品销售得更远，意味着产品的功能和设计必须是在了解最终客户基础上的创新，为此中国企业开始从过去的低成本转向技术创新和文化创新。30年来，中国企业在全球创造的第一个成果是制造了让用户高度依赖的低成本产品。今天，中国企业更加需要让全球消费者清楚地理解：
·我们会销售什么样的商品；
·我们如何控制产品的质量；
·我们的产品是如何生产的；
·我们如何对待本国和海外市场的员工；
·我们为当地市场带来了怎样的价值。
换句话说，只有中国企业的战略逻辑契合全球市场价值的时候，才可以走得更远一些。
中国企业为什么走不远
如果企业希望能够持续存活下去，就必须回答“凭什么活下去”这个问题，而企业有多大、赚多少钱、是否具备品牌等只是经营的结果，只有回到“凭什么存活下去”这个问题上来思考，才是战略层面的思考。
人们认为成功的企业都是创造性地开辟了新的领域：星巴克使咖啡成为商务人士瞬间可以享受的休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。不可否认，这些企业的奇迹都源于创新能力的发挥，这些创新依赖于技术、资金和人才，但关键是要能将技术、资金和人才转化为创新成果，而创新成果的转化往往依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。
中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力，追求的是解决问题，但解决问题是管理思考而非战略思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
战略思维与管理理念有根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些不必作选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够对应最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的：
首先要回答问题1“你想干什么”，实际上就是企业确定的目标；接着需要思考问题2“凭什么”，就是需要知道实现目标所必需的条件；然后要思考问题3“你有什么”，企业需要了解自己的能力和资源，也就是相对第2个问题中的条件，清晰了解自己的优势；除了已经拥有的条件，企业还需要面对问题4“你缺什么”，回答企业相对于第2个问题中的条件还欠缺的东西；最后要确定问题5“你要干些什么”，当企业清楚地知道了自己欠缺什么，就能够作出选择决定最关键的是做什么，而这个选择就是战略的选择。所以，战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题，它会让企业关心存活的依据，清楚界定盈利的来源，知道自己能够做什么，不能够做什么。
管理理念则是：遇到任何问题都要找到解决的办法。管理没有对错，只需要面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决，而并不需要关注这个问题本身。但是，很多人误以为解决问题就是作了战略的选择。
所以，中国企业不要急着解决问题，更应该先回答“到底要做什么”。30年来中国市场和企业实现了高速增长，但这种增长却掩盖了中国企业战略能力缺失这个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场巨大需求的时候，中国企业不要急于追赶世界500强，也不要急着进行价值型企业的梦想里程；不要以为有了2000亿元的销售额就是世界强者，毕竟在战略上我们并没有做什么。沃尔玛的全球供应链效应、微软实现顾客价值的能力、宝洁对于消费者的深刻理解，这一切都表明并不单单是低价的问题，也不是创新的问题，而是是否具有坚实的战略基础的问题。
战略思维的出发点：价值链共享
宝钢在经历了2005年铁矿石涨价71％之后，又必须面对2006年19％的涨幅，2008年来临的时候，再一次承受71.5％的涨价。如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能以价值链为出发点，那么市场将淘汰我们。中国企业需要从思维方式上作根本的转变，同行不再是企业的对手，从某种意义上讲它们也是企业的合作伙伴，企业必须致力于对顾客价值的贡献，致力于带动业绩成长的营销服务；必须始终如一交付价值，并在从设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
企业的持续成长是衡量企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个——顾客的价值增长。成功的企业会以顾客价值为导向，其战略逻辑是长期的并深植于顾客价值之中。对这样的企业来说，成功不在于专业化还是多元化，而在于顾客价值取向的判断，给世人一个“看世界的窗口”让微软在专业化的道路上一往无前，“科技造福人类”成就了多元化的GE。专业化或多元化只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。顾客价值取向的战略逻辑，是支撑专业化或多元化成功的关键，顾客价值取向的判断可以称为战略思维方向。
而共享价值链作为战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现出价值。因为产品价值的界定、产品的差异化营销和价值分享的可能性，都来源于所有成员对价值的把握，来源于所有成员对顾客价值的理解。因此对企业而言，只有把分享价值作为战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务顾客，也才真正具有竞争力。
价值增长驱动企业远行
企业成长应该建立在核心业务的基础上，因为依赖市场自然增长带来的企业成长总会有停滞的时候，而只有建立在核心业务基础上的成长才能使企业走得更远。
拥有核心业务基础的企业需要具备四个特征：市场份额领先、盈利能力强、抗竞争能力强、综合能力突出且财务基础稳固。但是企业要具有这四个特征并不容易，因为“市场份额领先”需要企业有能力理解市场、理解顾客价值；“盈利能力强”需要企业有提升附加价值的能力，有满足顾客需求的独特能力，“抗竞争能力强”需要企业能够摆脱竞争，重新定义产品、顾客和价值；而“综合能力突出且财务基础稳固”对企业的要求更高，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。
上述四个维度所界定的企业核心业务基础的能力，可以用一个概念来描述一一价值增长。
30年来中国企业的成长，更多是 来源于市场容量的自然增长，这就表明他们的成长并不是由于内在能力的增长。这样的成长，会导致企业忽略了需要关注的方向，这个方向就是如何满足顾客的需要，这恰恰是真正的成长来源。
什么是真正的商业成功?实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业的成长是否具有持续性，是否真正拥有成长的内在动力。
人们惊讶于苹果公司所实现的增长，而这些增长正是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果。苹果公司独有的创造价值被消费者认可一一只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司有效结合产品设计与生产技术的能力深得业内人士赞赏，同时它非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响。从2001年开始，苹果公司在全美开设专卖店，不仅销售产品，更多时候是为消费者提供最直接的产品体验——任何光顾者都可以使用店中摆放的电脑免费上网、听音乐、看电影、打游戏等，同时欢迎留下使用意见和建议。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，使得苹果公司获得了根本性的内在增长。
价值增长就是基于顾客价值创新
基于对顾客价值增长明确的需求，成长型企业的领导者需要不断关注以下几个问题：
第一，因为市场成熟度的提高，企业必须找到什么是企业成长的驱动因素；
第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰地知道在哪里竞争和如何竞争；
第三，因为产业合并的不断加剧并成为普遍，企业必须知道自己需要推出哪一项业务；
第四，因为资源已成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上；
第五，因为新技术不断涌现，企业需要回答怎样使成长持续下去的问题。
这些问题已经是今天企业领袖们必须回答的战略问题，而连接这些问题的关键点就是顾客价值的创新。
Google的成长让人们更真切地感受到了顾客价值创新带来的变化。Google拥有清晰、明确的企业使命——“整合全球信息，服务所有用户”，公司活动遵循用户优先的准则。在Google，“用户”一词多了一层含义，即自己的员工也是因特网的用户，Google的工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，这样就使大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪，因此，Google在用户满意度的调查中更容易得到认同。也正是这样，Google成功地改变了我们的生活，通过它我们知道如何查询信息、如何学习、如何寻找灵感等。它创造并成功运作了一种搜索功能，填补了广大用户尚未意识到的需求空白，成为人们日常生活中不可或缺的工具。
除了搜索引擎之外，Google还不断推出“转移固有思维定式”的新产品，包括网络服务(电子邮件系统、即时通讯及日程管理)、信息平台(Google新闻、Google Finance与地图相关产品)，以及电子商务系统(Google Base)等。因此，Google以极快的速度实现了技术、产品、业务模式、地域以及消费群体等方面的突破创新，它的新产品研发过程可以用“实时”来形容，而正是“实时”满足了顾客价值需求。借助于“实时”给予顾客的价值，Google也成为一家成长型公司。
人们确信，价值增长战略是必需的，更加确信实现顾客价值是实现价值增长的根本途径。这就需要回答一个关键的问题：如何洞悉顾客需求。
洞悉顾客需求并不像人们想象的那么困难，但为什么很多中国企业无法做到这一点?最为根本的原因是中国企业没有真正转变为顾客导向的思维方式和管理习惯。很多企业的管理者，尤其是高层管理者很少有机会贴近顾客，当然就很难真正了解顾客。华为公司的总裁任正非先生曾经告诫华为的高层管理人员，高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪顾客吃饭。由此可以知道，华为之所以能够在激烈的产业竞争中保持优越的位置，就是因为他们和顾客在一起，用顾客的思维方式选择自己的战略，华为的战略正是基于顾客成长的价值增长战略。
实现价值增长战略需要公司的勇气和能力，更需要企业文化所营造的创新氛围。当每一个员工都能够持续地关注创新并愿意参与创新的时候，当顾客价值的实现有了根本保障的时候，价值增长战略才会实现。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。