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站在新的历史起点上，如果说厚重的文化底蕴铸就了开滦历史的辉煌，新时期开滦文化，必将引领和推动百年开滦基业长青，在科学发展的历史舞台上绽放出更加绚丽的光芒!
作为特大型煤炭企业的开滦集团，按照开放融入、调整转型、科学发展、做大做强的战略指导思想，以文化创新推动企业转型发展，为百年开滦基业常青注入了不竭动力。
构建推动转型发展的企业文化
百年开滦实现转型发展，意味着开滦这个长期以煤炭生产为主的企业，在产业格局上要由煤炭生产向现代物流、文化创意、房地产开发等现代服务业和新兴产业横向转移，向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸；意味着开滦由唐山区域走向全国、迈向世界，赢得新的生存和发展空间；意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展；意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面、有着不同价值取向和行事习惯的企业和人群进行合作。
在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中，解决文化的碰撞、价值理念的冲突等问题，是开滦人面临的最大挑战。
一是转型过程中的文化冲突问题。开滦已有130多年的发展历史，积淀了许多优秀的文化传统，但在一定程度上也存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等弊端，解决不好将严重影响战略实施和成功实现。
二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进，开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆以及海外等若干发展区域和战略基地，如何实现文化融合、如何加强集团文化建设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。
三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化，转型成果就会大打折扣。为了保持变革成果的延续与发展，就必须建设与之相适应的企业文化，把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化，转变为员工的自觉行动。
开滦人由此明确企业文化创新的方向，要由偏重管控型文化向开放融入型文化转变；由组织调控型文化向战略主导型文化转变；由靠活动外延型向文化管理内涵型的经济、文化一体化战略转变。由此确定了工作的重点：以新的战略为导向，构建推动转型发展的企业文化执行系统。通过重塑企业文化，大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障，大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化，让弱势文化变强大，让零散文化变系统，让病态文化变健康，让先进文化变卓越，使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。
构筑共同愿景，发挥目标愿景的感召力。战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。对于一个企业来说，构筑一个美好的共同愿景，可以鼓舞人心，激发员工改变自身命运和企业命运的强烈愿望，从而产生巨大的激励效应。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立以后，提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青，员工幸福”。强调根本使命和不懈追求，把开滦建设成为持续繁荣、生生不息的旭日企业，不断提高开滦员工的幸福感。这一愿景表达了员工利益与企业利益同步最大化的内涵，使员工利益与企业利益息息相关、休戚与共，由此演化成广大员工心中一股深受震动、衷心认同、齐心共筑的强大力量。
重塑企业价值观，发挥
价值理念的导向力。企业价值观是指导员工行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。开滦人引以自豪的源泉——历史的责任感；开滦人自强不息的动力一一长期革命和建设中进发出的推动力、创造力。由此，也形成了开滦人的核心价值观：“举力尽责、强企富民”。在举力尽责中实现目标、体现价值，在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工，打造员工与企业共同发展的“责任共同体”和“价值其同体”。
在升华企业核心价值基础上，开滦还整合开发了一系列与战略配套的企业文化理念，为战略实施和管理创新提供了新的价值导向。
打造开滦金字招牌，强化百年品牌的传播力。随着企业发展战略的实施，开滦的发展区域和产业布局更加广阔，呈现出多行业、多区域、多层级的发展态势，这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理，促进开滦文化和品牌的传播，形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此，开滦提出集团文化建设“五个统一”的原则，即：企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业Ⅵ的统一。在此前提下，下属单位结合自身特点建设个性文化，较好地解决了遵循与创新、个性与共性的统一问题，提升了新时期开滦文化的影响力和品牌传播力。
整合企业行为文化，提高企业文化的执行力。扎实的管理是战略的基石。企业文化建设成功与否，关键不在于提出了怎样先进的理念，而在于员工的行为是否发生了根本的改变，潜能是否得到了最大限度的发挥。为把理念转化为员工的实际行为，落实到管理和操作上，开滦实施了“文化制度化”。
通过深入整合企业的行为文化，形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一”开滦企业文化管理模式。三个管理平台：一是“精细管理、双向控制”(RMDC)现场管理平台。它着眼于对企业生产工作现场中的每一人、每一时、每一事、每一处、每一物的工作状态和工作绩效实施精确、细致、规范、严格的管理。二是市场化精细管理平台。以市场机制为核心、再造流程为保证、精细管理为基础、自主管理为目标，将企业内部的各生产系统以及各道工序间的经营关系以价格手段进行链接，实行有偿结算、自主经营，以达到激励员工、规范作业、控制成本、提高经济效益的目的。三是安全文化管理平台。围绕“培育煤矿安全文化，塑造本质型安全人”这一煤矿安全的核心问题进行深入研究与实践，形成了塑造本质型安全人的“三大系统”和“八个导入要素”，强调人的价值观念在安全生产中的地位；强调启发内因，调动主观能动性在安全生产中的功效；强调行为准则对安全生产的决定性影响，从而发挥人的主动性和创造性，实现安全生产的最大目的。一个保障系统，即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式的构建和实施，有力地推动了企业文化由理念层向管理实践层转换，为战略转型奠定了坚实的管理基础。
文化力转变为现实生产力
开滦企业文化的创新与实践，为企业 的战略转型提供了有力的文化支撑。通过狠抓宣传、深植、固化、落地等关键环节，开滦集团上下已形成了用新文化新理念推动新战略的浓厚氛围。广大员工的思想观念、思维模式、价值追求、行事作风等方面都呈现出了前所未有的新变化，企业的目标愿景和价值追求已深植员工心中，成为推动企业战略转型的强大精神力量。
在金融危机背景下，各项经济指标大幅提高。2008年原煤产量同比增加403万吨，增长14％；营业收入同比增收177.08亿元，增长112.5％；企业利税增长62.5％；今年上半年，在煤炭和焦炭价格大幅下降的情况下，通过结构调整，原煤产量同比增产170万吨，增长11％；企业利润同比增长40％。
调整转型效果显著，新兴产业发展迅猛。2008年煤炭产业营业收入占集团总收入的38％，同比增长64％；煤化工营业收入占集团总收入的20％，同比增长75％；现代物流收入占集团总收入的31％，同比增长220％；煤电热、装备制造、建筑施工、建材化工，文化旅游等其它收入占集团总收入的11％，同比增长303％。形成了以煤为基础，煤化工、现代物流、煤电热为支柱，装备制造、建材化工、文化旅游为支持的多元化发展的新格局。
资本运营能力明显增强，发展资金大幅增加。一是把资源变资本变资金，内蒙古投资公司与美国景顺基金签署了合作意向协议，可获得资金15亿元。二是引进战略投资者，先后与新疆自治区、内蒙呼伦贝尔、美国考伯斯公司等战略合作，协议引进资金已达22亿元。
资源扩张取得重大突破，持续发展后劲实足。在2008年获得92.6亿吨资源基础上，今年又在新疆、内蒙以及加拿大、澳大利亚等获得75亿吨的煤炭资源，煤炭主业发展的后劲显著增强。
和谐企业建设收效显著，百里矿区安定团结。在金融危机的情况下，开滦积极承担社会责任，实现了岗位不裁员、工人不减薪和矿井不减产。今年上半年员工收入同比增长14.7％。积极实施惠民工程，解决了员工关心的热点、难点问题。现在，煤矿棚户区改造150万平米工程全部开工，可从根本上解决员工住房困难的问题。另外，投入资金解决了井下员工吃热饭、喝热水和工作服烘干公管问题。
站在新的历史起点上，如果说厚重的文化底蕴铸就了开滦历史的辉煌，那么，在继承与创新中所形成的以战略驱动、开放融入、经济文化一体化为特征的新时期开滦文化，必将引领和推动百年开滦基业长青，在科学发展的历史舞台上绽放出更加绚丽的光芒!
编辑 肖利平
作为特大型煤炭企业的开滦集团，按照开放融入、调整转型、科学发展、做大做强的战略指导思想，以文化创新推动企业转型发展，为百年开滦基业常青注入了不竭动力。
构建推动转型发展的企业文化
百年开滦实现转型发展，意味着开滦这个长期以煤炭生产为主的企业，在产业格局上要由煤炭生产向现代物流、文化创意、房地产开发等现代服务业和新兴产业横向转移，向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸；意味着开滦由唐山区域走向全国、迈向世界，赢得新的生存和发展空间；意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展；意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面、有着不同价值取向和行事习惯的企业和人群进行合作。
在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中，解决文化的碰撞、价值理念的冲突等问题，是开滦人面临的最大挑战。
一是转型过程中的文化冲突问题。开滦已有130多年的发展历史，积淀了许多优秀的文化传统，但在一定程度上也存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等弊端，解决不好将严重影响战略实施和成功实现。
二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进，开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆以及海外等若干发展区域和战略基地，如何实现文化融合、如何加强集团文化建设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。
三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化，转型成果就会大打折扣。为了保持变革成果的延续与发展，就必须建设与之相适应的企业文化，把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化，转变为员工的自觉行动。
开滦人由此明确企业文化创新的方向，要由偏重管控型文化向开放融入型文化转变；由组织调控型文化向战略主导型文化转变；由靠活动外延型向文化管理内涵型的经济、文化一体化战略转变。由此确定了工作的重点：以新的战略为导向，构建推动转型发展的企业文化执行系统。通过重塑企业文化，大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障，大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化，让弱势文化变强大，让零散文化变系统，让病态文化变健康，让先进文化变卓越，使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。
构筑共同愿景，发挥目标愿景的感召力。战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。对于一个企业来说，构筑一个美好的共同愿景，可以鼓舞人心，激发员工改变自身命运和企业命运的强烈愿望，从而产生巨大的激励效应。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立以后，提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青，员工幸福”。强调根本使命和不懈追求，把开滦建设成为持续繁荣、生生不息的旭日企业，不断提高开滦员工的幸福感。这一愿景表达了员工利益与企业利益同步最大化的内涵，使员工利益与企业利益息息相关、休戚与共，由此演化成广大员工心中一股深受震动、衷心认同、齐心共筑的强大力量。
重塑企业价值观，发挥
价值理念的导向力。企业价值观是指导员工行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。开滦人引以自豪的源泉——历史的责任感；开滦人自强不息的动力一一长期革命和建设中进发出的推动力、创造力。由此，也形成了开滦人的核心价值观：“举力尽责、强企富民”。在举力尽责中实现目标、体现价值，在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工，打造员工与企业共同发展的“责任共同体”和“价值其同体”。
在升华企业核心价值基础上，开滦还整合开发了一系列与战略配套的企业文化理念，为战略实施和管理创新提供了新的价值导向。
打造开滦金字招牌，强化百年品牌的传播力。随着企业发展战略的实施，开滦的发展区域和产业布局更加广阔，呈现出多行业、多区域、多层级的发展态势，这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理，促进开滦文化和品牌的传播，形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此，开滦提出集团文化建设“五个统一”的原则，即：企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业Ⅵ的统一。在此前提下，下属单位结合自身特点建设个性文化，较好地解决了遵循与创新、个性与共性的统一问题，提升了新时期开滦文化的影响力和品牌传播力。
整合企业行为文化，提高企业文化的执行力。扎实的管理是战略的基石。企业文化建设成功与否，关键不在于提出了怎样先进的理念，而在于员工的行为是否发生了根本的改变，潜能是否得到了最大限度的发挥。为把理念转化为员工的实际行为，落实到管理和操作上，开滦实施了“文化制度化”。
通过深入整合企业的行为文化，形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一”开滦企业文化管理模式。三个管理平台：一是“精细管理、双向控制”(RMDC)现场管理平台。它着眼于对企业生产工作现场中的每一人、每一时、每一事、每一处、每一物的工作状态和工作绩效实施精确、细致、规范、严格的管理。二是市场化精细管理平台。以市场机制为核心、再造流程为保证、精细管理为基础、自主管理为目标，将企业内部的各生产系统以及各道工序间的经营关系以价格手段进行链接，实行有偿结算、自主经营，以达到激励员工、规范作业、控制成本、提高经济效益的目的。三是安全文化管理平台。围绕“培育煤矿安全文化，塑造本质型安全人”这一煤矿安全的核心问题进行深入研究与实践，形成了塑造本质型安全人的“三大系统”和“八个导入要素”，强调人的价值观念在安全生产中的地位；强调启发内因，调动主观能动性在安全生产中的功效；强调行为准则对安全生产的决定性影响，从而发挥人的主动性和创造性，实现安全生产的最大目的。一个保障系统，即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式的构建和实施，有力地推动了企业文化由理念层向管理实践层转换，为战略转型奠定了坚实的管理基础。
文化力转变为现实生产力
开滦企业文化的创新与实践，为企业 的战略转型提供了有力的文化支撑。通过狠抓宣传、深植、固化、落地等关键环节，开滦集团上下已形成了用新文化新理念推动新战略的浓厚氛围。广大员工的思想观念、思维模式、价值追求、行事作风等方面都呈现出了前所未有的新变化，企业的目标愿景和价值追求已深植员工心中，成为推动企业战略转型的强大精神力量。
在金融危机背景下，各项经济指标大幅提高。2008年原煤产量同比增加403万吨，增长14％；营业收入同比增收177.08亿元，增长112.5％；企业利税增长62.5％；今年上半年，在煤炭和焦炭价格大幅下降的情况下，通过结构调整，原煤产量同比增产170万吨，增长11％；企业利润同比增长40％。
调整转型效果显著，新兴产业发展迅猛。2008年煤炭产业营业收入占集团总收入的38％，同比增长64％；煤化工营业收入占集团总收入的20％，同比增长75％；现代物流收入占集团总收入的31％，同比增长220％；煤电热、装备制造、建筑施工、建材化工，文化旅游等其它收入占集团总收入的11％，同比增长303％。形成了以煤为基础，煤化工、现代物流、煤电热为支柱，装备制造、建材化工、文化旅游为支持的多元化发展的新格局。
资本运营能力明显增强，发展资金大幅增加。一是把资源变资本变资金，内蒙古投资公司与美国景顺基金签署了合作意向协议，可获得资金15亿元。二是引进战略投资者，先后与新疆自治区、内蒙呼伦贝尔、美国考伯斯公司等战略合作，协议引进资金已达22亿元。
资源扩张取得重大突破，持续发展后劲实足。在2008年获得92.6亿吨资源基础上，今年又在新疆、内蒙以及加拿大、澳大利亚等获得75亿吨的煤炭资源，煤炭主业发展的后劲显著增强。
和谐企业建设收效显著，百里矿区安定团结。在金融危机的情况下，开滦积极承担社会责任，实现了岗位不裁员、工人不减薪和矿井不减产。今年上半年员工收入同比增长14.7％。积极实施惠民工程，解决了员工关心的热点、难点问题。现在，煤矿棚户区改造150万平米工程全部开工，可从根本上解决员工住房困难的问题。另外，投入资金解决了井下员工吃热饭、喝热水和工作服烘干公管问题。
站在新的历史起点上，如果说厚重的文化底蕴铸就了开滦历史的辉煌，那么，在继承与创新中所形成的以战略驱动、开放融入、经济文化一体化为特征的新时期开滦文化，必将引领和推动百年开滦基业长青，在科学发展的历史舞台上绽放出更加绚丽的光芒!
编辑 肖利平