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在甲方乙方推行一体化管理，按照“管理一体、权责统一、责任共担”的原则，通过班子共建、决策共议、队伍共管、和谐共建措施，搭建合作共赢平台，最大限度地整合人力资源，提升管理效能。
所谓一体化管理，就是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，给企业管理带来积极成效，提高管理效率。近年来，积极探索甲乙双方一体化管理模式，试点推行一体化管理，对主体和业务外包单位组织、人才、信息、文化等资源进行整合，不断开创各项工作的新局面。
一、推行一体化管理的原因分析
（一）组织管理体系松散。甲方负责主体装置生产，乙方承担辅助巡线、装车等工作。起初，乙方仅负责8小时以外职工队伍管理，8小时以内生产及人员安全全部由甲方负责，造成了双方所承担的义务和责任不对等。乙方在经济利益不受损失的情况下，本着多一事不如少一事的思想，主动放权推责，把包袱甩给甲方，从而形成了你管你的、我干我的“两张皮”现象。
（二）重大决策分歧较大。在选用班组长以上骨干、人员调整、以及年度评先等工作中，乙方疏于现场管理，对现场人员的德、能、勤、绩存在片面认识，所选用和推荐人员与甲方的要求存在偏差，达不到优中选优、优选人才的效果，有失公平、公开、公正性。
（三）考核管理流于形式。甲方在岗位开展“三基”建设、劳动竞赛等活动，乙方对考核反馈结果往往只是象征性兑现或视而不见，降低了考核管理力度和职工参与劳动竞赛热情。
（四）活动组织协调不力。甲乙双方单位与单位、职工与职工之间仅为工作上的关系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平台，职工缺乏归属感。
二 、实施“四位一体”一体化管理的举措
甲方与乙方以一体化管理为平台，构建“班子共建、队伍共管、决策共议、和谐共建”管理新格局，进一步把优化企业管理优势转化为企业发展的驱动力。
（一）班子共建，形成目标相向的火车头。甲乙方提出“集约利用、同抓共管”的要求后，甲方与乙方率先在公司内试点推行一体化管理，积极探索管理经验。甲乙方班子成员交叉任职，按照“党政同责，一岗双责，齐抓共管”的要求，明确了工作职责和分工;完善一体化班子相关工作制度，双方共同参加班子碰头会、日生产早会、周HSSE工作例会、月HSSE职工大会等，双方党政正职轮流主持会议，使乙方在管理中同样当“主角”。大家思想同心，目标同向、工作同步，有效发挥了火车头的引领和带动作用。
（二）决策共议，促进管理效能提升。甲乙双方在队伍管理、安全生产等方面担负同等责任，指标完成情况直接与经济效益挂钩。双方按照“信息互通、大事互商、难事互助、实事互办”的处事原则，规范领导班子议事规则和程序，严格执行《领导班子议事决策制度》、“三重一大”集体决策制度等制度规定，修订完善配套管理制度，搭建联席会议平台，通过制度化手段和“恭谦礼让”的处事态度，确保了双方事务在平台上沟通，决策在平台上形成，成果在平台上共享，使两支队伍不断增进融合，提高了执行力和行动效率。甲乙双方共同商议，将3名本科生聘任到车间技术组进行重点培养，为乙方未来持续开拓外部市场储备技术人才。目前，已有6名同志支援其他项目建设和国外项目建设。通过决策共议，甲乙双方形成“民主协商、达成共识、行动统一”的和谐决策氛围。
（三）队伍共管，凝成建设发展强大合力。为做到两支队伍同管理、同成长、同行动、同考核、同兑现，甲乙双方一是修订完善一体化管理制度，形成齐抓共管格局。双方共同制定了《班组长、主操竞聘制度》、《员工考勤管理制度》、《安全风险点管控考核制度》、《绩效考核制度》等，每月组织一次联合检查，检查结果按照《一体化考核标准》进行考核兑现;通过民主选举，共有20名大家信得过、技术素质高、组织能力强的职工被聘为班长和主操。二是联手参加生产活动，提高工作效能。共同组建了技术攻关小组、安全督查队、生产突出队和义务消防队，先后立项攻关12项，取得技术成果10项，荣获公司职工创新成果一等奖一项，获公司科技进步二等奖等;义务进行装置刷漆防腐节支180余万元;成功应急处置险情11起。通过联手行动，有效整合了人力资源。三是共抓职工技能素质提升。甲方通过建立一体化管理技术培训考核体系，发挥甲方技术骨干和生产骨干的作用，毫无保留地对乙方转岗人员“传帮带”，先后培训转岗人员5批40余人次，使乙方队伍业务技能始终保持在较高水平。
（四）和谐共建，增强职工归属感。甲乙方积极探索关爱帮扶新模式，实行了“和谐家庭联建共建制”，变单位内部帮扶為单位之间结对帮扶。双方工会共同建立爱心服务队，设立了爱心帮扶工作站，开通了服务热线，随时提供生活帮扶、医疗保健、心理疏导、婚姻咨询、子女教育援助等亲情服务，帮助他们解决实际困难，形成了“爱心天使真情帮扶队+外闯市场家庭互助+接力”的项目实施模式。同时双方组建“党员义务队”、“爱心志愿者服务队”和“文艺小分队”，共同开展“大走访·促和谐”、“夏送清凉、冬送温暖”、“文艺送快乐”等活动，尽力解决好职工的住宿、生活问题，把组织的温暖带给他们，促进了队伍稳定。
三、一体化管理模式的启示
（一）当前经济新常态下，在企业外闯市场队伍中，无论甲方还是乙方，都共同面对严峻挑战和沉重压力，比以往更能体会到 “抱团取暖”的分量。在共同努力、共度时艰的关键期，以推行一体化管理为企业注入新的活力，必将不断开创责任共担、发展共促、稳定共抓、合作共赢的新局面。
（二）在甲方主体+乙方业务外包的经营模式下，要最大限度地发挥企业的功能和效率，就需要甲乙双方共建平台，相互协调、相互补充、相互衔接，整合资源，提振精神气，凝成一股绳，心往一处想，劲往一处使，最大限度地减少可能因决策、制度、理念、方式方法不统一而相互制约、造成的负面影响，提升管理体系的整体效能，实现企业效益最大化。（作者单位：中国石化中原油田普光分公司天然气净化厂）
所谓一体化管理，就是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，给企业管理带来积极成效，提高管理效率。近年来，积极探索甲乙双方一体化管理模式，试点推行一体化管理，对主体和业务外包单位组织、人才、信息、文化等资源进行整合，不断开创各项工作的新局面。
一、推行一体化管理的原因分析
（一）组织管理体系松散。甲方负责主体装置生产，乙方承担辅助巡线、装车等工作。起初，乙方仅负责8小时以外职工队伍管理，8小时以内生产及人员安全全部由甲方负责，造成了双方所承担的义务和责任不对等。乙方在经济利益不受损失的情况下，本着多一事不如少一事的思想，主动放权推责，把包袱甩给甲方，从而形成了你管你的、我干我的“两张皮”现象。
（二）重大决策分歧较大。在选用班组长以上骨干、人员调整、以及年度评先等工作中，乙方疏于现场管理，对现场人员的德、能、勤、绩存在片面认识，所选用和推荐人员与甲方的要求存在偏差，达不到优中选优、优选人才的效果，有失公平、公开、公正性。
（三）考核管理流于形式。甲方在岗位开展“三基”建设、劳动竞赛等活动，乙方对考核反馈结果往往只是象征性兑现或视而不见，降低了考核管理力度和职工参与劳动竞赛热情。
（四）活动组织协调不力。甲乙双方单位与单位、职工与职工之间仅为工作上的关系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平台，职工缺乏归属感。
二 、实施“四位一体”一体化管理的举措
甲方与乙方以一体化管理为平台，构建“班子共建、队伍共管、决策共议、和谐共建”管理新格局，进一步把优化企业管理优势转化为企业发展的驱动力。
（一）班子共建，形成目标相向的火车头。甲乙方提出“集约利用、同抓共管”的要求后，甲方与乙方率先在公司内试点推行一体化管理，积极探索管理经验。甲乙方班子成员交叉任职，按照“党政同责，一岗双责，齐抓共管”的要求，明确了工作职责和分工;完善一体化班子相关工作制度，双方共同参加班子碰头会、日生产早会、周HSSE工作例会、月HSSE职工大会等，双方党政正职轮流主持会议，使乙方在管理中同样当“主角”。大家思想同心，目标同向、工作同步，有效发挥了火车头的引领和带动作用。
（二）决策共议，促进管理效能提升。甲乙双方在队伍管理、安全生产等方面担负同等责任，指标完成情况直接与经济效益挂钩。双方按照“信息互通、大事互商、难事互助、实事互办”的处事原则，规范领导班子议事规则和程序，严格执行《领导班子议事决策制度》、“三重一大”集体决策制度等制度规定，修订完善配套管理制度，搭建联席会议平台，通过制度化手段和“恭谦礼让”的处事态度，确保了双方事务在平台上沟通，决策在平台上形成，成果在平台上共享，使两支队伍不断增进融合，提高了执行力和行动效率。甲乙双方共同商议，将3名本科生聘任到车间技术组进行重点培养，为乙方未来持续开拓外部市场储备技术人才。目前，已有6名同志支援其他项目建设和国外项目建设。通过决策共议，甲乙双方形成“民主协商、达成共识、行动统一”的和谐决策氛围。
（三）队伍共管，凝成建设发展强大合力。为做到两支队伍同管理、同成长、同行动、同考核、同兑现，甲乙双方一是修订完善一体化管理制度，形成齐抓共管格局。双方共同制定了《班组长、主操竞聘制度》、《员工考勤管理制度》、《安全风险点管控考核制度》、《绩效考核制度》等，每月组织一次联合检查，检查结果按照《一体化考核标准》进行考核兑现;通过民主选举，共有20名大家信得过、技术素质高、组织能力强的职工被聘为班长和主操。二是联手参加生产活动，提高工作效能。共同组建了技术攻关小组、安全督查队、生产突出队和义务消防队，先后立项攻关12项，取得技术成果10项，荣获公司职工创新成果一等奖一项，获公司科技进步二等奖等;义务进行装置刷漆防腐节支180余万元;成功应急处置险情11起。通过联手行动，有效整合了人力资源。三是共抓职工技能素质提升。甲方通过建立一体化管理技术培训考核体系，发挥甲方技术骨干和生产骨干的作用，毫无保留地对乙方转岗人员“传帮带”，先后培训转岗人员5批40余人次，使乙方队伍业务技能始终保持在较高水平。
（四）和谐共建，增强职工归属感。甲乙方积极探索关爱帮扶新模式，实行了“和谐家庭联建共建制”，变单位内部帮扶為单位之间结对帮扶。双方工会共同建立爱心服务队，设立了爱心帮扶工作站，开通了服务热线，随时提供生活帮扶、医疗保健、心理疏导、婚姻咨询、子女教育援助等亲情服务，帮助他们解决实际困难，形成了“爱心天使真情帮扶队+外闯市场家庭互助+接力”的项目实施模式。同时双方组建“党员义务队”、“爱心志愿者服务队”和“文艺小分队”，共同开展“大走访·促和谐”、“夏送清凉、冬送温暖”、“文艺送快乐”等活动，尽力解决好职工的住宿、生活问题，把组织的温暖带给他们，促进了队伍稳定。
三、一体化管理模式的启示
（一）当前经济新常态下，在企业外闯市场队伍中，无论甲方还是乙方，都共同面对严峻挑战和沉重压力，比以往更能体会到 “抱团取暖”的分量。在共同努力、共度时艰的关键期，以推行一体化管理为企业注入新的活力，必将不断开创责任共担、发展共促、稳定共抓、合作共赢的新局面。
（二）在甲方主体+乙方业务外包的经营模式下，要最大限度地发挥企业的功能和效率，就需要甲乙双方共建平台，相互协调、相互补充、相互衔接，整合资源，提振精神气，凝成一股绳，心往一处想，劲往一处使，最大限度地减少可能因决策、制度、理念、方式方法不统一而相互制约、造成的负面影响，提升管理体系的整体效能，实现企业效益最大化。（作者单位：中国石化中原油田普光分公司天然气净化厂）