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[摘要]通过对石化管道储运分公司ERP系统项目建过程分析，提出在油气长输管线上实施ERP项目的策略。即：企业最高领导层的重视；加强基础网络稳定性、安全性建设；还要重视培训，不断提升系统功能和加强系统运营维护等因素。阐述管道储运分公司SAP项目实施对策，并分析系统上线后取得的实际效果。
[关键词]SAP 管道 ERP系统 实施策略
中图分类号：TE9 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2008）1220186－01
ERP（Enterprise Resource Planning企业资源规划）是20世纪90年代由Gartner Group公司提出的，其最初定义是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统[1]。随着市场经济的不断成熟，我国已经加入WTO，企业的竞争向更高的层次发展，逐步融入全球经济体系中。按照“三年并轨、五年规范”的提法，中国的石化市场将很快规范起来，作为各大炼厂的直接原油供应商--石化管道储运分公司，正是石化产业供应链中关键的一环。加入WTO后，因国内市场国际化，对我国石化行业的企业来说，已到无法回避的地步了，只有依靠管理才能提升企业竞争力，依靠引进国外先进的企业管理理念，借助ERP的实施实现跨越式发展，才能提高我们石化企业管理水平，改善企业经营状况、提高企业的竞争力。
一、管道储运分公司ERP项目概况
管道储运分公司是中国石油化工股份有限公司油气储运管道专业化公司，是联系中国石化上中下游企业的桥梁和枢纽。基地位于江苏省徐州市，下设潍坊、南京、聊城、新乡、沧州、襄樊、鲁宁、仪长、洪荆、京唐输油处和黄岛油库等11个输油生产单位，共管辖着35条在役和在建管线，业务范围涉及北京、天津、河北、河南、山东、江苏、安徽、上海、浙江、湖北、湖南、江西、广西13个省、自治区和直辖市，管线全长5882.9公里，油罐总罐容841万立方米，原油一次输送能力9000万吨/年。
管道储运分公司ERP系统采用德国SAP R/34.6C软件，在7个机关处室、12个二级单位、7个输油站的范围内实施了FI/CO、MM、SD、PM四大功能模块。ERP系统生产服务器放在北京石化总部，ERP服务器由两台IBM P650组成Cluster，Cluster心跳线由一对串口线直联而成，两台服务器通过光纤交换机与磁盘阵列连接。徐州外二级单位内部局域网采用10/100至桌面的连接方案，徐州基地与各徐外二级单位采用两条2M电路连接，大部分单位是一条2M微波电路，一条公网电路，实现主干网络双通道互备。公司网络主干路由器和主干交换机均采用一主一备的方式，保证系统的可靠性。公司网络租用两条2M SDH电路（电信和联通）与总部网络相连，其中一个2M供ERP系统专用。
二、长输管线ERP项目的实施策略
（一）企业最高领导层的重视
企业最高决策层是的支持和参与是ERP项目实施成功的关键。企业ERP的实施是一项巨大的系统工程，不只是买套软件、上套系统的问题，几乎触及到所有的关键部门和人员，牵扯到企业的管理机制、组织机构、业务流程等重要内容，需要企业决策层领导的慎重研究，统一的计划和协调。如果没有拥有企业调动大权的全程支持和参与，紧靠信息部门牵头推动这项工作，很难顺利、成功的实施ERP。
（二）尊重石化管道的行业特点，加强基础网络的稳定性、安全性建设
管道储运公司实施ERP项目，除了具有典型信息系统项目特点：目标不明确，需求变化频繁，智力密集型，设计人员高度专业化，需要大量的软、硬件件系统，项目周期长，通常采用大量新技术，使用维护的要求非常复杂等等，还存在其他企业没有的长输管线专有特点，即：“点多线长，分布广阔”，不象其他制造、炼化企业那样资产设备、人员相对集中，信息网络结构简单明了。这就需要在网络基础建设时充分考虑到稳定性、安全性，考虑到总部服务器端网络、通信线路、内部网络等故障，造成全部或部分网络瘫痪，从而引起ERP生产系统停止服务的严重后果。所以尽量实现公网、内网双链路备份，多利用通信公网的环保护能力强，来解决管线内部通信线路线状分布，线路单一、无环路保护的缺点。
（三）重视全程培训
ERP项目实施是一项艰巨和复杂的高技术工作，成功与否的决定因素：人是第一位的。因此必须提高所有人员（包括各级领导、管理人员及职工）的技术水平及素质。培训过程应贯穿整个ERP项目实施及应用过程。包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训及业务培训，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。在顾问对参与人员培训时，项目核心人员必须全过程参与，为将来部门间协调及后期维护打下良好基础，避免项目结束时技术转移不到位，造成企业后续支持能力不足；企业领导对必要培训不能缺席；对最终用户培训时尽量做到全员、全面，一次到位，切忌培训后长时间不用影响培训效果，并作好考核，做到持证上岗。
（四）重视系统功能提升，加强系统运营维护
ERP系统应用是一个不断完善的过程，项目验收只是新生儿的第一声啼哭，它既预示着企业已经迈进了信息化的大门，更在警示企业的进步，永无止境。随着ERP系统应用的不断的深入，系统功能得到不断提升，如何灵活运用ERP系统强大的功能满足企业挖掘潜在效益的需要，就成为核心项目组的一项重要工作。这个环节主要是进一步完善管理制度，按内控制度执行，并确定切实可行的考核指标，做到奖罚分明，以保证ERP系统安全、平稳的运行。
三、结束语
根据中国石化实施ERP项目的总体规划以及明确试点、分步推进的战略部署，管道储运分公司被列为2003年ERP试点单位。经过埃森哲咨询公司顾问、项目组成员以及全公司相关业务人员半年多的共同努力，于2003年10月13日实现成功上线。目前，在经过近5年的单轨运行后，系统各项功能运行稳定，并已成为分公司日常管理的核心信息系统，运行的效果非常显著。
[关键词]SAP 管道 ERP系统 实施策略
中图分类号：TE9 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2008）1220186－01
ERP（Enterprise Resource Planning企业资源规划）是20世纪90年代由Gartner Group公司提出的，其最初定义是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统[1]。随着市场经济的不断成熟，我国已经加入WTO，企业的竞争向更高的层次发展，逐步融入全球经济体系中。按照“三年并轨、五年规范”的提法，中国的石化市场将很快规范起来，作为各大炼厂的直接原油供应商--石化管道储运分公司，正是石化产业供应链中关键的一环。加入WTO后，因国内市场国际化，对我国石化行业的企业来说，已到无法回避的地步了，只有依靠管理才能提升企业竞争力，依靠引进国外先进的企业管理理念，借助ERP的实施实现跨越式发展，才能提高我们石化企业管理水平，改善企业经营状况、提高企业的竞争力。
一、管道储运分公司ERP项目概况
管道储运分公司是中国石油化工股份有限公司油气储运管道专业化公司，是联系中国石化上中下游企业的桥梁和枢纽。基地位于江苏省徐州市，下设潍坊、南京、聊城、新乡、沧州、襄樊、鲁宁、仪长、洪荆、京唐输油处和黄岛油库等11个输油生产单位，共管辖着35条在役和在建管线，业务范围涉及北京、天津、河北、河南、山东、江苏、安徽、上海、浙江、湖北、湖南、江西、广西13个省、自治区和直辖市，管线全长5882.9公里，油罐总罐容841万立方米，原油一次输送能力9000万吨/年。
管道储运分公司ERP系统采用德国SAP R/34.6C软件，在7个机关处室、12个二级单位、7个输油站的范围内实施了FI/CO、MM、SD、PM四大功能模块。ERP系统生产服务器放在北京石化总部，ERP服务器由两台IBM P650组成Cluster，Cluster心跳线由一对串口线直联而成，两台服务器通过光纤交换机与磁盘阵列连接。徐州外二级单位内部局域网采用10/100至桌面的连接方案，徐州基地与各徐外二级单位采用两条2M电路连接，大部分单位是一条2M微波电路，一条公网电路，实现主干网络双通道互备。公司网络主干路由器和主干交换机均采用一主一备的方式，保证系统的可靠性。公司网络租用两条2M SDH电路（电信和联通）与总部网络相连，其中一个2M供ERP系统专用。
二、长输管线ERP项目的实施策略
（一）企业最高领导层的重视
企业最高决策层是的支持和参与是ERP项目实施成功的关键。企业ERP的实施是一项巨大的系统工程，不只是买套软件、上套系统的问题，几乎触及到所有的关键部门和人员，牵扯到企业的管理机制、组织机构、业务流程等重要内容，需要企业决策层领导的慎重研究，统一的计划和协调。如果没有拥有企业调动大权的全程支持和参与，紧靠信息部门牵头推动这项工作，很难顺利、成功的实施ERP。
（二）尊重石化管道的行业特点，加强基础网络的稳定性、安全性建设
管道储运公司实施ERP项目，除了具有典型信息系统项目特点：目标不明确，需求变化频繁，智力密集型，设计人员高度专业化，需要大量的软、硬件件系统，项目周期长，通常采用大量新技术，使用维护的要求非常复杂等等，还存在其他企业没有的长输管线专有特点，即：“点多线长，分布广阔”，不象其他制造、炼化企业那样资产设备、人员相对集中，信息网络结构简单明了。这就需要在网络基础建设时充分考虑到稳定性、安全性，考虑到总部服务器端网络、通信线路、内部网络等故障，造成全部或部分网络瘫痪，从而引起ERP生产系统停止服务的严重后果。所以尽量实现公网、内网双链路备份，多利用通信公网的环保护能力强，来解决管线内部通信线路线状分布，线路单一、无环路保护的缺点。
（三）重视全程培训
ERP项目实施是一项艰巨和复杂的高技术工作，成功与否的决定因素：人是第一位的。因此必须提高所有人员（包括各级领导、管理人员及职工）的技术水平及素质。培训过程应贯穿整个ERP项目实施及应用过程。包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训及业务培训，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。在顾问对参与人员培训时，项目核心人员必须全过程参与，为将来部门间协调及后期维护打下良好基础，避免项目结束时技术转移不到位，造成企业后续支持能力不足；企业领导对必要培训不能缺席；对最终用户培训时尽量做到全员、全面，一次到位，切忌培训后长时间不用影响培训效果，并作好考核，做到持证上岗。
（四）重视系统功能提升，加强系统运营维护
ERP系统应用是一个不断完善的过程，项目验收只是新生儿的第一声啼哭，它既预示着企业已经迈进了信息化的大门，更在警示企业的进步，永无止境。随着ERP系统应用的不断的深入，系统功能得到不断提升，如何灵活运用ERP系统强大的功能满足企业挖掘潜在效益的需要，就成为核心项目组的一项重要工作。这个环节主要是进一步完善管理制度，按内控制度执行，并确定切实可行的考核指标，做到奖罚分明，以保证ERP系统安全、平稳的运行。
三、结束语
根据中国石化实施ERP项目的总体规划以及明确试点、分步推进的战略部署，管道储运分公司被列为2003年ERP试点单位。经过埃森哲咨询公司顾问、项目组成员以及全公司相关业务人员半年多的共同努力，于2003年10月13日实现成功上线。目前，在经过近5年的单轨运行后，系统各项功能运行稳定，并已成为分公司日常管理的核心信息系统，运行的效果非常显著。