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运用现代科学的管理思想和思维模式进行管理改善，是企业在生存和发展过程中的一个永恒主题。
我们讲“改善”，其实是由“改”和“善”两个词组成的，英文单词分别为Change和Better。在企业发展的过程中，管理变革(即Change)最终指向的是Better而不是Best，“没有最好，只有更好”表达的是同一层意思。在多数情况下，企业组织肌体的强健需要用中医的思维来调和阴阳，以短程循环的方式持续改进——“迈小步，不停步，不走弯路，不走回头路”。Better需要企业了解目前的管理现状，以及近期的有限目标是什么?
基于以上观点，企业的管理改善直接面临着以下四个问题：
1 以何种方式快速、有效地了解并挖掘企业的管理问题和改善需求?
2 如何定义管理改善的起点?
3 如何规划管理改善的近期有限目标?
4 如何保障企业管理改善的持续性?
为了回答这些问题，我们从一个案例开始。
A公司是一家地市级电信运营商，随着企业的快速发展，公司决策者进行了大量的管理提升工作，如全面绩效管理、卓越目标管理、ISO9000等。但随着这些管理体系的推进，内部矛盾日益显现，员工们“怨声载道”。在此背景下，本着快速、有效、贴近企业管理实效的原则，我们提出了“四步式”解决方案，“引导”和“满足”员工的心理需求，顺利推进管理体系的落实。
Step1 以员工满意度调查为切入点，快速、有效地挖掘企业管理问题和改善需求
为什么选择员工满意度为切入点，而不是以其他方式挖掘企业的管理问题和改善需求呢?当然，发现企业管理问题的方式有多种，如经营分析、管理诊断、业务流程优化与重组等。但是，员工满意度调查是一种以人为本、投入成本低、实施周期短、获取管理问题及改善需求最快速有效的方式。
员工满意度调查的宗旨：一是广泛收集员工对改善企业经营管理的意见和要求，激发员工参与组织变革的积极性，提升员工对组织的认同感和忠诚度；二是发现员工对企业管理中不满意的问题，有的放矢地制定和调整管理制度；三是全面、系统、客观地评估组织变化及企业政策对员工、企业管理现状和水平的影响，为提升企业竞争力提供有效的数据基础和改善建议；四是评估企业各项管理政策、制度是否有效地落实，监控企业管理成效；五是预防和监控企业潜在的危机问题，及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。
员工满意度调查以在线问卷调查为先导，收集员工满意度数据和相关信息；然后进行互动式的沟通，如一对一的面谈和多人座谈；最后，以资料调研方式了解企业现行的人力资源管理制度。这三种手段互为印证和补充，能够使企业快速、有效、深入地洞察员工外显的态度以及内在的需要，帮助企业发现经营和管理过程中存在的问题，进步指引管理改善的方向，这正是管理改善的开始。
实践表明，只有关注和提升员工的满意度，才能充分激发员工的积极性和工作动力，从而为企业的可持续发展提供基础保障。一个企业如果失去了员工的满意，将失去其赖以生存的基础。美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇认为，一个领导应该去做的最重要的事情就是寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严。如果企业能让员工的声音、尊严和动机来驱动企业的管理改善，那么员工的忠诚、敬业精神和企业的凝聚力就会得到最有效的体现。
Step2 通过基于员工满意度双维模型的影响度分析来定义管理改善的起点
通用的员工满意度调查做法主要有两种：一种方法是以“内容理论”为主，强调构成员工满意度的因素，认为员工满意度是员工对工作中各个特征，如升迁、薪资、工作压力、成就感、人际关系等所持态度和情感的总和。这种方法聚焦在“员工对什么满意和不满意”方面，但却严重忽略了“导致员工满意和不满意的原因”。另一种方法是以“过程理论”为基础，强调员工满意度形成的过程，这种方法聚焦在“员工为什么满意和不满意”方面，如公平理论、期望理论和差距理论，但对员工满意和不满意的对象又不做太多的涉猎，导致员工满意或不满意的原因变得抽象而失去了操作意义。
具有管理改善意义的员工满意度管理，需要同时关注“员工满意的内容要素”和“员工满意的形成原因”，即内容X原因相结合的方式。对企业来说，员工满意度的形成原因比单纯的员工满意度更为重要，因为它背后指向的是企业管理改善和企业各项政策落实执行的效果。
我们所介绍的员工满意度双维模型就是结合了员工满意度“内容要素”和“形成原因”的双维矩阵。它定义了一个总体满意度要素、7个满意度领域(工作本身、工作环境、组织效能、发展、创新、薪酬福利、领导与文化)和2个影响员工满意的原因要素(公司机制、制度、环境与直接经理管理效能)。由此，我们可以得到一个简单公式：
7个领域×2个原因=14个影响满意度的因素
对于14个影响满意度的因素所暴露出的问题，需要判断每个因素对员工总体忠诚度和敬业度的影响程度，进而规划下一步管理改善和提升的优先级次序。
满意度影响度分析得出的管理改善重点为，“工作本身X公司机制”和“薪酬福利X公司机制”两个因素。如员工对工作本身和薪酬福利均不满意，导致不满意的原因主要来自于公司机制层面，那么企业下一步的管理改善重点就要围绕看公司的机制建设、制度执行等方面进行。
Step3 通过管理改善紧迫度和难度分析以及管理改善行动指数分析，规划管理改善的近期有限目标
面对待改善问题，企业的决策者依然很难做出判断一一先从哪个问题入手?这就需要分析待改善问题的紧迫度和难度，找出其在重要性、紧迫度和实施难度方面最适合企业现状的影响员工满意度的因素。即按照“与总体满意度相关程度高、管理改善紧迫度高、实施难度小”的次序，对需要改进的管理问题进行优先级排序。
接下来，继续进行管理改善行动指数分析。该分析用于反映员工所关心的某一具体问题的改善对于员工整体满意度提高的贡献程度，企业需要较多关注行动指数高的项目，在这些项目上采取适当措施将有利于员工满意度的提高，从而规划管理改善的近期有限目标，最终形成管理改善的实施蓝图。
Step4 通过成果跟踪，建立员工满意度动态管理循环来保障企业管理改善的持续性
如何对管理改善的成果进行跟踪和评估?如何建立员工满意度动态管理循环?在A公司的案例中，2006年至2008年，我们对员工满意 度进行了连续三年的调查和评估，并且以当年的员工满意度调查结果为基础，叠加对“上一年度企业根据员工满意度的调查结果所做的管理改善”的效能评估，形成当年的管理改善建议和具体措施，然后继续滚动到次年再去调查和评估，从而建立了“调查－反馈－改善－再调查－再反馈－再改善”的动态管理提升的良性循环。
如在2007年和2008年的调查报告中，均发现A公司员工对“工作本身”的满意度不高，而且“原因”聚焦在“公司机制”层面。调查数据和员工访谈结果表明，员工工作压力大，难以平衡工作和个人生活关系，使得“工作本身×公司机制”连续两年成为A公司管理改善的焦点问题。
2007年员工工作压力大主要集中在两个职位族：营业员和话务员。由于营业厅和呼叫中心的特殊岗位，决定了营业员和话务员的工作特点繁重、枯燥，而且要求心理承受能力强，但这些员工又普遍存在着社会经验缺乏、心理承受能力较低、情绪稳定性较弱的问题。所以，我们提出的管理改善建议为，建立一个员工支持系统，利用外部的资源如EAP(员工帮助计划)，通过心理培训、心理诊断帮助这个群体的员工缓解工作压力。
2008的调查结果表明，员工工作压力的问题仍然存在，但员工群体已从营业员和话务员转移到其他岗位的线员工。这说明2007年A公司所做的管理改善动作确实起到了效果。2008年，导致员工压力太的主要原因与业绩考核、企业的业务转型、工作流程中的冗余环节、ISO9000质量管理体系、员工自身的心理承受能力因素有关。因此，我们建议，EAP在其他岗位线员工层面继续推广，适当调整业绩考核机制、工作流程中的冗余环节以及ISO9000质量管理体系的推进方式和实施内容的优化工作。
2008年A公司所做出的管理改善动作效果将会怎样呢?这需要2009年再去评估，也许2009年员工压力的问题仍然存在，但导致问题的原因可能又会发生变化，比如员工的素质和能力现状已经跟不上企业的发展需求等。
A公司案例表明，企业选择从洞悉员工的心理需求入手，关注员工满意度，完全可以达到管理改善的目的。同时，我们关注员工满意度背后的形成原因，对管理改善措施进行持续和动态的跟踪具有重要作用。因此，有效地指引企业的管理改善，需要建立一个系统的、动态的、可持续的员工满意度管理机制。企业的员工满意度管理是一个没有终点的过程：实施调查－结果反馈－管理改善－再调查－再反馈……是一个不断循环滚动的过程。
最后，我们再从利益相关方角度理解员工满意度的重要性。我们可以看出股东、客户、员工在人力资源管理机制中的驱动关系。提高客户满意度，首先要提高员工满意度，前者是流，后者是源，而管理的环境和水平(人力资源管理机制)是培养源的基础，没有有效的管理环境和员工满意度这个源，持续的股东价值回报和客户满意度这个流也就无从谈起。因此，企业在关注“客户满意”和“股东满意”的同时，必须关注为企业创造价值的群体——员工的满意度。
我们讲“改善”，其实是由“改”和“善”两个词组成的，英文单词分别为Change和Better。在企业发展的过程中，管理变革(即Change)最终指向的是Better而不是Best，“没有最好，只有更好”表达的是同一层意思。在多数情况下，企业组织肌体的强健需要用中医的思维来调和阴阳，以短程循环的方式持续改进——“迈小步，不停步，不走弯路，不走回头路”。Better需要企业了解目前的管理现状，以及近期的有限目标是什么?
基于以上观点，企业的管理改善直接面临着以下四个问题：
1 以何种方式快速、有效地了解并挖掘企业的管理问题和改善需求?
2 如何定义管理改善的起点?
3 如何规划管理改善的近期有限目标?
4 如何保障企业管理改善的持续性?
为了回答这些问题，我们从一个案例开始。
A公司是一家地市级电信运营商，随着企业的快速发展，公司决策者进行了大量的管理提升工作，如全面绩效管理、卓越目标管理、ISO9000等。但随着这些管理体系的推进，内部矛盾日益显现，员工们“怨声载道”。在此背景下，本着快速、有效、贴近企业管理实效的原则，我们提出了“四步式”解决方案，“引导”和“满足”员工的心理需求，顺利推进管理体系的落实。
Step1 以员工满意度调查为切入点，快速、有效地挖掘企业管理问题和改善需求
为什么选择员工满意度为切入点，而不是以其他方式挖掘企业的管理问题和改善需求呢?当然，发现企业管理问题的方式有多种，如经营分析、管理诊断、业务流程优化与重组等。但是，员工满意度调查是一种以人为本、投入成本低、实施周期短、获取管理问题及改善需求最快速有效的方式。
员工满意度调查的宗旨：一是广泛收集员工对改善企业经营管理的意见和要求，激发员工参与组织变革的积极性，提升员工对组织的认同感和忠诚度；二是发现员工对企业管理中不满意的问题，有的放矢地制定和调整管理制度；三是全面、系统、客观地评估组织变化及企业政策对员工、企业管理现状和水平的影响，为提升企业竞争力提供有效的数据基础和改善建议；四是评估企业各项管理政策、制度是否有效地落实，监控企业管理成效；五是预防和监控企业潜在的危机问题，及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。
员工满意度调查以在线问卷调查为先导，收集员工满意度数据和相关信息；然后进行互动式的沟通，如一对一的面谈和多人座谈；最后，以资料调研方式了解企业现行的人力资源管理制度。这三种手段互为印证和补充，能够使企业快速、有效、深入地洞察员工外显的态度以及内在的需要，帮助企业发现经营和管理过程中存在的问题，进步指引管理改善的方向，这正是管理改善的开始。
实践表明，只有关注和提升员工的满意度，才能充分激发员工的积极性和工作动力，从而为企业的可持续发展提供基础保障。一个企业如果失去了员工的满意，将失去其赖以生存的基础。美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇认为，一个领导应该去做的最重要的事情就是寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严。如果企业能让员工的声音、尊严和动机来驱动企业的管理改善，那么员工的忠诚、敬业精神和企业的凝聚力就会得到最有效的体现。
Step2 通过基于员工满意度双维模型的影响度分析来定义管理改善的起点
通用的员工满意度调查做法主要有两种：一种方法是以“内容理论”为主，强调构成员工满意度的因素，认为员工满意度是员工对工作中各个特征，如升迁、薪资、工作压力、成就感、人际关系等所持态度和情感的总和。这种方法聚焦在“员工对什么满意和不满意”方面，但却严重忽略了“导致员工满意和不满意的原因”。另一种方法是以“过程理论”为基础，强调员工满意度形成的过程，这种方法聚焦在“员工为什么满意和不满意”方面，如公平理论、期望理论和差距理论，但对员工满意和不满意的对象又不做太多的涉猎，导致员工满意或不满意的原因变得抽象而失去了操作意义。
具有管理改善意义的员工满意度管理，需要同时关注“员工满意的内容要素”和“员工满意的形成原因”，即内容X原因相结合的方式。对企业来说，员工满意度的形成原因比单纯的员工满意度更为重要，因为它背后指向的是企业管理改善和企业各项政策落实执行的效果。
我们所介绍的员工满意度双维模型就是结合了员工满意度“内容要素”和“形成原因”的双维矩阵。它定义了一个总体满意度要素、7个满意度领域(工作本身、工作环境、组织效能、发展、创新、薪酬福利、领导与文化)和2个影响员工满意的原因要素(公司机制、制度、环境与直接经理管理效能)。由此，我们可以得到一个简单公式：
7个领域×2个原因=14个影响满意度的因素
对于14个影响满意度的因素所暴露出的问题，需要判断每个因素对员工总体忠诚度和敬业度的影响程度，进而规划下一步管理改善和提升的优先级次序。
满意度影响度分析得出的管理改善重点为，“工作本身X公司机制”和“薪酬福利X公司机制”两个因素。如员工对工作本身和薪酬福利均不满意，导致不满意的原因主要来自于公司机制层面，那么企业下一步的管理改善重点就要围绕看公司的机制建设、制度执行等方面进行。
Step3 通过管理改善紧迫度和难度分析以及管理改善行动指数分析，规划管理改善的近期有限目标
面对待改善问题，企业的决策者依然很难做出判断一一先从哪个问题入手?这就需要分析待改善问题的紧迫度和难度，找出其在重要性、紧迫度和实施难度方面最适合企业现状的影响员工满意度的因素。即按照“与总体满意度相关程度高、管理改善紧迫度高、实施难度小”的次序，对需要改进的管理问题进行优先级排序。
接下来，继续进行管理改善行动指数分析。该分析用于反映员工所关心的某一具体问题的改善对于员工整体满意度提高的贡献程度，企业需要较多关注行动指数高的项目，在这些项目上采取适当措施将有利于员工满意度的提高，从而规划管理改善的近期有限目标，最终形成管理改善的实施蓝图。
Step4 通过成果跟踪，建立员工满意度动态管理循环来保障企业管理改善的持续性
如何对管理改善的成果进行跟踪和评估?如何建立员工满意度动态管理循环?在A公司的案例中，2006年至2008年，我们对员工满意 度进行了连续三年的调查和评估，并且以当年的员工满意度调查结果为基础，叠加对“上一年度企业根据员工满意度的调查结果所做的管理改善”的效能评估，形成当年的管理改善建议和具体措施，然后继续滚动到次年再去调查和评估，从而建立了“调查－反馈－改善－再调查－再反馈－再改善”的动态管理提升的良性循环。
如在2007年和2008年的调查报告中，均发现A公司员工对“工作本身”的满意度不高，而且“原因”聚焦在“公司机制”层面。调查数据和员工访谈结果表明，员工工作压力大，难以平衡工作和个人生活关系，使得“工作本身×公司机制”连续两年成为A公司管理改善的焦点问题。
2007年员工工作压力大主要集中在两个职位族：营业员和话务员。由于营业厅和呼叫中心的特殊岗位，决定了营业员和话务员的工作特点繁重、枯燥，而且要求心理承受能力强，但这些员工又普遍存在着社会经验缺乏、心理承受能力较低、情绪稳定性较弱的问题。所以，我们提出的管理改善建议为，建立一个员工支持系统，利用外部的资源如EAP(员工帮助计划)，通过心理培训、心理诊断帮助这个群体的员工缓解工作压力。
2008的调查结果表明，员工工作压力的问题仍然存在，但员工群体已从营业员和话务员转移到其他岗位的线员工。这说明2007年A公司所做的管理改善动作确实起到了效果。2008年，导致员工压力太的主要原因与业绩考核、企业的业务转型、工作流程中的冗余环节、ISO9000质量管理体系、员工自身的心理承受能力因素有关。因此，我们建议，EAP在其他岗位线员工层面继续推广，适当调整业绩考核机制、工作流程中的冗余环节以及ISO9000质量管理体系的推进方式和实施内容的优化工作。
2008年A公司所做出的管理改善动作效果将会怎样呢?这需要2009年再去评估，也许2009年员工压力的问题仍然存在，但导致问题的原因可能又会发生变化，比如员工的素质和能力现状已经跟不上企业的发展需求等。
A公司案例表明，企业选择从洞悉员工的心理需求入手，关注员工满意度，完全可以达到管理改善的目的。同时，我们关注员工满意度背后的形成原因，对管理改善措施进行持续和动态的跟踪具有重要作用。因此，有效地指引企业的管理改善，需要建立一个系统的、动态的、可持续的员工满意度管理机制。企业的员工满意度管理是一个没有终点的过程：实施调查－结果反馈－管理改善－再调查－再反馈……是一个不断循环滚动的过程。
最后，我们再从利益相关方角度理解员工满意度的重要性。我们可以看出股东、客户、员工在人力资源管理机制中的驱动关系。提高客户满意度，首先要提高员工满意度，前者是流，后者是源，而管理的环境和水平(人力资源管理机制)是培养源的基础，没有有效的管理环境和员工满意度这个源，持续的股东价值回报和客户满意度这个流也就无从谈起。因此，企业在关注“客户满意”和“股东满意”的同时，必须关注为企业创造价值的群体——员工的满意度。