论文部分内容阅读
为什么黄太吉被人诟病？原因是，你让用户产生了一个山珍海味的想象，却只给了他一个馅饼的实在。
“定位理论”之父艾·里斯曾用一句话概括一个企业的营销战略：“从大的品类中分化一个新品类，在新品类中成为第一，用公关启动传播，用广告维护既有优势。”
近几年，各行各业不乏按里斯模式成长起来的新品牌。无论是传统的衣食住行，还是线上平台APP，只要沾上互联网，都会在第一时间抢占用户的心智。连前一段时间饱受诟病的黄太吉，也要加上一个高大上的前缀——互联网餐饮第一品牌。
赫畅无疑非常擅长营销，每天一条微博，餐票上附赠微博语录，这是人格化营销的温馨渲染。
一年一度的“外星人”演讲（注：赫畅举办的演讲活动，主讲外星人、宇宙奥秘等内容），本身就是公关事件。用演讲内容吸引粉丝，分离内容主体与黄太吉广告，让粉丝主动探索创始人背后的商业故事，外加与生俱来的演讲天赋和视觉设计的后天修炼，让赫畅在移动互联网时代成为一个不可多得的营销高手。
赫畅说：“黄太吉营销上很成功，但是公关上很失败。”
但在我看来，黄太吉在营销和公关上都很成功。只是小小的煎饼果子，撑不起这么大的营销和公关势能。
煎饼果子撑不起赫畅的野心
从品牌的角度来看，一个小品类单品在品牌启动时能引起舆论争议，在网络上形成口碑传播，这本身就是公关的成功。只是舆论形成一边倒的情况，让很多人把矛头对准了产品本身——煎饼不好吃。
菜品不好吃，餐馆生意肯定惨淡。但不好吃和不能吃是有区别的。黄太吉的出现，起码让想吃煎饼的人能吃到，把一个低端的路边摊品类变成了镁光灯下的流行品类。这对品类本身的扩大有益无害，就像创业家副总裁纪中展所说，无论黄太吉口味如何，但它给了大家一个吃煎饼的理由。在营销战略上这一步没有错。
如果营销和公关都没有问题，产品还不至于差得不能入口，那被人诟病的原因在哪里？核心在于，营销势能和品类自身价值之间存在位差。即是说，你让用户产生了一个山珍海味的想象，实际上却给他一个馅饼的实在。
营销的法则其实是不变的：顾客让渡价值的最大化，即顾客的预期价值和实际付出成本之间的差。营销的关键，是要让用户感觉占到了便宜，用互联网术语表达，就是用户体验的超预期。
如果这个问题再往下刨，营销势能和品类之间存在位差，那么是营销错了？还是品类错了？或是营销和品类都错了？显然，在营销和公关上，赫畅的招式和动作都极致完美。只是煎饼果子这个品类撑不起赫畅的野心。
两次跟赫畅对谈，虽然言谈举止礼貌得体，但仔细体察后感觉其有倨傲之心，霸气外露。这是他的本性，无论赫畅选择什么品类创业，营销的标准动作他都会去做。
至于品类的选择，是一个创业者在成长路上的阶段性认知局限也好，还是营销战略抢占品类第一也好，都不重要。结果是，黄太吉品牌的确人尽皆知了。
可是，当品类本身承载不了创业者的期望值时，品类在成长过程中就会变得畸形。
赫畅创业的两个误区
赫畅采用了精益创业的经营模式。这是一种典型的互联网思维下的创业路径。所谓精益创业，就是不做计划，小步快走，一边行进一边反馈，用反馈建立新的认知，以便找到下一步的出口。
四年创业，赫畅一直在践行精益创业。回望过往，他认为自己陷入了两个误区。
误区一：精益创业适合未开发的新领域，成型市场不适合。像Uber、Airbnb、微信等完全没有人沾染的领域，第一个吃螃蟹的人确实适合精益创业模式。因为这个行业没有既定的标准，连领先者也不知道下一步如何发展。小步快跑，及时修正是对的。
但像餐饮如此成熟的行业，如果在行业内寻求发展和突破，就必须参照行业的成型标准。单纯地依照互联网创业模式，而忽视行业本身的框架，会变得举步维艰。
要增加销售量，就得投入更多店铺、人工，要衡量获客成本、客单价。这些硬性指标无法逾越。所以“走一步，看一步”不如接受规则，在既定规则下把自己做得更好，发挥自己的优势——在黄太吉成长的前两年，赫畅认为自己钻进了精益创业的怪圈。这其实也给了很多想要在传统领域创新和转型的创业者一点警示：哪些可以被颠覆，哪些需要被尊重。
误区二：走得太快，惯性前进。正由于遵照精益创业理念，所以黄太吉一路狂奔，走着走着就走成了惯性，无法停下来思考，疏于管理和内部调控。
因为走得太快，成为了臆想中的领先者，所以每一个问题都当成这个行业从来没有出现过的问题，每一个解决方案都认为自己是对的。这就很容易把常规成长路径中遇到的问题非常规化：能解决的就解决，不能解决的就暂时搁置一边，因为前进才是最重要的。
赫暢意识到自己陷入了误区，代价是行业整合本身带来的机遇和红利被大大忽视。试错和迭代的成本，冲抵了企业品牌势能的杠杆效益。
最值钱的是品牌
跟赫畅的交流中，我做过一个假设，假如现在黄太吉已经关门了，赫畅还剩下什么？也许黄太吉有一天会失败，但是赫畅却成功了。因为赫畅通过四年的经营，获得了一样东西：品牌。
品牌在这个时代有三个属性。
第一个属性是认证力。认证力的本质意义是背书。黄太吉可能在某一天被市场判为死刑，但在行业内部却有极高的背书力。赫畅不常参与行业内部交流，无论是出于自傲还是互联网公司的定位等原因，其结果是形成了信息不对称。行业内部的人不了解黄太吉的营销门道，但又认为他是餐饮界营销的绝顶高手，他具有极高的自我背书。
圈内的高背书力，让赫畅可整合行业内的多重资源，“九州会”（注：“九州会”为黄太吉在全国餐饮创业者的社群网络）的活动一发起，业内的餐饮老板纷纷参与其中。且不说该活动未来会走向何方，一分钱成本不花，圈内人全程赞助，还探寻了业内餐饮人的“痛点”和诉求。从广告收益的可量化，到增值服务的非可量化，“九州会”无疑都是超值的。 第二个属性是注意力。注意力的本质是势能，赫畅的微博有大量粉丝，属于自带流量。黄太吉的线下销售额，相当一部分是赫畅流量势能的线上转化。所以无论赫畅有何动作，都会引起媒体关注。
自带势能的赫畅，在新商业模式的探索时可形成天然社群。无论是餐饮人的行业社群，还是喜欢赫畅个人的流量社群。在社群内的交互过程中极易产生连接价值和管道诉求。
很多人倡导社群经济、社群创业，殊不知，社群是结果，而非原因。不是要达成某事要建立一个社群，而是某人在做某事的过程中自然而然地形成了一个社群聚合。所以，社群的前提条件是成为某人，但凡是为社群而建立社群的创业者，都会死在形成社群的路上。
第三個属性是连接力。在中国做品牌，很多时候是在贴标签，标签是剧场化的符号。所谓剧场化的符号，是指一个社会中形形色色的人既是演员又是观众，大家彼此的身份认知是通过符号进行的。
例如穿什么衣服、开什么车，可判定一个人的阶层和背景。这背后更深层的意思是，具备更高档次剧场化符号的人可跟同圈层的人进行连接和交往。所以品牌力的经营，跟背后的连接诉求是统一的。
赫畅可谓是一个连接高手，在经营黄太吉的四年中，他干得最多的事就是连接。
对内连接，他把中国大多数互联网圈的创投大佬进行了利益捆绑，变成了黄太吉的投资人。对外连接，虽然黄太吉本身没挣什么钱，但赫畅个人成为了一个成功的投资人，参股了很多高估值的成长性企业，通过投资能力增加了黄太吉的资产溢价。品牌杠杆撬动了金融收益。
所以无论是个人营销技能在未来的变现，还是行业内圈子资源的吸纳整合，再或是投资回报的财务收入，赫畅通过黄太吉成功地塑造了个人品牌，且成为了这个品牌的最大受益者，也许未来还会持续受益。
餐饮仍是存量市场
四年来，黄太吉从煎饼铺子发展到外卖平台，现在的成长已遇到了天花板。赫畅开启了组织裂变，用四个方向分解增长阵痛。
一是打开原有业务的外延。黄太吉开放二三线城市加盟授权，最大化地利用品牌优势回收现金流。
二是把外卖工厂店变成外卖仓，重构黄太吉平台与行业内部的连接关系，把原来帮餐饮企业解决生产终端变成解决销售渠道。
三是成立营销公司。帮助餐饮企业做营销服务，此项业务受到很多年轻餐饮创业者和老餐饮企业二代接班人的追捧。这是黄太吉用品牌做营销服务杠杆。
四是做餐饮应用服务商。赫畅自己投资成立了一家公司，愿景是成为餐饮业的应用服务商。对餐饮行业的人与人、人与信息、商家与供应链等进行精准连接，其本质是一个超级中介。
在一个过万亿元市场的宏大产业链中，赫畅想织一张网，在1000万餐饮人中筛选出10万，做最优化的连接，提升整个行业的运转效率，优化资源配置。赫畅的意图很明显，黄太吉原来的模式是挖金矿，而这家新公司则是给淘金人送水。
且不管这四个方向在未来是否成立，从赫畅的行为上可以判断，他的策略正由“重”变“轻”。在经营结构上让成本越来越低，在财务上离钱越来越近。这一系列举动的背后，说明了一个行业的颠覆者从最初的雄心变成了务实的耐心，从逾越规则到尊重规则，甚至巧用规则。
通过四年的洗礼，赫畅能认知的是，对一个行业宏观的走向和自我价值的梳理。他过去认为，餐饮业是一个增量市场，所以他要做横向的生意，也就是规模取胜。
四年过后，他发现餐饮业仍是存量市场，自己能做的，其实是纵向的生意。只有深耕产业链条，才能找到自己的服务价值。
创业过程中，到底怎样做才是正确的？哪些是有效行为，哪些是无效行为？除了马后炮式的总结和编故事，有什么是可以对自我坦诚的？
就在这篇文章落笔之时，赫畅给我发了一条微信：“计划是给创业帮了倒忙。”起初我还以为他是精益创业的余毒未散，事后才理解原来他是向内看，走心了。
创业能够明心见性，由内向外看的人，才能真正了解本我，放下自我。外部环境和未来永远是无法把控的，只能让自己的优势更好地适应市场变化。
这是赫畅的自我历练，也是黄太吉给予创业者们最好的分享。
“定位理论”之父艾·里斯曾用一句话概括一个企业的营销战略：“从大的品类中分化一个新品类，在新品类中成为第一，用公关启动传播，用广告维护既有优势。”
近几年，各行各业不乏按里斯模式成长起来的新品牌。无论是传统的衣食住行，还是线上平台APP，只要沾上互联网，都会在第一时间抢占用户的心智。连前一段时间饱受诟病的黄太吉，也要加上一个高大上的前缀——互联网餐饮第一品牌。
赫畅无疑非常擅长营销，每天一条微博，餐票上附赠微博语录，这是人格化营销的温馨渲染。
一年一度的“外星人”演讲（注：赫畅举办的演讲活动，主讲外星人、宇宙奥秘等内容），本身就是公关事件。用演讲内容吸引粉丝，分离内容主体与黄太吉广告，让粉丝主动探索创始人背后的商业故事，外加与生俱来的演讲天赋和视觉设计的后天修炼，让赫畅在移动互联网时代成为一个不可多得的营销高手。
赫畅说：“黄太吉营销上很成功，但是公关上很失败。”
但在我看来，黄太吉在营销和公关上都很成功。只是小小的煎饼果子，撑不起这么大的营销和公关势能。
煎饼果子撑不起赫畅的野心
从品牌的角度来看，一个小品类单品在品牌启动时能引起舆论争议，在网络上形成口碑传播，这本身就是公关的成功。只是舆论形成一边倒的情况，让很多人把矛头对准了产品本身——煎饼不好吃。
菜品不好吃，餐馆生意肯定惨淡。但不好吃和不能吃是有区别的。黄太吉的出现，起码让想吃煎饼的人能吃到，把一个低端的路边摊品类变成了镁光灯下的流行品类。这对品类本身的扩大有益无害，就像创业家副总裁纪中展所说，无论黄太吉口味如何，但它给了大家一个吃煎饼的理由。在营销战略上这一步没有错。
如果营销和公关都没有问题，产品还不至于差得不能入口，那被人诟病的原因在哪里？核心在于，营销势能和品类自身价值之间存在位差。即是说，你让用户产生了一个山珍海味的想象，实际上却给他一个馅饼的实在。
营销的法则其实是不变的：顾客让渡价值的最大化，即顾客的预期价值和实际付出成本之间的差。营销的关键，是要让用户感觉占到了便宜，用互联网术语表达，就是用户体验的超预期。
如果这个问题再往下刨，营销势能和品类之间存在位差，那么是营销错了？还是品类错了？或是营销和品类都错了？显然，在营销和公关上，赫畅的招式和动作都极致完美。只是煎饼果子这个品类撑不起赫畅的野心。
两次跟赫畅对谈，虽然言谈举止礼貌得体，但仔细体察后感觉其有倨傲之心，霸气外露。这是他的本性，无论赫畅选择什么品类创业，营销的标准动作他都会去做。
至于品类的选择，是一个创业者在成长路上的阶段性认知局限也好，还是营销战略抢占品类第一也好，都不重要。结果是，黄太吉品牌的确人尽皆知了。
可是，当品类本身承载不了创业者的期望值时，品类在成长过程中就会变得畸形。
赫畅创业的两个误区
赫畅采用了精益创业的经营模式。这是一种典型的互联网思维下的创业路径。所谓精益创业，就是不做计划，小步快走，一边行进一边反馈，用反馈建立新的认知，以便找到下一步的出口。
四年创业，赫畅一直在践行精益创业。回望过往，他认为自己陷入了两个误区。
误区一：精益创业适合未开发的新领域，成型市场不适合。像Uber、Airbnb、微信等完全没有人沾染的领域，第一个吃螃蟹的人确实适合精益创业模式。因为这个行业没有既定的标准，连领先者也不知道下一步如何发展。小步快跑，及时修正是对的。
但像餐饮如此成熟的行业，如果在行业内寻求发展和突破，就必须参照行业的成型标准。单纯地依照互联网创业模式，而忽视行业本身的框架，会变得举步维艰。
要增加销售量，就得投入更多店铺、人工，要衡量获客成本、客单价。这些硬性指标无法逾越。所以“走一步，看一步”不如接受规则，在既定规则下把自己做得更好，发挥自己的优势——在黄太吉成长的前两年，赫畅认为自己钻进了精益创业的怪圈。这其实也给了很多想要在传统领域创新和转型的创业者一点警示：哪些可以被颠覆，哪些需要被尊重。
误区二：走得太快，惯性前进。正由于遵照精益创业理念，所以黄太吉一路狂奔，走着走着就走成了惯性，无法停下来思考，疏于管理和内部调控。
因为走得太快，成为了臆想中的领先者，所以每一个问题都当成这个行业从来没有出现过的问题，每一个解决方案都认为自己是对的。这就很容易把常规成长路径中遇到的问题非常规化：能解决的就解决，不能解决的就暂时搁置一边，因为前进才是最重要的。
赫暢意识到自己陷入了误区，代价是行业整合本身带来的机遇和红利被大大忽视。试错和迭代的成本，冲抵了企业品牌势能的杠杆效益。
最值钱的是品牌
跟赫畅的交流中，我做过一个假设，假如现在黄太吉已经关门了，赫畅还剩下什么？也许黄太吉有一天会失败，但是赫畅却成功了。因为赫畅通过四年的经营，获得了一样东西：品牌。
品牌在这个时代有三个属性。
第一个属性是认证力。认证力的本质意义是背书。黄太吉可能在某一天被市场判为死刑，但在行业内部却有极高的背书力。赫畅不常参与行业内部交流，无论是出于自傲还是互联网公司的定位等原因，其结果是形成了信息不对称。行业内部的人不了解黄太吉的营销门道，但又认为他是餐饮界营销的绝顶高手，他具有极高的自我背书。
圈内的高背书力，让赫畅可整合行业内的多重资源，“九州会”（注：“九州会”为黄太吉在全国餐饮创业者的社群网络）的活动一发起，业内的餐饮老板纷纷参与其中。且不说该活动未来会走向何方，一分钱成本不花，圈内人全程赞助，还探寻了业内餐饮人的“痛点”和诉求。从广告收益的可量化，到增值服务的非可量化，“九州会”无疑都是超值的。 第二个属性是注意力。注意力的本质是势能，赫畅的微博有大量粉丝，属于自带流量。黄太吉的线下销售额，相当一部分是赫畅流量势能的线上转化。所以无论赫畅有何动作，都会引起媒体关注。
自带势能的赫畅，在新商业模式的探索时可形成天然社群。无论是餐饮人的行业社群，还是喜欢赫畅个人的流量社群。在社群内的交互过程中极易产生连接价值和管道诉求。
很多人倡导社群经济、社群创业，殊不知，社群是结果，而非原因。不是要达成某事要建立一个社群，而是某人在做某事的过程中自然而然地形成了一个社群聚合。所以，社群的前提条件是成为某人，但凡是为社群而建立社群的创业者，都会死在形成社群的路上。
第三個属性是连接力。在中国做品牌，很多时候是在贴标签，标签是剧场化的符号。所谓剧场化的符号，是指一个社会中形形色色的人既是演员又是观众，大家彼此的身份认知是通过符号进行的。
例如穿什么衣服、开什么车，可判定一个人的阶层和背景。这背后更深层的意思是，具备更高档次剧场化符号的人可跟同圈层的人进行连接和交往。所以品牌力的经营，跟背后的连接诉求是统一的。
赫畅可谓是一个连接高手，在经营黄太吉的四年中，他干得最多的事就是连接。
对内连接，他把中国大多数互联网圈的创投大佬进行了利益捆绑，变成了黄太吉的投资人。对外连接，虽然黄太吉本身没挣什么钱，但赫畅个人成为了一个成功的投资人，参股了很多高估值的成长性企业，通过投资能力增加了黄太吉的资产溢价。品牌杠杆撬动了金融收益。
所以无论是个人营销技能在未来的变现，还是行业内圈子资源的吸纳整合，再或是投资回报的财务收入，赫畅通过黄太吉成功地塑造了个人品牌，且成为了这个品牌的最大受益者，也许未来还会持续受益。
餐饮仍是存量市场
四年来，黄太吉从煎饼铺子发展到外卖平台，现在的成长已遇到了天花板。赫畅开启了组织裂变，用四个方向分解增长阵痛。
一是打开原有业务的外延。黄太吉开放二三线城市加盟授权，最大化地利用品牌优势回收现金流。
二是把外卖工厂店变成外卖仓，重构黄太吉平台与行业内部的连接关系，把原来帮餐饮企业解决生产终端变成解决销售渠道。
三是成立营销公司。帮助餐饮企业做营销服务，此项业务受到很多年轻餐饮创业者和老餐饮企业二代接班人的追捧。这是黄太吉用品牌做营销服务杠杆。
四是做餐饮应用服务商。赫畅自己投资成立了一家公司，愿景是成为餐饮业的应用服务商。对餐饮行业的人与人、人与信息、商家与供应链等进行精准连接，其本质是一个超级中介。
在一个过万亿元市场的宏大产业链中，赫畅想织一张网，在1000万餐饮人中筛选出10万，做最优化的连接，提升整个行业的运转效率，优化资源配置。赫畅的意图很明显，黄太吉原来的模式是挖金矿，而这家新公司则是给淘金人送水。
且不管这四个方向在未来是否成立，从赫畅的行为上可以判断，他的策略正由“重”变“轻”。在经营结构上让成本越来越低，在财务上离钱越来越近。这一系列举动的背后，说明了一个行业的颠覆者从最初的雄心变成了务实的耐心，从逾越规则到尊重规则，甚至巧用规则。
通过四年的洗礼，赫畅能认知的是，对一个行业宏观的走向和自我价值的梳理。他过去认为，餐饮业是一个增量市场，所以他要做横向的生意，也就是规模取胜。
四年过后，他发现餐饮业仍是存量市场，自己能做的，其实是纵向的生意。只有深耕产业链条，才能找到自己的服务价值。
创业过程中，到底怎样做才是正确的？哪些是有效行为，哪些是无效行为？除了马后炮式的总结和编故事，有什么是可以对自我坦诚的？
就在这篇文章落笔之时，赫畅给我发了一条微信：“计划是给创业帮了倒忙。”起初我还以为他是精益创业的余毒未散，事后才理解原来他是向内看，走心了。
创业能够明心见性，由内向外看的人，才能真正了解本我，放下自我。外部环境和未来永远是无法把控的，只能让自己的优势更好地适应市场变化。
这是赫畅的自我历练，也是黄太吉给予创业者们最好的分享。