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摘 要：通过对我国企业预算管理的现状和存在的问题进行了探讨，并提出了一些完善预算管理的对策，希望对全面预算管理的推行应用有一点促进作用。
关键词：预算；预算管理；问题；对策
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，因此越来越多的企业认识到预算管理的重要性，并被许多企业所采用。但是，我国企业预算管理总体上尚处在摸索阶段，值得注意其在认识上和实务上的各种盲区。基于我国企业预算管理的现状和存在的问题，必须在思想认识上予以重视，并按照现代化的管理模式进行对照整改，方能体现出预算管理的效益性。
1 我国企业预算管理实施的现状及存在的主要问题
1.1 对全面预算管理认识不够清楚
由于全面预算最终的表现结果是财务预算，尤其是“三大报表”的分析，以至于许多人认为编制全面预算是财务一家的行为。实际上全面预算是财务预算、业务预算、资本预算、专项预算等各项预算相互衔接、互相对应的一个有机的整体，体现了以市场为导向的经营理念。预算的基础是生产经营活动，这些任务的计划制定并非财务部门所能左右的，预算的执行主体必须是各主管部门，只有这样，预算所涉及的业务、投资、资金等内容才能真实、可靠。财务部门在编制预算的过程中的主要作用是从财务的角度出发，为各企业、各部门、各业务预算提供编制的原则和方法，然后根据资金预算合理安排各项业务预算。
1.2 全面预算管理是形式重于内容的数字游戏
由于全面预算管理被认为是组织管理效率及效益提高的行之有效的管理方法，是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段，不少企业纷纷实施全面预算管理，并制定了一系列相关的管理制度。而不少企业在实际执行中并不以编制的预算指导实际工作，预算管理仅仅是一种流于形式的制度，所以拟制的预算与企业实践活动相脱节，缺乏必要的客观性，经不起市场的考验，预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。全面预算是控制企业日常经济活动的重要工具，各企业的全面预算一经制定就要付诸实施。在执行预算中，各企业都要通过计量、核算、对比和分析，找出预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的解决办法。
1.3 预算管理目标合理与适度问题
在近几年的预算编制过程中，有的企业在预算目标的制定中没有很好地体现企业战略的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业战略偏离的情况下无所适从。由于预算目标既是作为执行控制的依据同时又作为企业战略发展的方向，故预算目标的合理确定显得尤为重要。预算目标不仅反映了企业进行投资的目的，也表明了企业经营者的责任。预算目标定得过高，会影响企业的发展后劲，挫伤经营者和职工的积极性；目标定得过低，不利于企业改善经营管理，挖掘潜力，提高效益。合理确定目标，值得每个企业研究、深思。
1.4 缺乏有效的激励配套措施
许多企业在预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，主要表现在：首先，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。其次，在以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主管方面的原因；更有甚者，在考核时掺杂个人情感，这些都使得预算管理效果大打折扣。
1.5 盲目照搬预算管理模式
伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润—目标成本管理”上，但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
1.6 信息化建设有待加强
计算机等办公自动化设备的广泛应用以及信息网络技术的飞速发展，为现代企业管理提供了技术支持。应用适合自身的专业管理软件，实现业务流程与财务信息一体化，是企业全面预算管理信息化的一个发展方向。目前，我国企业在预算管理方面时效性差，不能很好的发挥信息化软件的作用。
2 我国企业完善全面预算管理的对策
2.1 构建完善的全面预算管理流程
由于我国开展预算管理的时间较短，经验不足，许多公司的管理者都把预算管理仅仅理解为预算编制，而对预算体制如何架构、如何进行预算监控和考评工作则很少涉及。其结果导致了预算管理被当作几个由若干个阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是被局限在财务部门作为控制费用的工具。一个完善的预算管理制度，应该在成立预算管理组织的前提下包括预算的编制、预算的执行和预算考评与奖励。
2.2 构造适宜的业绩评价体系
企业经营业绩评价体系是为了实现企业的生产经营为目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。在新经济条件下，企业要实现战略目标，在很大程度上取决于对企业环境的适应能力，有赖于现金管理理论的指导，取决于企业的经营是否能使客户满意、是否注重产品生产过程及管理的创新、是否注重内部经营效率的提高、是否注重职员满意程序的提高和职员综合素质的提高。为此，企业业绩评价指标体系应包括四个方面的评价指标：财务、客户、业务流程和职员。财务指标是结果性指标，体现业绩评价的宗旨；客户、业务流程和职员方面的非财务指标是决定结果性指标的驱动指标，影响企业战略经营成功的主要方面。要想取得良好的财务业绩，使投资者满意，就必须先使客户满意，客户对企业所提供产品和服务的认同是导致企业良好的财务效益的唯一途径；要使客户满意，就必须不断地改善企业的业务流程，推出价格合理的、高质量的产品和服务，而所有这一切工作都必须由高素质的职员来完成。
2.3 根据生命周期选择预算管理模式
产品寿命周期有市场进入期、市场成长期、市场成熟期和市场衰退期四个阶段，每个阶段都体现企业不同的特点。企业产品生命周期理论决定了企业不同的生命周期阶段采用不同的经营战略，预算作为战略的分阶段实施计划，依据企业不同时期的不同战略定位，应用模式的选择也要体现这种战略定位的差异。
2.4 将预算管理与信息化建设相结合
众所周知，全面预算是对企业未来经营状况和财务结果的事前模拟，预算要发挥应有的作用，有两点非常重要：预算应尽可能编制得比较详细，只有详细的预算才有可能精确控制；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态滚动调整。要达到这两点要求，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，是根本无法满足现实需求的。虽然有的企业开发了财务管理软件，利用财务管理软件可以进行财务分析、固定资产管理、财务预算管理等其他功能，但是财务管理软件中预算功能存在不足：由于财务管理软件涉及对象主要是会计科目、会计账簿和会计报表，不可能把企业的业务内容，如销售、生产等内容涵盖进来。所以财务管理软件的预算功能只能包括财务预算，如收入预算、费用预算、利润预算等。而对于销售预算、生产预算、采购预算、存货预算等业务方面的预算，财务管理软件却无能为力，它只能是一个过渡型的预算管理产品。
总之，全面预算管理作为一种集系统化、战略化为一体的先进管理方法，从诞生以来逐渐被国际上许多大型企业实施，并取得了较为显著的成绩。
参考文献
[1]王君彩.现代企业集团财务管理研究[M].中国财政经济出版社，2005，7(1).
[2]韦德洪.财务预算理论与实务[M].立信会计出版社，2006，1(1).
[3]刘俊勇.全面预算管理：战略的观点[M].中国税务出版社，2006，1(1).
关键词：预算；预算管理；问题；对策
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，因此越来越多的企业认识到预算管理的重要性，并被许多企业所采用。但是，我国企业预算管理总体上尚处在摸索阶段，值得注意其在认识上和实务上的各种盲区。基于我国企业预算管理的现状和存在的问题，必须在思想认识上予以重视，并按照现代化的管理模式进行对照整改，方能体现出预算管理的效益性。
1 我国企业预算管理实施的现状及存在的主要问题
1.1 对全面预算管理认识不够清楚
由于全面预算最终的表现结果是财务预算，尤其是“三大报表”的分析，以至于许多人认为编制全面预算是财务一家的行为。实际上全面预算是财务预算、业务预算、资本预算、专项预算等各项预算相互衔接、互相对应的一个有机的整体，体现了以市场为导向的经营理念。预算的基础是生产经营活动，这些任务的计划制定并非财务部门所能左右的，预算的执行主体必须是各主管部门，只有这样，预算所涉及的业务、投资、资金等内容才能真实、可靠。财务部门在编制预算的过程中的主要作用是从财务的角度出发，为各企业、各部门、各业务预算提供编制的原则和方法，然后根据资金预算合理安排各项业务预算。
1.2 全面预算管理是形式重于内容的数字游戏
由于全面预算管理被认为是组织管理效率及效益提高的行之有效的管理方法，是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段，不少企业纷纷实施全面预算管理，并制定了一系列相关的管理制度。而不少企业在实际执行中并不以编制的预算指导实际工作，预算管理仅仅是一种流于形式的制度，所以拟制的预算与企业实践活动相脱节，缺乏必要的客观性，经不起市场的考验，预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。全面预算是控制企业日常经济活动的重要工具，各企业的全面预算一经制定就要付诸实施。在执行预算中，各企业都要通过计量、核算、对比和分析，找出预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的解决办法。
1.3 预算管理目标合理与适度问题
在近几年的预算编制过程中，有的企业在预算目标的制定中没有很好地体现企业战略的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业战略偏离的情况下无所适从。由于预算目标既是作为执行控制的依据同时又作为企业战略发展的方向，故预算目标的合理确定显得尤为重要。预算目标不仅反映了企业进行投资的目的，也表明了企业经营者的责任。预算目标定得过高，会影响企业的发展后劲，挫伤经营者和职工的积极性；目标定得过低，不利于企业改善经营管理，挖掘潜力，提高效益。合理确定目标，值得每个企业研究、深思。
1.4 缺乏有效的激励配套措施
许多企业在预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，主要表现在：首先，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。其次，在以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主管方面的原因；更有甚者，在考核时掺杂个人情感，这些都使得预算管理效果大打折扣。
1.5 盲目照搬预算管理模式
伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润—目标成本管理”上，但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
1.6 信息化建设有待加强
计算机等办公自动化设备的广泛应用以及信息网络技术的飞速发展，为现代企业管理提供了技术支持。应用适合自身的专业管理软件，实现业务流程与财务信息一体化，是企业全面预算管理信息化的一个发展方向。目前，我国企业在预算管理方面时效性差，不能很好的发挥信息化软件的作用。
2 我国企业完善全面预算管理的对策
2.1 构建完善的全面预算管理流程
由于我国开展预算管理的时间较短，经验不足，许多公司的管理者都把预算管理仅仅理解为预算编制，而对预算体制如何架构、如何进行预算监控和考评工作则很少涉及。其结果导致了预算管理被当作几个由若干个阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是被局限在财务部门作为控制费用的工具。一个完善的预算管理制度，应该在成立预算管理组织的前提下包括预算的编制、预算的执行和预算考评与奖励。
2.2 构造适宜的业绩评价体系
企业经营业绩评价体系是为了实现企业的生产经营为目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。在新经济条件下，企业要实现战略目标，在很大程度上取决于对企业环境的适应能力，有赖于现金管理理论的指导，取决于企业的经营是否能使客户满意、是否注重产品生产过程及管理的创新、是否注重内部经营效率的提高、是否注重职员满意程序的提高和职员综合素质的提高。为此，企业业绩评价指标体系应包括四个方面的评价指标：财务、客户、业务流程和职员。财务指标是结果性指标，体现业绩评价的宗旨；客户、业务流程和职员方面的非财务指标是决定结果性指标的驱动指标，影响企业战略经营成功的主要方面。要想取得良好的财务业绩，使投资者满意，就必须先使客户满意，客户对企业所提供产品和服务的认同是导致企业良好的财务效益的唯一途径；要使客户满意，就必须不断地改善企业的业务流程，推出价格合理的、高质量的产品和服务，而所有这一切工作都必须由高素质的职员来完成。
2.3 根据生命周期选择预算管理模式
产品寿命周期有市场进入期、市场成长期、市场成熟期和市场衰退期四个阶段，每个阶段都体现企业不同的特点。企业产品生命周期理论决定了企业不同的生命周期阶段采用不同的经营战略，预算作为战略的分阶段实施计划，依据企业不同时期的不同战略定位，应用模式的选择也要体现这种战略定位的差异。
2.4 将预算管理与信息化建设相结合
众所周知，全面预算是对企业未来经营状况和财务结果的事前模拟，预算要发挥应有的作用，有两点非常重要：预算应尽可能编制得比较详细，只有详细的预算才有可能精确控制；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态滚动调整。要达到这两点要求，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，是根本无法满足现实需求的。虽然有的企业开发了财务管理软件，利用财务管理软件可以进行财务分析、固定资产管理、财务预算管理等其他功能，但是财务管理软件中预算功能存在不足：由于财务管理软件涉及对象主要是会计科目、会计账簿和会计报表，不可能把企业的业务内容，如销售、生产等内容涵盖进来。所以财务管理软件的预算功能只能包括财务预算，如收入预算、费用预算、利润预算等。而对于销售预算、生产预算、采购预算、存货预算等业务方面的预算，财务管理软件却无能为力，它只能是一个过渡型的预算管理产品。
总之，全面预算管理作为一种集系统化、战略化为一体的先进管理方法，从诞生以来逐渐被国际上许多大型企业实施，并取得了较为显著的成绩。
参考文献
[1]王君彩.现代企业集团财务管理研究[M].中国财政经济出版社，2005，7(1).
[2]韦德洪.财务预算理论与实务[M].立信会计出版社，2006，1(1).
[3]刘俊勇.全面预算管理：战略的观点[M].中国税务出版社，2006，1(1).