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12月14日，中国平安第十一届董事会第四次会议在深圳召开，审议并通过了《关于完善公司执行委员会决策机制和组织体系的议案》。根据董事会决议，中国平安增设三个联席首席执行官（下称“联席CEO”）岗位，由李源祥、谢永林、陈心颖担任。在集团董事长/CEO马明哲的领导下，三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工。
董事会表示，在集团执行委员会现行“执行官负责制”的基础上，设立联席CEO集体决策机制，使之成为公司一项重要的制度化组织体系，将有助于深入贯彻、持续践行“集体决策、分工负责、矩阵式管理”的公司经营决策机制。
近年来，中国平安逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。特别是近三年来，这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副总经理兼党委副书记谢永林、集团副首席执行官陈心颖的领导下，取得了良好发展，促进了公司整体经营业绩持续健康增长。
实践证明，这一战略布局与业务结构，以及以“执行官负责制”为核心的决策管理机制，其成效是显著的，对公司战略转型、整体风险管控及可持续健康发展发挥了至关重要的作用。
决议指出，根据《公司章程》及公司执行委员会工作细则有关规定，借鉴全球公司治理最佳实践，在公司执行委员会现行“执行官负责制”的基础上，增设联席首席执行官岗位。
根据董事会决议，李源祥出任公司联席CEO，分管个人客户综合金融业务。李源祥获得剑桥大学财政金融硕士学位，于2004年加入平安，历任平安寿险董事长特别助理、总经理及董事长。现任平安集团常务副总经理、副首席执行官兼首席保险业务执行官。
谢永林出任公司联席CEO，分管公司客户综合金融业务。谢永林获得南京大学管理学博士及理学硕士学位，于1994年加入平安，从基层业务员做起，曾在平安产险、寿险、集团、银行及证券部门担任要职。他于2016年9月起出任平安集团副总经理，并于2016年12月起出任平安银行董事长至今。
陈心颖出任公司联席CEO，分管科技业务。陈心颖获得美国麻省理工学院电气工程学和经济学双学士学位、电气工程学及计算机科学硕士学位。她于2013年加入平安，担任本公司首席信息执行官、首席运营官，2016年1月起担任公司常务副总经理至今，并于2017年10月起出任公司副首席执行官。
按照平安公司治理制度，董事会在休会期间，授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去20多年，平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。
这一集体决策模式机制可确保任何重大决策均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。此次设置三位联席CEO，集团内部的分工更加清晰、责任更加明确，将更好地发挥现行集体决策机制的作用，有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程，更符合平安综合金融风险管控的需要，有利于公司长期可持续稳健发展。
平安高管团队人才济济，为什么公司董事会选择聘任李源祥、谢永林、陈心颖这三位高管担任联席CEO？
平安集团资深副董事长孙建一称，他们三位是目前担任集团联席CEO的最佳人选。在被聘任为联席CEO之前，李源祥、陈心颖已分别作为集团副CEO，谢永林作为集团副总经理、党委副书记，在现行集团执委会决策制模式下，分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间，均取得了优良的业绩，各项业务转型改革卓有成效。他们用其实践业绩证明，平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的，模式是行之有效的。此次聘任三位联席CEO，是对这一机制和模式的延续与深化，有利于进一步完善集团“执行官+矩阵”决策机制。
孙建一强调，公司高管由董事会任命，包括联席CEO在内的高管任期和本届董事会的任期一致。
设立联席CEO职务后，马明哲董事长的职务和职责是否会发生变化？
孙建一认为，马明哲是平安的创办人，是集团的掌舵者，带领平安从无到有、从小到大、从大到强，带领公司成为全球市值第一大保险集团。特别是近10多年来，他领导和构建了公司“金融+科技”、“金融+生态”的战略模式，无论是商业模式的创新、金融科技及医疗科技的创新、人才梯队的培養等方面，马明哲都为公司做出了重大的贡献，发挥了不可替代的重要作用。
目前，平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段，当前以及未来很长一段时期，公司仍需要马明哲作为领头人，继续带领整个平安坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战。马明哲仍然作为集团董事长/CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，继续发挥不可缺少的核心领导作用。
在联席CEO岗位设立后，未来，在马明哲的领导下，三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群，这是对平安现有经营决策机制的延续和完善，执委会决策机制维持不变，将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确，职责更加清晰，重点更加聚焦，协同更加有力。
实际上，平安是最早引进并采用国际标准公司治理结构和管制模式的金融科技集团。为确保风险管控和经营稳健，10多年前，公司就引进了国际领先的风险评估系统、工具、防御机制，建立了符合国际标准和中国国情的全面风险管理体系。上述“执行官+矩阵”集体决策模式，具体就风控而言，业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控，同时，职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉，在制度流程上进一步强化全面风险管理。 此次增设三位联席CEO，分别领导“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵式管理，是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。
当被问到作为平安集团的总经理，和集团联席CEO之间的角色关系是什么时，平安集团总经理任汇川表示，作为集团总经理，我原来所负责的工作和职责均不变，在马明哲董事长的领导下，继续与各执行官按照“执行官+矩阵”集体决策机制，紧密协作。本次三位联席CEO的任命，集团各业务条线执行官目前的分管分工更加清晰，各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下，我具体负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设，与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团“执行官+矩阵”决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下，为集团战略发展继续努力。
根据相关资料统计，世界500强企业中有近30家公司采用联席CEO机制。国际上著名大型企业中，摩根大通的联席总裁制是类似联席CEO机制，高盛、花旗等金融集团也曾实行过联席CEO机制。科技公司中有甲骨文和摩托罗拉等案例。在中国，华为的轮值CEO制也是一种值得学习的集体决策机制。
市场担忧的是，虽然国内外有不少设置联席CEO的公司，但同时设置三位联席CEO的并不多，联席CEO机制的最大挑战，是内部协同和决策效率问题。平安如何解决这些问题？
孙建一坦言，的确，联席CEO模式成败的关键在于内部的协同、沟通、决策效率。平安的“执行官+矩阵”的模式，已历经十多年的实践和摸索，经过长期内部磨合，已逐渐实现了流程化、制度化，融入了公司日常经营管理文化，其运作已较为成熟。我们对于进一步发挥联席CEO机制的积极作用、克服决策效率上的挑战充满信心。
为此，平安做好了最关键的两方面的准备，一是机制保障，二是文化保障。
从机制保障来看，平安“个人业务、公司业务、科技业务”三大业务群的战略布局、“执行官+矩陣”的决策模式，已经在实践中探索、运行多年，三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协同中，积累了一整套成熟的方法和丰富的经验，实践证明是行之有效的。未来，若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，将提交集团董事长/CEO做出决定。
从文化保障来看， 平安成立30年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展，与建立了独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化分不开。具体来看在平安内部，无论是业务执行官、职能执行官，还各专业公司和部门，都能够以公司价值最大化为宗旨，团结一致，高效协同。
董事会表示，在集团执行委员会现行“执行官负责制”的基础上，设立联席CEO集体决策机制，使之成为公司一项重要的制度化组织体系，将有助于深入贯彻、持续践行“集体决策、分工负责、矩阵式管理”的公司经营决策机制。
延续和深化
近年来，中国平安逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。特别是近三年来，这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副总经理兼党委副书记谢永林、集团副首席执行官陈心颖的领导下，取得了良好发展，促进了公司整体经营业绩持续健康增长。
实践证明，这一战略布局与业务结构，以及以“执行官负责制”为核心的决策管理机制，其成效是显著的，对公司战略转型、整体风险管控及可持续健康发展发挥了至关重要的作用。
决议指出，根据《公司章程》及公司执行委员会工作细则有关规定，借鉴全球公司治理最佳实践，在公司执行委员会现行“执行官负责制”的基础上，增设联席首席执行官岗位。
根据董事会决议，李源祥出任公司联席CEO，分管个人客户综合金融业务。李源祥获得剑桥大学财政金融硕士学位，于2004年加入平安，历任平安寿险董事长特别助理、总经理及董事长。现任平安集团常务副总经理、副首席执行官兼首席保险业务执行官。
谢永林出任公司联席CEO，分管公司客户综合金融业务。谢永林获得南京大学管理学博士及理学硕士学位，于1994年加入平安，从基层业务员做起，曾在平安产险、寿险、集团、银行及证券部门担任要职。他于2016年9月起出任平安集团副总经理，并于2016年12月起出任平安银行董事长至今。
陈心颖出任公司联席CEO，分管科技业务。陈心颖获得美国麻省理工学院电气工程学和经济学双学士学位、电气工程学及计算机科学硕士学位。她于2013年加入平安，担任本公司首席信息执行官、首席运营官，2016年1月起担任公司常务副总经理至今，并于2017年10月起出任公司副首席执行官。
按照平安公司治理制度，董事会在休会期间，授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去20多年，平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。
这一集体决策模式机制可确保任何重大决策均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。此次设置三位联席CEO，集团内部的分工更加清晰、责任更加明确，将更好地发挥现行集体决策机制的作用，有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程，更符合平安综合金融风险管控的需要，有利于公司长期可持续稳健发展。
平安高管团队人才济济，为什么公司董事会选择聘任李源祥、谢永林、陈心颖这三位高管担任联席CEO？
平安集团资深副董事长孙建一称，他们三位是目前担任集团联席CEO的最佳人选。在被聘任为联席CEO之前，李源祥、陈心颖已分别作为集团副CEO，谢永林作为集团副总经理、党委副书记，在现行集团执委会决策制模式下，分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间，均取得了优良的业绩，各项业务转型改革卓有成效。他们用其实践业绩证明，平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的，模式是行之有效的。此次聘任三位联席CEO，是对这一机制和模式的延续与深化，有利于进一步完善集团“执行官+矩阵”决策机制。
孙建一强调，公司高管由董事会任命，包括联席CEO在内的高管任期和本届董事会的任期一致。
设立联席CEO职务后，马明哲董事长的职务和职责是否会发生变化？
孙建一认为，马明哲是平安的创办人，是集团的掌舵者，带领平安从无到有、从小到大、从大到强，带领公司成为全球市值第一大保险集团。特别是近10多年来，他领导和构建了公司“金融+科技”、“金融+生态”的战略模式，无论是商业模式的创新、金融科技及医疗科技的创新、人才梯队的培養等方面，马明哲都为公司做出了重大的贡献，发挥了不可替代的重要作用。
目前，平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段，当前以及未来很长一段时期，公司仍需要马明哲作为领头人，继续带领整个平安坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战。马明哲仍然作为集团董事长/CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，继续发挥不可缺少的核心领导作用。
在联席CEO岗位设立后，未来，在马明哲的领导下，三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群，这是对平安现有经营决策机制的延续和完善，执委会决策机制维持不变，将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确，职责更加清晰，重点更加聚焦，协同更加有力。
风控和挑战
实际上，平安是最早引进并采用国际标准公司治理结构和管制模式的金融科技集团。为确保风险管控和经营稳健，10多年前，公司就引进了国际领先的风险评估系统、工具、防御机制，建立了符合国际标准和中国国情的全面风险管理体系。上述“执行官+矩阵”集体决策模式，具体就风控而言，业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控，同时，职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉，在制度流程上进一步强化全面风险管理。 此次增设三位联席CEO，分别领导“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵式管理，是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。
当被问到作为平安集团的总经理，和集团联席CEO之间的角色关系是什么时，平安集团总经理任汇川表示，作为集团总经理，我原来所负责的工作和职责均不变，在马明哲董事长的领导下，继续与各执行官按照“执行官+矩阵”集体决策机制，紧密协作。本次三位联席CEO的任命，集团各业务条线执行官目前的分管分工更加清晰，各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下，我具体负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设，与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团“执行官+矩阵”决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下，为集团战略发展继续努力。
根据相关资料统计，世界500强企业中有近30家公司采用联席CEO机制。国际上著名大型企业中，摩根大通的联席总裁制是类似联席CEO机制，高盛、花旗等金融集团也曾实行过联席CEO机制。科技公司中有甲骨文和摩托罗拉等案例。在中国，华为的轮值CEO制也是一种值得学习的集体决策机制。
市场担忧的是，虽然国内外有不少设置联席CEO的公司，但同时设置三位联席CEO的并不多，联席CEO机制的最大挑战，是内部协同和决策效率问题。平安如何解决这些问题？
孙建一坦言，的确，联席CEO模式成败的关键在于内部的协同、沟通、决策效率。平安的“执行官+矩阵”的模式，已历经十多年的实践和摸索，经过长期内部磨合，已逐渐实现了流程化、制度化，融入了公司日常经营管理文化，其运作已较为成熟。我们对于进一步发挥联席CEO机制的积极作用、克服决策效率上的挑战充满信心。
为此，平安做好了最关键的两方面的准备，一是机制保障，二是文化保障。
从机制保障来看，平安“个人业务、公司业务、科技业务”三大业务群的战略布局、“执行官+矩陣”的决策模式，已经在实践中探索、运行多年，三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协同中，积累了一整套成熟的方法和丰富的经验，实践证明是行之有效的。未来，若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，将提交集团董事长/CEO做出决定。
从文化保障来看， 平安成立30年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展，与建立了独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化分不开。具体来看在平安内部，无论是业务执行官、职能执行官，还各专业公司和部门，都能够以公司价值最大化为宗旨，团结一致，高效协同。