“车到山前必有路，可惜丰田刹不住。”在这个资讯时代，有关安全和质最的“坏事”真的可以迅速“传千里”，哪怕是苦心经营多年的汽车帝国，也可能毁于一旦。
　　关于这一点，也许丰田章男并不是今天才认识到。在他2009年掌舵丰田3个月后，曾经在一次公开演讲中说道，我是在按喇叭提醒大家，我们已经到了悬崖的边缘。而事实却告诉我们，“知易行难”，丰田过快扩张而忽视质量地前行，并未悬崖勒马。
　　多年来丰田质量管理体系是用来膜拜和学习的。很多商学院里都有著名的“安东拉绳”的教材，即在其工厂的装配线上，每个工位上方都有一条“安东拉绳”，当工人遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理：如果异常不能在一定时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决。“这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。”
　　然而“掌掴”上述教材的是，《洛杉矶时报》3月8日报道，早在2006年，6名生产线上的老员工曾起草两页长的备忘录提醒，公司为提升产量、降低成本，在车辆安全和人力方面“走捷径”，在过去5年汽车召回数量占产量的比例己高于竞争对手，可惜公司管理层置若罔闻。是谁动了丰田的“安东拉绳”?
　　2007年，丰田以188亿美元的盈利创下历史上的最好成绩，负责丰田全球销售业务的丰田章男功不可没。2008年，丰田最终取代通用汽车，成为世界第一大汽车制造商。但是，经济危机使之年预计亏损39亿美元，北美市场一度占去同期全球营业亏损的三分之二。
　　丰田章男启动了美国业务的重组，其钦点的新任北美总裁稻叶良2009年7月份曾表示，丰田的北美战略有点迷失了方向。关注市场、听取客户和经销商意见的这种特质已经有点丧失了，自己正在对北美业务重新规划。
　　然而，仅仅一个多月之后，8月28日在美国加州高速公路上雷克萨斯加速导致4人死亡事件已经拉开了汽车工业史上最大规模召回事件的大幕。有人认为，丰田章男做事力求事必躬亲，下属们抱怨他越俎代庖，一些中层管理人员乃至高管三缄其口，或者过滤信息。以免分散他的注意力，这是导致危机恶化的直接原因。
　　但也有人认为，这位“皇太子”是吃了前任的“瓜落”。2002年提出要将自己的全球市场份额由11％提升至1596后，丰田就不得不开始需要和它之前并不熟悉的零部件供应体系合作，它们缺乏对丰田制造方式的理解和实践，却要为多个国家和市场供货某一类零部件。号称“成本杀手”的前任社长不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。海外生产线的雇员们没有及时适应丰田生产方式，细节失误积少成多，终成大患。2009年丰田因汽车零部件问题在中国召回约6g万辆汽车，而“坚如磐石”的大众汽车在中国零部件和车型的本土化方面推动得非常坚决。
　　“生在丰田家是我自己无法选择的”，正像丰田章男曾说的，他只能选择承受。去美国接受难堪的质询，在中国声泪俱下地道歉，甚至会让我们对这个本来想当一名赛车手的丰田后人生出几分同情。然而在与人休戚与共的质量面前，我们会给丰田一次机会吗?
　　从创业时的筚路蓝缕、步步为营，到扩张时的急功近利，舍本逐末，丰田章男及其家族企业的一切，都是正欲做大做强的中国企业最好的教材。