一个企业能否成功转型，关键要抓住两个根本问题。第一个是企业如何根据市场发展的潮流，和产业变革的趋势，进行价值的再定位和再创造，这需要企业创新或重塑自身的商业模式；二是企业如何能更好地提升运营模式的效率，从而支持商业模式的落地和开展。
　　戴尔之前的成功，主要是抓住了上一个时代PC行业商业模式的最佳效率，即直销、定制、供应链的高度优化。在旧的PC时代，VXIBM的PC架构为标准，整个行业实际上是被区隔成了众多组件供应商的角色，虽然Wintel联盟是利润最大、最核心的部分，但后来发展成了工业化的标准式生产。不管是IBM、惠普，还是康柏，它们在整个供应链优化、产品交互方面的效率都是很低的，在那样的商业模式环境中，戴尔把整合供应的方式、响应客户需求的效率做到了极致。尤其是创造性地用供应商的钱来制造现金流，因此能够异军突起。但当戴尔做到极致的时候，危机也就出现了，因为在一个给定的商业模式下，可以优化的空间是有限的。所以旧时代的硬件公司都开始尝试转型，IBM依靠对新的价值创造路径的准确把握，成为其中成功的典范。
　　戴尔想要成功转型，有两种选择：
　　第一是从新产品、新领域入手，走自己最熟悉的运营模式，彰显自己的最大优势。
　　在PC时代后期，也发生过一些大的变革，如苹果的产品革新。它最具颠覆性的是用iPad、iPhone+AppStore的方式重塑了移动互联网产业，这个产业的基本逻辑是价值核心不在产品，而在给客户创造一个新的价值链条。也就是说，移动终端的功能和定义不是由苹果决定，而是由客户选择的软件决定的。苹果最大的创新就在于，创造了一个免费的软件开发平台，即一种全新的商业模式。
　　一个企业在转型的时候，一定要想清楚自己的DNA是什么，再以此做正确的改变。苹果的DNA是技术和产品体验，IBM的DNA就是解决方案，包括早年的大型机提供的也是解决方案，而不是单纯的产品组件。然而很明显，戴尔还活在旧的PC时代，以直销和供应链优化为DNA的戴尔和前面两种企业都无法匹配。
　　戴尔学IBM，在不断收购云计算和存储公司时会遇到困难，就是因为它没有形成一种强烈的价值主张，而且自己的DNA优势也未能体现。真正的云计算公司强势的地方不在于虚拟化的平台或者软件系统，而是能打造一个SaaS（软件即服务）平台，这是戴尔天然缺乏的。
　　第二是花很长时间来改变自己的DNA，但一个公司的DNA是很难改变的，而且我很怀疑包括迈克尔·戴尔本人和它的公司都没有那样的能力。这个公司骨子里就是做硬件的，所以在未来的行业中，戴尔即便能幸存，也会活得比较艰难。
　　至于传闻黑石想请马克·赫德做戴尔的CEO，其实也无助于对戴尔DNA的改造。因为CEO只能带来新的观念和一些新的管理手段，一个企业的DNA是由全体员工，和原有系统塑造的。新任CEO只能顺势而为，如果强行加入自己的主张，很难在企业里成功。特别是马克·赫德本身是管理成本的高手，他如果真的来到戴尔，刚好是契合了原有戴尔的DNA，而商业模式创新不是他的强项。