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摘要：如何在风云变幻的建筑市场上竞争并获取利润，如何形成有自身特点的项目成本管理体系，本文就项目如何进行成本控制、成本管理面临的问题以及对策和具体措施进行了探讨。
关键词：项目成本；控制；管理；对策
施工企业项目成本控制工作是一项综合管理工作，由项目部根据中标价格预测成本管理目标，在项目实施过程中定期、经常性的收集项目生产经营所消耗资源和费用的实际数据，进行成本的计划值（目标值）和实际值的动态比较分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，以使项目实际发生的成本控制在计划成本目标范围之内，保证成本目标实现。因此，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，对于全面提高建筑施工企业经济效益具有重要意义。
一、如何进行成本控制
施工前期的成本控制
施工前的成本控制主要分三步
根据项目图纸计算出工作量，调查并询问市场材料价格，计算出施工成本。
2、根据项目所需的技术设施计算出其购买费、现场管理费、上级公司管理费和税金等，然后计算出承担该项目的全部直接支出，同时还必须考虑各种不确定因素可能会影响成本，综合考虑这些因素之后制定出公司投标报价的最低报价。
3、最后提出投标决策意见，并咨询有关专家，及时发现招标文件中存在的不足之处，为以后工程实施中索赔做好前期准备工作。
（二）施工中的成本控制
施工中的成本控制是指在项目施工过程中，严格控制项目的每一笔支出，如果发现问题，要对其进行分析，并提出处理意见或措施。项目施工的每一项工作都与成本相关联，所以在项目施工过程中，要认真抓好每个岗位和每个工作的质量，同时应做好施工组织的综合协调工作。
（三）竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段是成本控制的收尾工作，即最后一个阶段。竣工验收阶段工作主要包括三个方面：
1、做好工程验收资料的收集、整理和汇总工作。
2、对工程验收资料认真分析，保证资料的完整性，可靠性。
3、向预算部门提交资料。
二、项目成本管理存在的问题
（一）项目成本节超与个人收入不挂钩，项目管理人员对所管理的分部分项成本的情况并不十分关心，经济观念不强。
（二）施工阶段成本管理手续表面化，不便于操作。
（三）对项目实施各个阶段不同的风险因素认识不足，不重视“不可预见成本”的管理与控制。
（四）对重点分项及主要成本因素管理方法不当，经常顾此失彼。
（五）工程造价从业人员素质不高，缺少岗位技能培训，成本预测不完善。
（六）竣工结算资料整理准备不及时，资料本身存在矛盾，预算部门和财务部门缺少沟通等等，造成工程交付后项目成本仍不断发生，竣工结算久拖不结。
三、成本管理存在问题的对策
（一）建立激励机制，分解目标，明确责任。施工项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指標分解。成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解——目标的责任到位和成本执行结果——评价和修正目标，从而形成目标治理的计划、实施、检查、处理循环。目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。在成本控制过程中，项目经理及各专业治理人员都负有一定的成本责任，从而形成整个责任网络。责、权、利相结合的原则就是成本控制得以实现的重要保证。
（二）借鉴地方政府颁布的消耗量定额编制企业内部定额，并测算项目部的消耗量水平。各个项目部构成人员能力不尽相同，成本计划应适合项目管理团队自身特点，不宜照搬，必须有针对性，便于成本核算及分析。
依据施工项目的概况、合同责任、企业定额及项目部管理水平、外部环境特点、施工平面布置图、进度计划以及施工技术措施及方案等等编写项目施工成本计划，按直接费（人、材、机、措施），间接费（企业管理费、项目管理费和规费），计划利润和合同中标数、计划支出数、计划降低额分类。对材料、人工、机械费（含材料单价以外的运费）等主要支出项目加以分解。计划降低成本反映项目管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。
（三）控制投标风险。项目成本风险的控制必然要从投标阶段的风险预控入手，加强风险因素的识别和应对措施。项目实施的整个过程风险因素包括：人的行为、合同履约、社会控制、自然力等。
（四）加强不可预见成本的管理。不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，注入施工扰民费、资金占用费、安全事故损失费、业主管理制度、政府部门的罚款等，施工企业必须对以上不可预见成本严格管理。
（五）建立项目标前风险规避体系。进行标前成本测算，合理根据信息进行投标决策，策划合同谈判人员及谈判策略，将被动的事后计划前移至主动的事前控制，从而规避资本风险。具体做法是：
1、建立公司级投标决策机构，将测算结果作为投标报价底线。建立投标风险控制指标数据库，这些指标是投标决策重要参考。
2、成立合同起草和评审专家组，对业主提供的合同文本进行评审以及负责对外合同文本的起草，策划合同谈判，落实谈判人员，做好谈判人员分工，熟读合同条款内容，由专家组对合同谈判组进行专门交底。
谈判组应将业主谈判意向及时反馈给合同评审专家组，经过评审后，向业主回复。
四、施工成本控制具体措施
（一）控制人工费。
人工费应按月结算，严格的按合同核定劳务分包费用，发现超支现象应及时分析原因，且加强预控管理，降低合同外用工以及突击用工直至杜绝。
（二）控制材料费。
1、材料消耗量的控制：
（1）要求材料计划要及时、准确、完整，避免临时或者应急采购。
（2）加强施工任务单和限额领料单的管理，以及实耗人工、实耗材料的核对，保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确。
（3）做好分部分项工程的验收，注意避免因质量低劣而造成返工损失。
2、材料进场价格的控制：
（1）提高信息采集能力，招标议价采购，寻找一级批发商，避免各项目单打独斗，尽可能做到多项目联合形成规模采购。
（2）利用现金采购降低采购价，资金紧张时可向管理人员集资制并合理回报员工。
3、材料供方能力的控制
经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。
（三）控制施工机械使用费
1、大型机械按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。
2、小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用或由项目管理人员集资购买的方法，以提高管理人员的工作主动性和收入。
结语
建筑施工企业项目成本控制主要是对项目成本计划的管理，项目成本控制对象主要包括施工前期的成本控制、施工中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制三个方面。在施工过程中一般会存在诸多问题，在项目管理中必须建立激励机制，分解目标，明确责任，编制企业内部定额，控制投标风险，加强不可预见成本的管理，建立项目标前风险规避体系，企业才能在激烈的竞争中承揽到工程项目，优质、高效的完成施工任务，获取较好的盈利。
参考文献：
乔国华 建筑施工项目成本控制研究[D]。北京：中国地质大学，2009
吴玉萍，施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施[J]，陕西建筑，2009（11）
关键词：项目成本；控制；管理；对策
施工企业项目成本控制工作是一项综合管理工作，由项目部根据中标价格预测成本管理目标，在项目实施过程中定期、经常性的收集项目生产经营所消耗资源和费用的实际数据，进行成本的计划值（目标值）和实际值的动态比较分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，以使项目实际发生的成本控制在计划成本目标范围之内，保证成本目标实现。因此，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，对于全面提高建筑施工企业经济效益具有重要意义。
一、如何进行成本控制
施工前期的成本控制
施工前的成本控制主要分三步
根据项目图纸计算出工作量，调查并询问市场材料价格，计算出施工成本。
2、根据项目所需的技术设施计算出其购买费、现场管理费、上级公司管理费和税金等，然后计算出承担该项目的全部直接支出，同时还必须考虑各种不确定因素可能会影响成本，综合考虑这些因素之后制定出公司投标报价的最低报价。
3、最后提出投标决策意见，并咨询有关专家，及时发现招标文件中存在的不足之处，为以后工程实施中索赔做好前期准备工作。
（二）施工中的成本控制
施工中的成本控制是指在项目施工过程中，严格控制项目的每一笔支出，如果发现问题，要对其进行分析，并提出处理意见或措施。项目施工的每一项工作都与成本相关联，所以在项目施工过程中，要认真抓好每个岗位和每个工作的质量，同时应做好施工组织的综合协调工作。
（三）竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段是成本控制的收尾工作，即最后一个阶段。竣工验收阶段工作主要包括三个方面：
1、做好工程验收资料的收集、整理和汇总工作。
2、对工程验收资料认真分析，保证资料的完整性，可靠性。
3、向预算部门提交资料。
二、项目成本管理存在的问题
（一）项目成本节超与个人收入不挂钩，项目管理人员对所管理的分部分项成本的情况并不十分关心，经济观念不强。
（二）施工阶段成本管理手续表面化，不便于操作。
（三）对项目实施各个阶段不同的风险因素认识不足，不重视“不可预见成本”的管理与控制。
（四）对重点分项及主要成本因素管理方法不当，经常顾此失彼。
（五）工程造价从业人员素质不高，缺少岗位技能培训，成本预测不完善。
（六）竣工结算资料整理准备不及时，资料本身存在矛盾，预算部门和财务部门缺少沟通等等，造成工程交付后项目成本仍不断发生，竣工结算久拖不结。
三、成本管理存在问题的对策
（一）建立激励机制，分解目标，明确责任。施工项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指標分解。成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解——目标的责任到位和成本执行结果——评价和修正目标，从而形成目标治理的计划、实施、检查、处理循环。目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。在成本控制过程中，项目经理及各专业治理人员都负有一定的成本责任，从而形成整个责任网络。责、权、利相结合的原则就是成本控制得以实现的重要保证。
（二）借鉴地方政府颁布的消耗量定额编制企业内部定额，并测算项目部的消耗量水平。各个项目部构成人员能力不尽相同，成本计划应适合项目管理团队自身特点，不宜照搬，必须有针对性，便于成本核算及分析。
依据施工项目的概况、合同责任、企业定额及项目部管理水平、外部环境特点、施工平面布置图、进度计划以及施工技术措施及方案等等编写项目施工成本计划，按直接费（人、材、机、措施），间接费（企业管理费、项目管理费和规费），计划利润和合同中标数、计划支出数、计划降低额分类。对材料、人工、机械费（含材料单价以外的运费）等主要支出项目加以分解。计划降低成本反映项目管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。
（三）控制投标风险。项目成本风险的控制必然要从投标阶段的风险预控入手，加强风险因素的识别和应对措施。项目实施的整个过程风险因素包括：人的行为、合同履约、社会控制、自然力等。
（四）加强不可预见成本的管理。不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，注入施工扰民费、资金占用费、安全事故损失费、业主管理制度、政府部门的罚款等，施工企业必须对以上不可预见成本严格管理。
（五）建立项目标前风险规避体系。进行标前成本测算，合理根据信息进行投标决策，策划合同谈判人员及谈判策略，将被动的事后计划前移至主动的事前控制，从而规避资本风险。具体做法是：
1、建立公司级投标决策机构，将测算结果作为投标报价底线。建立投标风险控制指标数据库，这些指标是投标决策重要参考。
2、成立合同起草和评审专家组，对业主提供的合同文本进行评审以及负责对外合同文本的起草，策划合同谈判，落实谈判人员，做好谈判人员分工，熟读合同条款内容，由专家组对合同谈判组进行专门交底。
谈判组应将业主谈判意向及时反馈给合同评审专家组，经过评审后，向业主回复。
四、施工成本控制具体措施
（一）控制人工费。
人工费应按月结算，严格的按合同核定劳务分包费用，发现超支现象应及时分析原因，且加强预控管理，降低合同外用工以及突击用工直至杜绝。
（二）控制材料费。
1、材料消耗量的控制：
（1）要求材料计划要及时、准确、完整，避免临时或者应急采购。
（2）加强施工任务单和限额领料单的管理，以及实耗人工、实耗材料的核对，保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确。
（3）做好分部分项工程的验收，注意避免因质量低劣而造成返工损失。
2、材料进场价格的控制：
（1）提高信息采集能力，招标议价采购，寻找一级批发商，避免各项目单打独斗，尽可能做到多项目联合形成规模采购。
（2）利用现金采购降低采购价，资金紧张时可向管理人员集资制并合理回报员工。
3、材料供方能力的控制
经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。
（三）控制施工机械使用费
1、大型机械按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。
2、小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用或由项目管理人员集资购买的方法，以提高管理人员的工作主动性和收入。
结语
建筑施工企业项目成本控制主要是对项目成本计划的管理，项目成本控制对象主要包括施工前期的成本控制、施工中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制三个方面。在施工过程中一般会存在诸多问题，在项目管理中必须建立激励机制，分解目标，明确责任，编制企业内部定额，控制投标风险，加强不可预见成本的管理，建立项目标前风险规避体系，企业才能在激烈的竞争中承揽到工程项目，优质、高效的完成施工任务，获取较好的盈利。
参考文献：
乔国华 建筑施工项目成本控制研究[D]。北京：中国地质大学，2009
吴玉萍，施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施[J]，陕西建筑，2009（11）