论文部分内容阅读
【摘要】在全面竞争时代，为提高组织把握机遇、应对挑战、获得超额利润的能力，应对项目进行集成管理。本文就工程项目管理机制、目标、系统、组织、流程、要素、产品技术、信息集成进行了研究与创新。基于文化、机制、信息平台，项目参建方建立柔性、扁平化的网络组织，对项目全过程、全要素、全方位进行系统管理，达到绩优集成目标。
【关键词】房地产工程项目；集成管理；创新
随着市场机制完善、各种结构因素变化，我国房地产市场进入繁荣时期、散户时期。经济全球化环境下，房地产业进入全面竞争时代。用户需求全面升级，政策要求提高，技术含量需求提高，但房地产工程项目管理现状不容乐观：发展方式落后、产业集中度低、工业化水平低、标准化程度低、劳动生产率低、产值利润率低、工程交易成本高、风险大，难以实现预定目标。内外压力、动因推动房地产工程项目管理从分块碎片管理向集成管理创新转变。
按照科学、效率、实用、可推广的原则，运用整体论、系统论、控制论等理论与信息技术、并行建设、全寿命周期管理等方法，相关者协同合作，通过计划、组织、指挥、协调和控制活动，对工程项目范围、合同、质量、进度、成本、采购、安全、职业健康、环境、资源、信息、风险、沟通等内容进行管理，达到质量、工期、财务等目标，实现功能倍增、利益涌现。
本文对工程项目管理机制、目标、系统、组织、流程、要素、产品技术、信息集成创新进行研究。
机制集成
建立动力机制、运行机制、约束与激励机制、调控机制等综合机制，引导和制约项目决策，自我调节、高效运行，增强整体活力与应变能力。
组织与个人对超额利润的索取权是根本动力，通过组织保障，相关者直接驱动集成化创新。运行机制是组织的内在机能和运营主体机制，是组织的经营、技术、财务等系统运行中各环节内部以及各环节之间的相互关联、相互制约的工作方式。 约束激励机制包括约束机制、考核激励机制、利益分配机制。调控机制包括决策机制、过程效度调控机制、合作机制、协调沟通机制、风险管理机制、冲突处理机制、阳光机制。
笔者在项目管理中实行阳光机制——重点工程立项制、造价“背靠背”编制制、投标企业诚信承诺制、评价约束激励制、招标开标把关制、合同审批制、变更会签制、廉政责任追究制，保证了各环节的健康运作。
目标集成
首先，进行机会识别。利用机会特征与来源进行机会挖掘。机会认知特征有客观性、感知性、隐没性、风险性，分布特征有周期性、长期性、整体性、非均衡性、条件支撑性、动态性。机会来源途径有主体与对象、物质与文化、结构与管理、竞争与周期。在开发各阶段采用批判、多角度方法，研究社会、产业、技术变化、竞争与外部环境对机会的影响，调动各相关组织、成员进行机会识别与分析[1]。
然后，根据市场需求、环境、条件确定目标与分项指标。工程项目目标有质量、时间、财务、安全文明、相关方满意、可持续发展目标[2]。质量目标包括设计、施工、运行阶段质量目标。时间目标包括基本时间、工程寿命、产品市场周期。财务目标包括全寿命费用、收益、投资回报率。安全文明目标包括伤亡事故控制指标、安全达标、文明施工、安全设施完好、安全教育、持证上岗、环境与卫生。相关方满意目标包括投资者、用户、业主、承包商与供应商、政府、生产者、周边组织的期望目标。可持续性发展目标包括经济、社会、环境、资源目标。
采用运筹多目标规划法，以进度为主线，以质量与成本为核心，以安全作为保障，建立项目目标一体化集成管理体系。
系统集成
基于标准化管理，通过供应链、工程项目群的协同管理进行项目系统集成。
按照“系统、科学、实用”要求，构建工作标准、管理标准、技术标准。各项标准使管理活动细化、精化、专业化。通过建立标准化管理体系与组织结构，领导挂帅，进行宣传引导，样板引路，突出重点，做好约束、激励、提升工作。比如万科集团，历经标准化部品应用阶段、标准化项目设计应用阶段，进入了工业化住宅技术应用阶段，效果显著。
项目参建方根据其核心能力，结合市场机会确定业务范围。在需求驱动下，参建方分工合作，形成战略伙伴关系，以资金流、项目流、服务流或信息流为媒介，将各自专长业务集成，实现供应链增值。实践中，施工总承包方可以技术、融资投入，与投资方、业主、开发方、银行、政府合作，将技术资本、产业资本与金融资本整合，获得竞争优势。
依据对象、客户、技术、资源、市场、事业等特征，将多个工程项目集成为工程项目群[3]，与不集群方案比较，对过程、结果进行成本效益分析，采取改进措施，可促进知识集聚、提升整体效益。
组织集成
运用统一的管理理念、目标，基于信息系统平台进行组织，选用合适的运作模式、建设方式、项目分解规则，进行企业内业务优化、企业群优化及供应链优化，形成以绩效为中心的网络化战略合作联盟。
推行项目法人责任制，提倡投资主体多元化，创新融资与建设管理方式，带动建设、资本、技术、运营等集成管理。建设管理方式可采用建设-转让、建设-拥有-经营、建设-经营-转让、建设-拥有-经营-转让、购买-经营-转让、整顿-经营-转让方式。推行工程总承包：设计-采购-建设、采购-施工、设计-施工、设计-采购、施工总承包管理、代建制。根据情况，不同层次或同层次企业组成联合体承包，进行工程项目总控管理。
建立工程项目联合协调管理机构，成员有业主方、开发方、项目管理方（如设计方、施工方、供应商、监理方、营销方）、物业管理方等。同时，采用扁平化的柔性网络组织，可减少界面损失，提高决策效率与实施效果。参与成员所签合同与运作应符合整体目标，明确责任，分享利润。各方参与总体策划、进度控制与变更管理；承包商、供应商、物业管理方介入设计阶段，提高功能适应性、可维修性；设计单位介入施工阶段，参与施工方案论证。 流程集成
房地产工程全寿命过程包括工程决策阶段、实施阶段、使用阶段全过程管理。通过对时间空间、资源、组织进行科学配置，采取构建动态虚拟组织、商务合约、风险管理、考核评价策略，保证过程顺利实施。对工程项目各阶段、要素、层次活动进行计划、执行、检查与改进，达到绩优目标。实施阶段前期做好计划、设计方案，保证设计科学合理；建设中充分考虑施工技术、条件和人员等因素，优化流程，严格按照标准实施，确保质量和安全，控制成本和工期；建成使用后加强建筑物维修、保养，避免人为损坏，发挥良好使用功能。
顾客需求、竞争环境、信息技术的发展推动职能部门、组织内部、跨组织进行流程再造，如采用敏捷制造、准时生产、并行工程、价值链、客户关系管理方法。按照面向顾客与目标、柔性化与自动化的原则，对管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程等进行集成管理。
要素集成
以下对质量、成本、进度、安全、风险、资源要素进行集成管理研究。
质量管理是以顾客关注为焦点，按照“全过程、全员、全方位”部署，对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素进行系统管理，主要控制过程输入、控制点、接口和输出质量，持续改进，达到质量管理目标。业主、监理、设计、施工单位等主体协同做好全过程质量控制。设计质量环节有设计的策划、输入、活动、输出、评审、验证确认、变更控制。采购质量环节有确定采购的程序和要求、选择供应商、合同控制和验收。施工过程质量环节有施工目标实现策划、过程管理、改进、验证和防护；施工过程采取自主控制与监督控制相结合、事前预控与事中控制相结合、动态跟踪与纠偏控制相结合的方式进行质量控制。笔者在项目管理中坚持技术交底制、三检制、样板制、隐蔽工程检查制、申请审批制、旁站监督制、见证取样制、质量分析会制、专家论证制、巡检制等，保证了工作质量、工序质量、产品质量。
成本管理工作包括成本计划、控制、核算、分析、考核。项目实施中，依据合同、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料，运用价值工程和赢得值法等进行成本控制。按“低成本、高品质”要求，采取成本组织、技术、经济、合同等措施，加强成本管理，提高生产力与效益。依据会计核算、统计核算和业务核算的资料，运用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等进行成本分析。分阶段对成本降低额、降低率与综合效益进行审计、考核，发现偏离目标，及时采取奖惩与改善措施。笔者所经手项目（九台庄园、银城市场）采取优化方案、现场经费包干、阳光采购、精细管理、支付会签制等办法，取得近千万元的效益，并严格控制了成本；采用全面调研、资料核查、现场跟进、层层把关、精细复核、积极谈判等方法，严格按照法规、合同，审核工程预结算（近2亿元），均控制在允许偏差范围。
进度管理中，计划编制有文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。根据资源供应情况、活动的重要程度可选用平行法、序列法。平行法有最小总时差、最小的最早完成时间、最小的最迟完成时间、最小的最迟开始时间、资源进度方法等17种准则[4]。进度控制可采取大计划控制模式、高层领导进驻指挥模式、里程碑模式、分区控制模式（如流水、平行、多线方法）。项目实施中采取组织、技术、经济、管理等措施进行进度动态控制。
安全管理中，完善安全管理制度、组织、设施，加强各级安全教育培训与安全责任考核，建设单位与政府之间、承包单位之间、总分包之间、单位与员工之间签订安全责任书，并加强现场监管，加大整改力度。笔者单位每年举行安全生产知识竞赛、现场安全评比竞赛，全员参与意识与技能得到提高，近年未出现伤亡事故。
风险管理中，按照“全员、全过程、全要素”部署，对项目环境、组织、经济、管理等风险进行识别、评估、响应和控制。主要做好建立风险管理制度、组织、风险管理策略研究、制定应急计划、风险因素监控、应急演练与实施、投保、合同管理、变更管理、索赔及反索赔事宜。
资源管理包括对人力资源、材料、机械设备、技术、资金、自然与环境资源的统筹计划、配置、控制和处置。将资源进行优化组合、充分利用、动态监控，发挥最大效能，取得更好经济效益。以人为本，关注人的物质、精神需求，进行相关培训以提高职工素质与技能，重点建设复合型职业化项目管理队伍。融资渠道创新方式有成立房地产基金、私募基金、房地产投资信托基金、资产证券化（及海外上市）、入股银行及保险、供应链融资等。
产品技术集成
创新体系建设是一个系统工程，其以体系建设为保证，以机制建设为核心，以能力建设为目的。创新实践中，可通过并购、购买使用权、自己开发、合作开发或委托开发等渠道取得创新成果；可采用原创性应用、改型、功能集成与提升方法，形成标准与模块。
以“以人为本”为原则，针对房地产产品的自然属性、社会属性、经济属性，根据区位、功能、建筑风格、户型、景观与配套设施，设计特色房地产产品如：城市综合体、体验与休闲商业地产、文化旅游地产、养老地产、养生地产、儿童业态、产业地产、体育地产、农业地产、郊区造镇地产、海外地产。
围绕“科技、人文、绿色”等理念，以信息技术、开发工法、工艺革新手段进行技术创新。为节省综合成本、缩短工期，有利于安全文明施工，提高综合效益，积极采用高性能材料、低能耗材料、环保材料、可再生循环利用材料，如保温隔热粘土砖、再生墙体，提高钢材强度与混凝土强度；推行新技术，如采用粗直径钢筋直螺纹连接、清水混凝土模板、碗扣式脚手架、新能源技术（太阳能热水系统、光电屋面板、光电窗间墙、地热能、水能、风能）、绿色工程（大空间空调、透水砖、透水混凝土、环氧砂浆自流平地面、外墙自保温、幕墙、供热计量）[5]、节能玻璃和门窗、高效遮阳技术、垃圾生化处理和转化系统、自然通风强化系统、气候适应型围护结构、管道纯净水系统、中水回用系统、LED照明、饰面清水混凝土等技术。
信息化集成
工程项目管理信息网络系统有控制平台、概况信息、组织机构、任务管理、工程管理、协同办公、软件、法律法规、标准图集、规范、技术文件、新闻中心、视频监控、电子商务等。网络平台应具有开放性、安全性、兼容性、包容性、统一性；如为项目相关单位开发广域网，可构建纵向贯通，横向集成的信息管理平台。通过信息收集、加工、传输、存储、检索、输出和反馈等，实现规划设计数字化、施工可视化（远程动态监控）、管理信息化（如实现零距离管理）[6]，实现信息整合、知识共享、参与方协同，有利于流程优化、资源优化配置，有利于科学决策、控制风险、降低成本、缩短工期、提高质量与满意度。
结语
基于文化、机制、信息平台，房地产工程项目参建方建立柔性、扁平化的网络组织，通过“内化于心、固化于制、外化于行”，对项目全过程、全要素、全方位进行系统集成管理。这是应对知识经济时代市场挑战的管理法宝。通过效果指标测定、过程控制、绩效评价、纠正提高，进行流程优化、供应链整合、企业群协同，达到绩优集成目标。
参考文献
[1] 王中华，房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D]，中国社会科学院大学，2013。
[2] 成虎，建设项目全寿命期集成管理研究[D]，东南大学，2010。
[3] 傅道春，建筑业企业项目群管理模式研究[D]，同济大学，2006。
[4] 姚先成，工程项目管理创新——“5+3”工程项目管理模式研究与应用[M]，中国建筑工业出版社，2008。
[5] 刘志翔，老山自行车馆工程项目新技术应用[C]，见吴涛，北京奥运工程项目管理创新集，中国建筑工业出版社，2009。
[6] 吴涛，项目管理创新发展与建筑业转变发展方式[M]，中国建筑工业出版社，2013。
作者简介
崔超群，男，1973年出生，湖南益阳人，武汉大学工商管理硕士、中南大学工民建本科毕业，一级建造师、投资建设项目管理师，曾从业于建筑、监理、房地产单位，主持、参与了十多项大中型建设工作， 研究方向为房地产工程开发管理。
【关键词】房地产工程项目；集成管理；创新
随着市场机制完善、各种结构因素变化，我国房地产市场进入繁荣时期、散户时期。经济全球化环境下，房地产业进入全面竞争时代。用户需求全面升级，政策要求提高，技术含量需求提高，但房地产工程项目管理现状不容乐观：发展方式落后、产业集中度低、工业化水平低、标准化程度低、劳动生产率低、产值利润率低、工程交易成本高、风险大，难以实现预定目标。内外压力、动因推动房地产工程项目管理从分块碎片管理向集成管理创新转变。
按照科学、效率、实用、可推广的原则，运用整体论、系统论、控制论等理论与信息技术、并行建设、全寿命周期管理等方法，相关者协同合作，通过计划、组织、指挥、协调和控制活动，对工程项目范围、合同、质量、进度、成本、采购、安全、职业健康、环境、资源、信息、风险、沟通等内容进行管理，达到质量、工期、财务等目标，实现功能倍增、利益涌现。
本文对工程项目管理机制、目标、系统、组织、流程、要素、产品技术、信息集成创新进行研究。
机制集成
建立动力机制、运行机制、约束与激励机制、调控机制等综合机制，引导和制约项目决策，自我调节、高效运行，增强整体活力与应变能力。
组织与个人对超额利润的索取权是根本动力，通过组织保障，相关者直接驱动集成化创新。运行机制是组织的内在机能和运营主体机制，是组织的经营、技术、财务等系统运行中各环节内部以及各环节之间的相互关联、相互制约的工作方式。 约束激励机制包括约束机制、考核激励机制、利益分配机制。调控机制包括决策机制、过程效度调控机制、合作机制、协调沟通机制、风险管理机制、冲突处理机制、阳光机制。
笔者在项目管理中实行阳光机制——重点工程立项制、造价“背靠背”编制制、投标企业诚信承诺制、评价约束激励制、招标开标把关制、合同审批制、变更会签制、廉政责任追究制，保证了各环节的健康运作。
目标集成
首先，进行机会识别。利用机会特征与来源进行机会挖掘。机会认知特征有客观性、感知性、隐没性、风险性，分布特征有周期性、长期性、整体性、非均衡性、条件支撑性、动态性。机会来源途径有主体与对象、物质与文化、结构与管理、竞争与周期。在开发各阶段采用批判、多角度方法，研究社会、产业、技术变化、竞争与外部环境对机会的影响，调动各相关组织、成员进行机会识别与分析[1]。
然后，根据市场需求、环境、条件确定目标与分项指标。工程项目目标有质量、时间、财务、安全文明、相关方满意、可持续发展目标[2]。质量目标包括设计、施工、运行阶段质量目标。时间目标包括基本时间、工程寿命、产品市场周期。财务目标包括全寿命费用、收益、投资回报率。安全文明目标包括伤亡事故控制指标、安全达标、文明施工、安全设施完好、安全教育、持证上岗、环境与卫生。相关方满意目标包括投资者、用户、业主、承包商与供应商、政府、生产者、周边组织的期望目标。可持续性发展目标包括经济、社会、环境、资源目标。
采用运筹多目标规划法，以进度为主线，以质量与成本为核心，以安全作为保障，建立项目目标一体化集成管理体系。
系统集成
基于标准化管理，通过供应链、工程项目群的协同管理进行项目系统集成。
按照“系统、科学、实用”要求，构建工作标准、管理标准、技术标准。各项标准使管理活动细化、精化、专业化。通过建立标准化管理体系与组织结构，领导挂帅，进行宣传引导，样板引路，突出重点，做好约束、激励、提升工作。比如万科集团，历经标准化部品应用阶段、标准化项目设计应用阶段，进入了工业化住宅技术应用阶段，效果显著。
项目参建方根据其核心能力，结合市场机会确定业务范围。在需求驱动下，参建方分工合作，形成战略伙伴关系，以资金流、项目流、服务流或信息流为媒介，将各自专长业务集成，实现供应链增值。实践中，施工总承包方可以技术、融资投入，与投资方、业主、开发方、银行、政府合作，将技术资本、产业资本与金融资本整合，获得竞争优势。
依据对象、客户、技术、资源、市场、事业等特征，将多个工程项目集成为工程项目群[3]，与不集群方案比较，对过程、结果进行成本效益分析，采取改进措施，可促进知识集聚、提升整体效益。
组织集成
运用统一的管理理念、目标，基于信息系统平台进行组织，选用合适的运作模式、建设方式、项目分解规则，进行企业内业务优化、企业群优化及供应链优化，形成以绩效为中心的网络化战略合作联盟。
推行项目法人责任制，提倡投资主体多元化，创新融资与建设管理方式，带动建设、资本、技术、运营等集成管理。建设管理方式可采用建设-转让、建设-拥有-经营、建设-经营-转让、建设-拥有-经营-转让、购买-经营-转让、整顿-经营-转让方式。推行工程总承包：设计-采购-建设、采购-施工、设计-施工、设计-采购、施工总承包管理、代建制。根据情况，不同层次或同层次企业组成联合体承包，进行工程项目总控管理。
建立工程项目联合协调管理机构，成员有业主方、开发方、项目管理方（如设计方、施工方、供应商、监理方、营销方）、物业管理方等。同时，采用扁平化的柔性网络组织，可减少界面损失，提高决策效率与实施效果。参与成员所签合同与运作应符合整体目标，明确责任，分享利润。各方参与总体策划、进度控制与变更管理；承包商、供应商、物业管理方介入设计阶段，提高功能适应性、可维修性；设计单位介入施工阶段，参与施工方案论证。 流程集成
房地产工程全寿命过程包括工程决策阶段、实施阶段、使用阶段全过程管理。通过对时间空间、资源、组织进行科学配置，采取构建动态虚拟组织、商务合约、风险管理、考核评价策略，保证过程顺利实施。对工程项目各阶段、要素、层次活动进行计划、执行、检查与改进，达到绩优目标。实施阶段前期做好计划、设计方案，保证设计科学合理；建设中充分考虑施工技术、条件和人员等因素，优化流程，严格按照标准实施，确保质量和安全，控制成本和工期；建成使用后加强建筑物维修、保养，避免人为损坏，发挥良好使用功能。
顾客需求、竞争环境、信息技术的发展推动职能部门、组织内部、跨组织进行流程再造，如采用敏捷制造、准时生产、并行工程、价值链、客户关系管理方法。按照面向顾客与目标、柔性化与自动化的原则，对管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程等进行集成管理。
要素集成
以下对质量、成本、进度、安全、风险、资源要素进行集成管理研究。
质量管理是以顾客关注为焦点，按照“全过程、全员、全方位”部署，对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素进行系统管理，主要控制过程输入、控制点、接口和输出质量，持续改进，达到质量管理目标。业主、监理、设计、施工单位等主体协同做好全过程质量控制。设计质量环节有设计的策划、输入、活动、输出、评审、验证确认、变更控制。采购质量环节有确定采购的程序和要求、选择供应商、合同控制和验收。施工过程质量环节有施工目标实现策划、过程管理、改进、验证和防护；施工过程采取自主控制与监督控制相结合、事前预控与事中控制相结合、动态跟踪与纠偏控制相结合的方式进行质量控制。笔者在项目管理中坚持技术交底制、三检制、样板制、隐蔽工程检查制、申请审批制、旁站监督制、见证取样制、质量分析会制、专家论证制、巡检制等，保证了工作质量、工序质量、产品质量。
成本管理工作包括成本计划、控制、核算、分析、考核。项目实施中，依据合同、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料，运用价值工程和赢得值法等进行成本控制。按“低成本、高品质”要求，采取成本组织、技术、经济、合同等措施，加强成本管理，提高生产力与效益。依据会计核算、统计核算和业务核算的资料，运用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等进行成本分析。分阶段对成本降低额、降低率与综合效益进行审计、考核，发现偏离目标，及时采取奖惩与改善措施。笔者所经手项目（九台庄园、银城市场）采取优化方案、现场经费包干、阳光采购、精细管理、支付会签制等办法，取得近千万元的效益，并严格控制了成本；采用全面调研、资料核查、现场跟进、层层把关、精细复核、积极谈判等方法，严格按照法规、合同，审核工程预结算（近2亿元），均控制在允许偏差范围。
进度管理中，计划编制有文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。根据资源供应情况、活动的重要程度可选用平行法、序列法。平行法有最小总时差、最小的最早完成时间、最小的最迟完成时间、最小的最迟开始时间、资源进度方法等17种准则[4]。进度控制可采取大计划控制模式、高层领导进驻指挥模式、里程碑模式、分区控制模式（如流水、平行、多线方法）。项目实施中采取组织、技术、经济、管理等措施进行进度动态控制。
安全管理中，完善安全管理制度、组织、设施，加强各级安全教育培训与安全责任考核，建设单位与政府之间、承包单位之间、总分包之间、单位与员工之间签订安全责任书，并加强现场监管，加大整改力度。笔者单位每年举行安全生产知识竞赛、现场安全评比竞赛，全员参与意识与技能得到提高，近年未出现伤亡事故。
风险管理中，按照“全员、全过程、全要素”部署，对项目环境、组织、经济、管理等风险进行识别、评估、响应和控制。主要做好建立风险管理制度、组织、风险管理策略研究、制定应急计划、风险因素监控、应急演练与实施、投保、合同管理、变更管理、索赔及反索赔事宜。
资源管理包括对人力资源、材料、机械设备、技术、资金、自然与环境资源的统筹计划、配置、控制和处置。将资源进行优化组合、充分利用、动态监控，发挥最大效能，取得更好经济效益。以人为本，关注人的物质、精神需求，进行相关培训以提高职工素质与技能，重点建设复合型职业化项目管理队伍。融资渠道创新方式有成立房地产基金、私募基金、房地产投资信托基金、资产证券化（及海外上市）、入股银行及保险、供应链融资等。
产品技术集成
创新体系建设是一个系统工程，其以体系建设为保证，以机制建设为核心，以能力建设为目的。创新实践中，可通过并购、购买使用权、自己开发、合作开发或委托开发等渠道取得创新成果；可采用原创性应用、改型、功能集成与提升方法，形成标准与模块。
以“以人为本”为原则，针对房地产产品的自然属性、社会属性、经济属性，根据区位、功能、建筑风格、户型、景观与配套设施，设计特色房地产产品如：城市综合体、体验与休闲商业地产、文化旅游地产、养老地产、养生地产、儿童业态、产业地产、体育地产、农业地产、郊区造镇地产、海外地产。
围绕“科技、人文、绿色”等理念，以信息技术、开发工法、工艺革新手段进行技术创新。为节省综合成本、缩短工期，有利于安全文明施工，提高综合效益，积极采用高性能材料、低能耗材料、环保材料、可再生循环利用材料，如保温隔热粘土砖、再生墙体，提高钢材强度与混凝土强度；推行新技术，如采用粗直径钢筋直螺纹连接、清水混凝土模板、碗扣式脚手架、新能源技术（太阳能热水系统、光电屋面板、光电窗间墙、地热能、水能、风能）、绿色工程（大空间空调、透水砖、透水混凝土、环氧砂浆自流平地面、外墙自保温、幕墙、供热计量）[5]、节能玻璃和门窗、高效遮阳技术、垃圾生化处理和转化系统、自然通风强化系统、气候适应型围护结构、管道纯净水系统、中水回用系统、LED照明、饰面清水混凝土等技术。
信息化集成
工程项目管理信息网络系统有控制平台、概况信息、组织机构、任务管理、工程管理、协同办公、软件、法律法规、标准图集、规范、技术文件、新闻中心、视频监控、电子商务等。网络平台应具有开放性、安全性、兼容性、包容性、统一性；如为项目相关单位开发广域网，可构建纵向贯通，横向集成的信息管理平台。通过信息收集、加工、传输、存储、检索、输出和反馈等，实现规划设计数字化、施工可视化（远程动态监控）、管理信息化（如实现零距离管理）[6]，实现信息整合、知识共享、参与方协同，有利于流程优化、资源优化配置，有利于科学决策、控制风险、降低成本、缩短工期、提高质量与满意度。
结语
基于文化、机制、信息平台，房地产工程项目参建方建立柔性、扁平化的网络组织，通过“内化于心、固化于制、外化于行”，对项目全过程、全要素、全方位进行系统集成管理。这是应对知识经济时代市场挑战的管理法宝。通过效果指标测定、过程控制、绩效评价、纠正提高，进行流程优化、供应链整合、企业群协同，达到绩优集成目标。
参考文献
[1] 王中华，房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D]，中国社会科学院大学，2013。
[2] 成虎，建设项目全寿命期集成管理研究[D]，东南大学，2010。
[3] 傅道春，建筑业企业项目群管理模式研究[D]，同济大学，2006。
[4] 姚先成，工程项目管理创新——“5+3”工程项目管理模式研究与应用[M]，中国建筑工业出版社，2008。
[5] 刘志翔，老山自行车馆工程项目新技术应用[C]，见吴涛，北京奥运工程项目管理创新集，中国建筑工业出版社，2009。
[6] 吴涛，项目管理创新发展与建筑业转变发展方式[M]，中国建筑工业出版社，2013。
作者简介
崔超群，男，1973年出生，湖南益阳人，武汉大学工商管理硕士、中南大学工民建本科毕业，一级建造师、投资建设项目管理师，曾从业于建筑、监理、房地产单位，主持、参与了十多项大中型建设工作， 研究方向为房地产工程开发管理。