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摘要：中国房地产企业蓬勃发展的同时，人力资源管理中存在的问题正日益凸显，甚至成为制约企业进一步发展的障碍。本文以人力资源六大模块作为理论依据，对房产企业人力资源管理的现状进行了分析，指出其中的六大问题：人力资源管理总体规划薄弱、招聘平台缺乏、培训教育不足、绩效考评陈旧、薪酬福利功利和企业文化缺失。并针对这些问题提出纳入企业战略规划、创新人才招聘模式、完善内部培训制度、健全企业考评体系和培育优秀企业文化等五个方面的改进措施，以期达到房地产企业人力资源管理优化的目的。
关键词：房地产 人力资源 六大问题 对策
随着我国社会经济的持续稳定发展，房地产行业也和其他行业一样步入一种新常态。现有一二手房产库存远远大于市场需求，由此，房地产业链的重新梳理塑造和房企相应转型升级理应加速展开，房地产市场也随之正在不断完善成熟。
传统房企将逐步退出市场，新兴房地产企业将取而代之，房地产行业市场结构正由垄断竞争走向寡头垄断。企业规模日渐壮大，人员流动性也大大增加，这些特点进一步提升了房地产业人力资源管理工作的难度。正是这些变化，该行业也呈现出员工年轻化、人才密集化等各类特点。
房产企业经营的不动产价值在于区位因素，进而也要求从业人员需要在市场调研、项目选择、营销策划等企业经营决策环节上具备与之相匹配的能力和把握市场需求的能力。同时房地产企业是人员密集企业，人才需求的分布又存在于各领域各层次，既需要专家，也需要专业技术人员，还需要学历不高实践经验丰富的技术工人。综上所述，房企对于人员具有下列需求：（1）项目策划能力强；（2）善于策略创新；（3）人文知识丰富；（4）具备扎实的专业知识；（5）学习新生事物的能力。
基于上述需求，该行业人力资源表现出以下几个特点：
人员构成庞杂。房地产行业中是既有专家型人才，也需要实践型的技术工人，人员构成无论从学历到工作经验还是人才特征方面，跨度都相当巨大。
人员总体年轻化。住建部人力资源开发中心对我国300家房地产企业调研中指出：在珠三角国有上市公司中，35岁以下的员工约占一半；长三角区域有63.3%的员工处于35岁以下。与其他行业相比，房产行业员工中青年人居多。
现有人员经验不足。通过调研可以发现，房产企业中工作经验低于五年的员工大约占整个企业的63.7%。可见人才结构低经验化的特点在整个房产行业中都很突出。
综合型专业型人才紧缺。房地产行业形成时间较短，在高利润率的刺激下，该行业从业人数骤增，再加上进入门槛较低，人员流动性较大，难以培养大量高素质的人才队伍，在短期内无法满足行业发展需要。目前我国房地产从业人员的学历水平主要集中在初中到大学专科之间，整体学历结构偏低。高学历，经验丰富的中高级管理人才整体缺口在25%左右。
人力资源管理理论将企业人力资源分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）员工关系管理。本文将从这几个模块细致分析房地产企业人力资源管理问题，并给出相应对策。
房企的人力资源规划普遍较为薄弱，更多偏重于短期市场目标和经营效益，缺乏总体规划和有效的制度维系，认知还仅仅停留在初期水平，管理难于与现代化市场环境相趋势，导致管理工作出现各类问题。与此同时，很多企业都未形成一整套行之有效的人力资源管理机制，在多方面存在漏洞，不能有效全面发挥人力资源管理的价值。
目前我国房地产业突飞猛进，急需大量适合的工作者。但在现实中，招聘往往不能与企业自身实际有机结合，导致房地产从业人员学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例较低等现象，这样的招聘平台和招聘模式很难适应企业当前发展的新形势和新要求。
国内房企培训工作普遍情况是：忽视对员工职业学习规划的管理；个人发展目标与组织战略目标不能有机统一。实际上将企业战略目标管理与员工个人目标相结合，是一个很好地提升员工工作粘性的手段，忽视这种手段，最终导致员工逐渐丧失职业满足感，离开企业，企业再次重新招人，白白增加了用工成本。
房地产行业常常与地域经济发展程度相同步，各地经济差异使不同区域房地产企业员工的绩效考核标准也不同。现有考核形式和内容也过于简单，考核最终结果给人带来不公正感，最终会致使管理层员工和基层员工的工资产生巨大差距。薪资的显著差异进而会造成员工心理的不平衡，导致人才流失。
房地产企业考核绩效时，考核目标虽名义上与工作指标相关联，但考核标准上下浮动不大，部门同事间差距无法体现差异性。最终导致绩效好与坏都一个样，对绩优的员工而言，起不到应有的激励作用。马斯洛曾提出需要层次理论，将人的需要从低到高依次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有低层次需要相对满足了，才会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就替代原先动力就成为新的动力。借用该理论进行分析，对于一些中高层需求较高的员工来说，薪酬并不能满足他们的需求，更好的职业发展机会才是动力。过度机械死板地将薪酬福利与工作指标挂钩，既无法淘汰那些绩效差的员工，也不可能长期激励那些绩效优的员工，难以形成持久的激励。
很多房企缺乏正确的人才观，致使管理方式不能真正满足人才的全面发展需要。使用物质刺激，利用高薪引进外部人才，却在同时又忽视了企业员工自身职业生涯发展需要，不能有效地发掘内部人才。缺少树立优秀的企业文化，最终导致各类人才不能全身心投入到企业的发展中。
房地产企业人力资源管理现阶段要转变原来的管理方式，把人力资源管理放在企业发展战略的重要地位之上。
根据不同层次岗位制定不同的选择人才方式，基础岗位可以采取招聘外部人员；而中高层岗位，需要较高的行业经验和管理能力，更多的可以采取内部推荐，完善企业内部培训机制，构建合理的人才储备梯队，提升整个企业的人才队伍素质。
大胆采用竞争上岗等人才开发方式，激发企业内部活力，促进企业发展。通过运用科学的绩效考评机制，在极大调动员工工作热情的同时，还可以吸引高素质企业精英接踵而至，从而形成良性循环。
建立有效培训体系。首先，可以引入外部培训课程，结合不同层次类型的人员建立相匹配的培训课程。其次，为中高层管理者提供培训基金，鼓励中高层管理者通过业余时间自学和培训，优化知识结构，从而加强实际工作能力。对于专业技术人员，应鼓励他们积极参加与职业相关的专业技能培训和考试，对于能够获得相应资格证书的予以奖勵和晋升。
适时使用人力资源外包，外包服务能减轻房地产企业人力资源经理们的工作负荷，使得他们能够有更多的精力从事更有价值和具有战略意义的工作。人力资源外包服务在西方发达国家普及率较高，为了能使我国在这方面与世界接轨，使用外包服务将成为我国房地产企业人力资源管理职能转变的一个重要方向。
企业可以考虑通过建立“利益共同体”的方式，为员工创造职业生涯发展图景，提高职工满意度。员工在与企业共同发展之时，也能感受到企业在为自身职业发展考虑；在组织结构上适当放权，通过给予高层员工期权或者让员工直接参与决策，增强员工的工作成就感。
房地产企业的蓬勃发展正是国内经济快速增长的缩影，也是诸多企业管理过程中存在问题的投射。从人力资源六大问题出发，完善招聘、培训、薪酬和考评体系，更好地将企业战略目标与员工自身发展联系在一起，才能真正领会到“人才资源是第一资源”的深刻含义。
[1]乔晓刚，阮连法.浅析我国房地产业发展现状[J].中国市场2011（09）：6-9.
[2]宋连霞，程浩岩，杨先花.创新房地产企业人力资源管理机制[J].房地产市场 2015（09）：3-13.
[3]孟莉.房地产企业人力资源管理现状及对策分析[J].现代商贸工业.2010（19）：176-177.
关键词：房地产 人力资源 六大问题 对策
一、中国房地产企业的特点
随着我国社会经济的持续稳定发展，房地产行业也和其他行业一样步入一种新常态。现有一二手房产库存远远大于市场需求，由此，房地产业链的重新梳理塑造和房企相应转型升级理应加速展开，房地产市场也随之正在不断完善成熟。
传统房企将逐步退出市场，新兴房地产企业将取而代之，房地产行业市场结构正由垄断竞争走向寡头垄断。企业规模日渐壮大，人员流动性也大大增加，这些特点进一步提升了房地产业人力资源管理工作的难度。正是这些变化，该行业也呈现出员工年轻化、人才密集化等各类特点。
二、房地产企业人力资源管理的现状
房产企业经营的不动产价值在于区位因素，进而也要求从业人员需要在市场调研、项目选择、营销策划等企业经营决策环节上具备与之相匹配的能力和把握市场需求的能力。同时房地产企业是人员密集企业，人才需求的分布又存在于各领域各层次，既需要专家，也需要专业技术人员，还需要学历不高实践经验丰富的技术工人。综上所述，房企对于人员具有下列需求：（1）项目策划能力强；（2）善于策略创新；（3）人文知识丰富；（4）具备扎实的专业知识；（5）学习新生事物的能力。
基于上述需求，该行业人力资源表现出以下几个特点：
人员构成庞杂。房地产行业中是既有专家型人才，也需要实践型的技术工人，人员构成无论从学历到工作经验还是人才特征方面，跨度都相当巨大。
人员总体年轻化。住建部人力资源开发中心对我国300家房地产企业调研中指出：在珠三角国有上市公司中，35岁以下的员工约占一半；长三角区域有63.3%的员工处于35岁以下。与其他行业相比，房产行业员工中青年人居多。
现有人员经验不足。通过调研可以发现，房产企业中工作经验低于五年的员工大约占整个企业的63.7%。可见人才结构低经验化的特点在整个房产行业中都很突出。
综合型专业型人才紧缺。房地产行业形成时间较短，在高利润率的刺激下，该行业从业人数骤增，再加上进入门槛较低，人员流动性较大，难以培养大量高素质的人才队伍，在短期内无法满足行业发展需要。目前我国房地产从业人员的学历水平主要集中在初中到大学专科之间，整体学历结构偏低。高学历，经验丰富的中高级管理人才整体缺口在25%左右。
人力资源管理理论将企业人力资源分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）员工关系管理。本文将从这几个模块细致分析房地产企业人力资源管理问题，并给出相应对策。
三、问题分析
房企的人力资源规划普遍较为薄弱，更多偏重于短期市场目标和经营效益，缺乏总体规划和有效的制度维系，认知还仅仅停留在初期水平，管理难于与现代化市场环境相趋势，导致管理工作出现各类问题。与此同时，很多企业都未形成一整套行之有效的人力资源管理机制，在多方面存在漏洞，不能有效全面发挥人力资源管理的价值。
目前我国房地产业突飞猛进，急需大量适合的工作者。但在现实中，招聘往往不能与企业自身实际有机结合，导致房地产从业人员学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例较低等现象，这样的招聘平台和招聘模式很难适应企业当前发展的新形势和新要求。
国内房企培训工作普遍情况是：忽视对员工职业学习规划的管理；个人发展目标与组织战略目标不能有机统一。实际上将企业战略目标管理与员工个人目标相结合，是一个很好地提升员工工作粘性的手段，忽视这种手段，最终导致员工逐渐丧失职业满足感，离开企业，企业再次重新招人，白白增加了用工成本。
房地产行业常常与地域经济发展程度相同步，各地经济差异使不同区域房地产企业员工的绩效考核标准也不同。现有考核形式和内容也过于简单，考核最终结果给人带来不公正感，最终会致使管理层员工和基层员工的工资产生巨大差距。薪资的显著差异进而会造成员工心理的不平衡，导致人才流失。
房地产企业考核绩效时，考核目标虽名义上与工作指标相关联，但考核标准上下浮动不大，部门同事间差距无法体现差异性。最终导致绩效好与坏都一个样，对绩优的员工而言，起不到应有的激励作用。马斯洛曾提出需要层次理论，将人的需要从低到高依次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有低层次需要相对满足了，才会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就替代原先动力就成为新的动力。借用该理论进行分析，对于一些中高层需求较高的员工来说，薪酬并不能满足他们的需求，更好的职业发展机会才是动力。过度机械死板地将薪酬福利与工作指标挂钩，既无法淘汰那些绩效差的员工，也不可能长期激励那些绩效优的员工，难以形成持久的激励。
很多房企缺乏正确的人才观，致使管理方式不能真正满足人才的全面发展需要。使用物质刺激，利用高薪引进外部人才，却在同时又忽视了企业员工自身职业生涯发展需要，不能有效地发掘内部人才。缺少树立优秀的企业文化，最终导致各类人才不能全身心投入到企业的发展中。
四、解决问题的对策
房地产企业人力资源管理现阶段要转变原来的管理方式，把人力资源管理放在企业发展战略的重要地位之上。
根据不同层次岗位制定不同的选择人才方式，基础岗位可以采取招聘外部人员；而中高层岗位，需要较高的行业经验和管理能力，更多的可以采取内部推荐，完善企业内部培训机制，构建合理的人才储备梯队，提升整个企业的人才队伍素质。
大胆采用竞争上岗等人才开发方式，激发企业内部活力，促进企业发展。通过运用科学的绩效考评机制，在极大调动员工工作热情的同时，还可以吸引高素质企业精英接踵而至，从而形成良性循环。
建立有效培训体系。首先，可以引入外部培训课程，结合不同层次类型的人员建立相匹配的培训课程。其次，为中高层管理者提供培训基金，鼓励中高层管理者通过业余时间自学和培训，优化知识结构，从而加强实际工作能力。对于专业技术人员，应鼓励他们积极参加与职业相关的专业技能培训和考试，对于能够获得相应资格证书的予以奖勵和晋升。
适时使用人力资源外包，外包服务能减轻房地产企业人力资源经理们的工作负荷，使得他们能够有更多的精力从事更有价值和具有战略意义的工作。人力资源外包服务在西方发达国家普及率较高，为了能使我国在这方面与世界接轨，使用外包服务将成为我国房地产企业人力资源管理职能转变的一个重要方向。
企业可以考虑通过建立“利益共同体”的方式，为员工创造职业生涯发展图景，提高职工满意度。员工在与企业共同发展之时，也能感受到企业在为自身职业发展考虑；在组织结构上适当放权，通过给予高层员工期权或者让员工直接参与决策，增强员工的工作成就感。
五、结语
房地产企业的蓬勃发展正是国内经济快速增长的缩影，也是诸多企业管理过程中存在问题的投射。从人力资源六大问题出发，完善招聘、培训、薪酬和考评体系，更好地将企业战略目标与员工自身发展联系在一起，才能真正领会到“人才资源是第一资源”的深刻含义。
参考文献
[1]乔晓刚，阮连法.浅析我国房地产业发展现状[J].中国市场2011（09）：6-9.
[2]宋连霞，程浩岩，杨先花.创新房地产企业人力资源管理机制[J].房地产市场 2015（09）：3-13.
[3]孟莉.房地产企业人力资源管理现状及对策分析[J].现代商贸工业.2010（19）：176-177.